Джереми Хоуп - Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке

Подождите немного. Документ загружается.

72 Финансовый директор новой эпохи

контроль. При наличии только трех управленческих уровней просто

нет места для подтасовок и манипуляций с цифрами. Компании

удалось добиться большей прозрачности. Система контроля более

не предполагает использование «зеркала заднего вида» и сравнений

с бюджетом; механизмы контроля работают на уровне информации о

том, что происходит в данный момент. Поэтому успешное обеспечение

прозрачности полностью зависит от быстрой (в режиме он-лайн),

открытой (когда каждый получает одну и ту же информацию в одно

и то же время) и комплексной (предполагающей удовлетворение всех

потребностей конечных пользователей) информационной системы.

И при этом такие системы не используются старшими руководителями

для регламентации деятельности на местах. Они просто отслеживают

и наблюдают складывающиеся тенденции в объемах сделок, приходах

и уходах клиентов, прибылях, получаемых от клиентов, прибылях

подразделений, ценовых моделях, производительности и во многих

других областях. Если региональный контролер видит, что показатели

прибыли подразделения двигаются не в том направлении, он просто

сообщает об этом управляющему подразделением. И это все. Теперь

уже управляющий определяет — будет он предпринимать какие-либо

действия или нет. Подобный подход является признанием того факта,

что настоящее искусство управления состоит в выявлении необычных

тенденций или событий и в осуществлении определенных действий

прежде, чем появятся реальные проблемы. Урок состоит в использо-

вании знаний в разумных пределах (то есть в выявлении макротен-

денций и управлении рисками в рамках группы) для поддержки и раз-

вития людей, а не для установления контроля над ними.

Нынешний финансовый директор Леннарт Франке является

преданным сторонником такого подхода к управлению. Он объяс-

няет, каким образом он борется за сохранение и, где возможно, и за

улучшение модели.

Мы постоянно пытаемся упрощать процессы настолько, насколько

это возможно. Я приведу пример. Одной из важных операций,

осуществляемой в нашем отделе, является предоставление высшему

Глава 1. Финансовый директор — освободитель

руководству месячного отчета, который на самом деле не содержит

каких бы то ни было результативных показателей. Но в нем указыва-

ется соответствующая информация об эффективности работы наших

различных коммерческих проектов с точки зрения валового дохода.

Отчет также предоставляет данные о торговом обороте и обороте в

различных сегментах. Мы готовим его здесь, в моем отделе. Затем я

изучаю его сам, редактирую, не только добавляя новые данные, но и

удаляя ту информацию, которую считаю менее важной. Итак, мы все

время пытаемся — и в общем, небезуспешно — сохранять постоянный

объем отчета.

Я также ежедневно чувствую необходимость проявления осторож-

ности в том, что касается новых систем, которые не только не нужны,

но, наоборот, усложняют процессы. Например, мы скептически отно-

симся к таким время от времени появляющимся на рынке системам,

как сбалансированная система показателей. Наша система управлен-

ческого контроля не слишком сильно изменилась за последние 35 лет.

Она выстояла в процессе существенных преобразований как на рынке,

так и в бизнес-среде. Мы пережили несколько крупных финансовых

скандалов, периоды отсутствия регулирования. Кривая экономи-

ческого цикла прошла пять или шесть раз через крайние низкие и

крайние высокие точки с тех пор, как мы начали управлять банком

на основании модели децентрализации. Я думаю, это доказывает то,

что мы обладаем системой, которая вышла победительницей из самых

различных испытаний. Это означает, что мы не должны отслеживать

все новые тенденции в области бизнес-стратегии или систем управ-

ленческого контроля. Когда на рынок была представлена сбаланси-

рованная система показателей, мы увидели, что в ней были и до сих

пор остаются некоторые концепции, которые мы уже использовали

в своей работе на протяжении некоторого времени. Например, мы

всегда четко представляли свою цель (стать лучшим банком в нашем

сегменте) и всегда соотносили наши критерии и действия с этой

целью. Новые технологии, безусловно, работают на централизацию.

Некоторые компании используют их, чтобы не позволить людям на

передовой принимать решения. Это отрицает все то, во что мы верим.

Если вы не сможете сопротивляться этим нововведениям, то станете

их пленником [30].

74 Финансовый директор новой эпохи

Книги по менеджменту и различные журналы полны историй

успеха, которые говорят в пользу тех или иных моделей управ-

ления, но сколько можно назвать компаний, которые вот уже на

протяжении 30 лет опережают своих конкурентов, не имея при это

доминирующего положения на рынке или других особенных преиму-

ществ? Если мы посмотрим на результаты, полученные благодаря

модели управления, созданной на основе концепции Уолландера в

Handelsbanken, то ее выгоды станут очевидны. Прибыль акционеров

поднялась на небывалую высоту (на 33 % выше, чем у его ближай-

шего конкурента). Рейтинг, присвоенный агентством Moody's (Aal),

ставит банк на третье место в Европе. Талантливые выпускники

хотят работать в Handelsbanken больше, чем в каких-либо других

финансовых институтах — не потому, что банк предлагает высокие

зарплаты и льготы, но потому что молодым менеджерам позволяют

«вести свой собственный бизнес» внутри децентрализованной

системы. Текучесть кадров находится на низком уровне (около 3 %),

что говорит. о_высокой степени удовлетворения сотрудников (сокра-

щений не производится).

По двум ключевым критериям — соотношение затрат к общей

стоимости активов и соотношение затрат к доходам

—

Handelsbanken

является самым рентабельным в Европе.

2004 году он достиг соот-

ношения затрат к доходам на уровне 45 %, тогда как у большинства

других международных банков этот показатель составляет свыше

60 %. Одна из причин состоит в том, что в Handelsbanken расходы

постоянно ставятся под сомнение, а не защищаются, как это проис-

ходит в бюджетной системе; другая — в том, что «плохие долги»

сокращены до минимума, в основном благодаря политике банка,

заключающейся в передаче ответственности по кредитам людям на

передовой. Вследствие того, что все клиенты «принадлежат» подраз-

делениям (независимо от места осуществления сделки), и сотруд-

ники подразделений быстро принимают решения, руководствуясь

индивидуальным подходом к решению вопросов, количество жалоб

минимально, и банк постоянно занимает первые места в Швеции

в опросах о степени удовлетворенности клиентов. Один такой

Глава 1. Финансовый директор — освободитель

опрос показал, что 38 % шведов не против поменять свой банк

на Handelsbanken. И всего лишь 11 % заявили о другом выборе.

Большое внимание уделяется личной ответственности, особенно

в том, что касается общения с клиентами. Половина сотрудников

Handelsbanken имеют полномочия принимать решения о предо-

ставлении кредитов. Это означает, что клиенты получают ответы

на свои запросы очень быстро. Знание индивидуальных потреб-

ностей клиентов и возможность учитывать их при формировании

продукта являются важными компонентами повышения степени

удовлетворенности.

Обеспечение функционирования простой, автономной

модели управления в Guardian Industries

Чтобы вы не решили, будто описанная выше модель управления

может процветать только в такой среде, отличающейся высокой

степенью доверия, как скандинавские страны, приведем пример с

Guardian Industries, замечательно иллюстрирующий возможности

функционирования такой модели в Северной Америке (и в рамках

производственного сегмента!). Результат тот же. Guardian Industries

производит продукцию из листового полированного стекла для

торговли, автомобильной промышленности и строительства.

Компания является одним из ведущих производителей флоат-стекла

в мире, с оборотом около 5 млрд долл., 19

ООО

сотрудников и опера-

циями в более чем 50 странах. Она работает на чрезвычайно неста-

бильных и конкурентных рынках, где большие средства вкладыва-

ются в автоматизацию. Несмотря на то что в течение 15 лет (в 1960-х

и 1970-х) Guardian Industries была публичной компанией, сейчас она

находится в частных руках. Ее владельцем является Уильям Дэвидсон,

один из богатейших людей в США.

Как и в случае с Handelsbanken, в Guardian Industries применя-

ется децентрализованная модель управления. Успех компании

объясняется сильной корпоративной культурой, которая стиму-

лирует личную ответственность, взаимное доверие и постоянное

Финансовый директор новой эпохи

улучшение. Среди основных компонентов — гибкий процесс

планирования, высокое чувство ответственности у всех служащих

и наличие системы признаний и поощрений, построенной больше

на основании ценности сотрудника, нежели на его позиции в

компании. Вместе с активным неприятием бюрократии и бюджетов

Дэвидсон понимает, что стиль управления компанией будто это

единая семья стимулирует творческий потенциал и устанавливает

культуру групповой ответственности. Он не хочет, чтобы его люди

говорили «мы из корпоративного центра», как будто это признак

власти.

Несмотря на свои масштабы, компания оперирует четкими,

простыми правилами управления при отсутствии властных структур

высокого уровня. Ее сотрудники разделяют философию Дэвидсона

о том, что бюрократия убивает творчество и является препятствием

на пути деятельности. Следствия такого мировоззрения — иско-

ренение официальных программных заявлений, организационных

схем и расписаний, руководств по корпоративной политике и всего

этого бюрократического багажа, включая спуск контрольных пока-

зателей сверху вниз и составление бюджета. В Guardian люди оцени-

ваются по их результатам, а не по благим намерениям. Такой подход

позволяет компании вот уже на протяжении 45 лет обеспечивать

постоянный рост доходов.

* * *

Чтобы освободиться от общепринятых методик и систем, необ-

ходима вера в успех и сильный дух. Но финансовые директора уже

должны воодушевиться примерами компаний, которые все эти изме-

нения пробуют на себе. Многие осознают существование информа-

ционной перегрузки, некоторые соблазняются очередной панацеей

от всех бед или внедряют различные информационные системы. Но

всем им придется признать изменения в том, что касается видения

роли финансового отдела. Менеджеры всех уровней в компании

должны понять, что финансовый директор и его команда намерены

сократить объем низкопроизводительной работы, которая всех

раздражает, повысить ставки и создать предпосылки (и авторитет)

Глава 1. Финансовый директор — освободитель

для того, чтобы выполнять функции аналитиков и советников. Они

готовы войти в команду по развитию бизнеса в качестве надежных

и ценных партнеров.

Краткая памятка для финансового директора

• Возглавьте поход против усложнения процессов. Сделайте вашей

целью такие концепции, как четкость, простота, прозрачность и фи-

нансовая ответственность.

• Стремитесь сформировать единый и интегрированный групповой

план счетов, но откажитесь от излишней регламентации. Органи-

зуйте управление данными на соответствующем уровне внутри

организации. Сконцентрируйте внимание старших руководителей и

совет директоров на комплексной картине деятельности компании.

• Отделите сигналы от шумовых помех. Рассматривайте деятельность

и финансовую информацию как модели и тенденции и разбирайтесь

с внештатными ситуациями. Не обращайте внимания на обычные

колебания.

• Установите четкие принципы, границы и нормы так, чтобы менед-

жеры управляли своими собственными данными и принимали свои

собственные решения.

• Используйте индивидуальный подход в управлении и доверяйте

людям, не сомневайтесь в том, что они выполняют свои функции

(например, заполнение авансовых отчетов) должным образом, но

проявляйте жесткость в том, что касается намеренных злоупотреб-

лений (проводите выборочные проверки для выявления таковых).

• Определите основные причины низкопродуктивной работы и устра-

ните их. Стойте на твердой позиции в том, что касается количества

счетов — их влияние на систему сбора показателей и подготовки

отчетности имеет форму цепной реакции.

• Выделите и проведите стандартизацию такой рутинной работы, как

расчет зарплаты, управление льготами, некоторые процессы по

разработке программного обеспечения

закупки. Рационализируйте

Финансовый директор новой эпохи

процесс обработки операций путем повышения интеграции систем,

сокращения количества подробных отчетов или (где это возможно)

путем отделения функции управления этими процессами от основных

функций финансового отдела (например, через организацию одного

или двух высокоэффективных объединенных сервисных центров).

Если это слишком сложно, подумайте о внешнем подряде.

• Откажитесь от подробного бюджетирования и сложных данных.

Большое количество подробностей не ведет к большей точности.

На самом деле эффект, скорее всего, окажется противоположным.

Меньший объем планирования ведет к меньшему количеству

отчетов. Подумайте о том, чтобы отказаться от бюджетирования

вообще (глава 3).

• Сократите количество собираемых показателей до шести или семи

на каждом уровне.

• Искорените практику составления ненужных отчетов. У вас навер-

няка в два раза больше отчетов, чем вам это нужно, и они требуют

в два .раза больше затрат, чем вы думаете. Просто прекратите их

составлять и посмотрите, что из этого выйдет.

• Используйте только «одну версию» правды в том, что касается цифр

и показателей.

• Проявляйте скептицизм в отношении инвестиций в дополнительные

IT-системы и проекты по улучшению. Начните с изучения уже сущест-

вующих систем с начала и до конца, изнутри и снаружи. Изучите

деловые процессы и определите пути улучшения функционирования

системы. И только потом решайте, обеспечит ли новая информаци-

онная программа дополнительную ценность.

ГЛАВА 2

Финансовый директор — аналитик

и консультант

В нашей культуре финансовый директор

всегда был частью бизнес-команды, а в неко-

торых случаях

даже

становился у

ее

руля.

Джим Парке,

финансовый директор GE Capital

просы показывают, что большая часть финансовых

директоров хочет повысить значимость своей позиции

и перейти от роли специалистов в области бухгалтерии к роли стра-

тегических или бизнес-партнеров. Но эти устремления так и оста-

ются тем, что они собой представляют, — амбициями. Пропасть

между словами и действиями до сих пор остается неприлично

большой, и на протяжении последних десяти лет ее размер почти

не менялся. Немногие финансовые директора добились желаемых

изменений в первую очередь потому, что у них нет ни времени, ни

необходимых ресурсов внутри сложившейся команды финансовых

менеджеров. Но те, у кого нашлись и время, и ресурсы, получили

реальные преимущества. Они стали доверенными и незаменимыми

членами групп, отвечающих за развитие бизнеса, людьми, которые

в состоянии обеспечить реальную стоимость посредством точного

анализа и основанной на опыте интерпретации как исторической,

так и новой информации. Их роль также воспринимается теперь по-

другому. Финансовые директора считаются, прежде всего бизнес-

генералами и уже только потом бухгалтерами. «Наш бизнес состоит

Финансовый директор новой эпохи

в отправлении грузов, а не в сведении дебетов и кредитов»,

—

заметил

один из финансовых менеджеров, ставший бизнес-партнером в UPS,

международной компании перевозок [1].

Не все финансовые директора разделяют подобное мировоз-

зрение. Некоторые полагают, что роль финансистов должна состоять

прежде всего в эффективном контроле и отслеживании показателей,

а не в предоставлении бизнес-рекомендаций и достижении резуль-

татов. Несмотря на подобные опасения, в последние 50 лет баланс

функций, выполняемых финансовыми директорами, неумолимо

склоняется именно к рутине. Это не означает, что финансовые дирек-

тора могут спокойно отказаться от контроля за соблюдением требо-

ваний. Закон Сарбейнса-Оксли является серьезным напоминанием

о важности выполнения указанных обязанностей. Но ни сам финан-

совый директор, ни его команда не должны использовать закон в

качестве предлога для возвращения к подсчетам и осуществлению

контроля, что позволило бы им избегать прямых контактов с менед-

жерами, работающими на передовой и сталкивающимися с про-

блемой принятия все более сложных и ответственных решений.

Чем же таким занимаются бизнес-партнеры, что не входит в обязан-

ности бухгалтеров? Конечно, их знания в бухгалтерии воспринима-

ются как должное. Но помимо этого они участвуют в решении многих

других задач, таких, как стратегическое планирование, составление

прогнозов, управление ресурсами, управление проектами, подде-

ржка принятия решений, обеспечение эффективности операций и

управление рисками. Многие переносят свой офис поближе к произ-

водственной команде и подальше от финансового отдела, чтобы

стать неотъемлемой частью группы, принимающей решения. Это

обеспечивает постоянное участие, а не только проведение проверок

и подтверждений решений, которые уже были приняты. Еще одно

изменение заключается в том, что теперь они не только предостав-

ляют информацию для производственных отделов. Они используют

все свои знания и опыт, чтобы повлиять на выбор предложенных

возможностей и процесс принятия ключевых решений. Их подход

к оценке инвестиционных предложений и другим решениям по

Глава 2. Финансовый директор — аналитик и консультант 81

проектам представляет собой конструктивный скептицизм, а не

открытый цинизм. Они постоянно выступают с возражениями, что

иногда приводит к спорам с коллегами. Они занимают сильные

позиции и отстаивают свою точку зрения, если считают, что границы

дозволенного в плане нравственности будут нарушены.

Финансовые эксперты, превратившиеся в аналитиков и совет-

ников, имеют еще одно преимущество. В общем и целом они счита-

ются независимыми членами команды, не имеющими никаких инте-

ресов в том, что касается результатов принятого решения.

то время

как отдел маркетинга озабочен долей рынка, а производственники

думают лишь об объемах и качестве продукции, финансисты заин-

тересованы всего лишь в принятии правильного решения. И если

риск слишком высок для ожидаемых прибылей, они всегда заявляют

об этом.

Однако существует ряд важных шагов, которые финансовому

директору и его команде необходимо будет предпринять, чтобы стать

доверенными и ценными партнерами по бизнесу. Итак, финансовый

директор должен:

Г ^ найти правильный баланс между контролем и поддержкой

принятия решений;

• сформировать высокоэффективную команду сотрудников;

• использовать технологии для предоставления высококачест-

венной информации;

обеспечивать эффективную поддержку принятия решений.

Найти правильный баланс между

контролем и поддержкой принятия

решений

Некоторые финансовые директора чувствуют себя неуютно,

становясь бизнес-партнерами и отодвигая функции контроля на

второе место. Они полагают, что их роль состоит в обеспечении