Джереми Хоуп - Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке

Подождите немного. Документ загружается.

102

Финансовый директор новой эпохи

никем не проверенных допущениях — ведь все мы люди, и ничто

человеческое нам не чуждо. Не доверяйте элегантности и сложности.

Сделайте выбор в пользу осмотрительности» [34].

Финансовый директор часто попадает в непростые ситуации

в отношениях с советом директоров и генеральным директором.

Многие генеральные директора просто занимаются приобретениями

и видят свою задачу в повышении стоимости компании в интересах

акционеров вместо того, чтобы управлять бизнесом. Их часто осаж-

дают представители инвестиционных банков, которые постоянно

доказывают совету директоров, что цена на акции компании будет

продолжать падать, если не обеспечить ее более быстрый рост. И без

одного-двух приобретений тут не справиться.

Однако в соответствии с отчетом КПМГ только 30 % приобре-

тений действительно работают на создание стоимости приобре-

тающей компании в интересах ее акционеров [35]. Финансовый

директор должен особенно скептически отнестись к преимуще-

ствам в сфере синергии, а именно к экономии средств. Да, такие

преимущества действительно выглядят привлекательно в элект-

ронных таблицах, но на самом деле проблемы и затраты, связанные

с реструктуризацией существующих и вновь приобретаемых ком-

паний и как результат — со снижением морали, перевешивают

обещанную экономию средств. Кэмпбелл и Гулд провели обширное

исследование воздействий синергии. Далее мы приводим их мнение:

«Эта потребность в синергии создает оптические иллюзии. Менед-

жеры приобретающей компании, часто при поддержке производ-

ственников, полагают, что синергия уже существует и что даль-

нейшие инициативы приведут в будущем к тем ее проявлениям,

которые до сего момента были просто скрыты. Если менеджеры

приобретающей компании хотят верить в существование возмож-

ностей синергии, убедить их в том, что такое приобретение необхо-

димо, будет легко, особенно учитывая проблемы точного анализа

соотношения затраты — преимущества» [36].

Уже при упоминании слова «синергия», по мнению Гари Хамела,

эксперта в области стратегии, инвесторы должны бежать, и как

Глава 2. Финансовый директор — аналитик и консультант

103

можно быстрее. «Когда генеральный директор нагружает баланс

миллиардами долларов, выраженных в основных средствах, лишь на

основании столь неосязаемой вещи, как синергия, стоит проявить

осторожность», — утверждает он [37]. Реальность состоит в том, что

к успеху приводят лишь некоторые грандиозные стратегии, и очень

немногие долгосрочные прогнозы стоят той бумаги, на которой

они написаны. Мы живем в непредсказуемом мире, и необходимо

уделять большее внимание гибкости и скорости реагирования, а не

стратегическому планированию.

Инвестиции в системы управления знаниями являются еще одним

примером того, каким образом скептически настроенный финан-

совый директор может спасти компанию от следования общим

тенденциям усложнений и излишних затрат. Вместо обсуждения

выгод вложения средств в дорогие системы управления знаниями,

мудрый финансовый директор попытается найти ответы на следу-

ющие вопросы: «Что мешает нам обмениваться знаниями?» и «Каким

образом нам избежать стоящих перед нами препятствий?»

Причины, по которым менеджеры не в состоянии обмениваться

знаниями, связаны с тем, как работают системы управления деятель-

ностью. Они оказываются в бизнес-подразделении, указывают на

определенные финансовые показатели, которые ему необходимо

достигнуть, и затем предоставляют стимулы и поощрения для обес-

печения этого достижения. Такой подход гарантирует, что обмен

знаниями в организации окажется на самом низком уровне, так как

каждый управленец заботится лишь о своем вкладе в общий бизнес.

Некоторые рассматривают другие бизнес-подразделения вообще как

врагов, а не как внешних конкурентов. Еще одним барьером на пути

обмена знаниями является тот факт, что контрольные показатели

никак не связаны с той работой, которую выполняют сотрудники.

Если старшее руководство заставляет служащих следовать опреде-

ленной процедуре (в ситуации, когда знания накапливаются наверху

иерархической лестницы), вряд ли стоит удивляться, что, придя на

работу, те просто отключают свои мозги и следуют установленным

правилам.

104 Финансовый директор новой эпохи

Джон Браун, генеральный директор ВР-Ашосо, полагает, что

обмен знаниями должен начаться с создания правильного климата.

Группе высших руководителей следует стимулировать работу

компании, но не контролировать ее. Ее роль сводится к выработке

инструкций стратегического характера, стимулированию накоп-

ления знаний и обеспечению существования механизмов усвоения

преподанных уроков. «Роль лидеров на всех уровнях состоит в

демонстрации людям их способности достигать большего, чем они

думают, а также внушении, что они не должны останавливаться на

достигнутом. Для изменения поведения и поиска новых идей лидеру

иногда приходится говорить следующее: "Стоп, вы не должны

делать это так, как делали это раньше", — и ставить более сложную

задачу», — замечает Браун [38]. Финансовому директору необхо-

димо следовать рекомендациям Брауна и удалить все барьеры на

пути обмена знаниями. Он должен понять, что правильный подход

к решению проблемы не обязательно предполагает инвестиции

в дорогиехтгетемы.

Выступать против традиционного образа мыслей

Действительно ли увеличение доли рынка считается положи-

тельным моментом? Каждый ли наш клиент является продук-

тивным? На самом ли деле поощрения в отделе продаж стиму-

лируют повышение эффективности деятельности? Приведет ли

увеличение объемов производства к сокращению себестоимости

единицы продукции? На первый взгляд, многие финансовые менед-

жеры ответят на все перечисленные вопросы утвердительно, хотя

некоторые сразу же задумаются над существованием скрытых

проблем. Увеличение доли рынка может привести к повышению

затрат и привлечению неправильных (не приносящих прибыли)

покупателей. Среди всей совокупности клиентов 20 % приносят

225 % прибыли, тогда как из-за остальных 80 % компании теряют

125% прибыли [39]. Проблема в том, что менеджеры просто не

знают, какие клиенты входят в эти 20 %, а какие — в остальные 80 %.

Поощрения для стимулирования продаж могут стать препятствием

Глава 2. Финансовый директор — аналитик и консультант

105

в развитии компании и привлечь корыстных менеджеров, которые

работают до тех пор, пока им удается получать максимальные

бонусы. Когда такие бонусы истощаются, они переходят к другому

доверчивому работодателю и стараются при этом увести своих

клиентов.

Более умный способ обеспечить долгосрочную рентабельность —

позаботиться в первую очередь о качестве. Именно так поступили

в Toyota и других компаниях. Давайте сначала рассмотрим одну

из указанных проблем — проблему «правильных» клиентов. Для

большинства менеджеров и сотрудников, занимающихся сбытом и

продажами, «правильным» клиентом и «правильной» сделкой явля-

ются те, что покрывают прямые затраты (компенсируя частично и

накладные расходы). В результате счета дебиторской задолжен-

ности растут как на дрожжах, и сотрудники отдела продаж пыта-

ются использовать любую возможность продать. Не хватает лишь

способа оценки, являются ли клиенты (или сегменты клиентов) —

как существующие, так и целевые — стоящими. Другими словами,

менеджеры не задумываются о том, каких клиентов стоит удержи-

вать, какие из них имеют потенциал к развитию, какие являются

стратегическими, какие не приносят прибыли и от каких стоит

вообще отказаться. Большая часть маркетинговых программ наце-

лена просто на замену 20 % клиентов, которых фирма в соответ-

ствии с расчетами теряет каждый год, без рассмотрения вопроса

целесообразности затрат на их удержание вместо поиска замены.

Фред Райхельд и Эрл Сассер отметили, что пятидесятипроцентное

сокращение числа дефектов в состоянии более чем в два раза увели-

чить темпы роста компании [40].

Какого рода совет должен дать финансовый директор? Ему

следует призвать сотрудников отдела маркетинга, продаж и

своего отдела (возможно, с участием представителей отдела услуг,

поддержки и кредитного контроля) сообща проанализировать

базу клиентов. Все вмести они должны определить, являются ли

клиенты стратегическими, прибыльными, или ни теми, ни другими,

или и теми, и другими. Клиенты считаются стратегическими по

106 Финансовый директор новой эпохи

многим причинам. Например, в случае, если ими движет понятие

«ценности», а не «цены». Компания Dell именно поэтому ушла с

рынка новых пользователей компьютеров в начале 1990-х годов. Ее

продукция интересовала лишь очень продвинутых пользователей,

которым практически не нужна была техническая поддержка.

Существуют и другие причины, по которым клиент может назы-

ваться стратегическим. Например, один из них может оказывать

сильное влияние на других. Ведение бизнеса с одним клиентом

в определенной области или в рамках определенной технологи-

ческой платформы может служить шлюзом для получения доступа

к другим — будь то жители определенного района, территории,

группа компаний или, возможно, экономическая группа. На ум

приходят множество разных вопросов, имеющих отношение к стра-

тегическим взаимоотношениям. Будут ли объемы данного клиента

расти? Можем ли мы чему-нибудь у него научиться? Сможем ли мы

подвести его к новому продукту, представленному на рынке? Есть

ли у него специальная технология или отличные системы, которые

могут пригодиться и нам? Если финансовый директор и главы

бизнес-подразделений не зададут все эти вопросы, самые важные

характеристики клиентов останутся невыясненными, а их потен-

циал — нереализованным.

Клиенты также должны приносить прибыль. Хотя многие финан-

совые отделы предоставляют анализ прибыльности клиентов на

уровне валовой прибыли (то есть выручка минус прямые затраты),

лишь немногие проводят анализ и на уровне чистой прибыли (то есть

после учета всех скрытых расходов на обслуживание и поддержку

клиентов). Но как раз для отделов сбыта и продаж такая информация

может оказаться бесценной. Они могут обнаружить, например, что

самые крупные их клиенты также являются источником самых

крупных потерь. Это те, кто использует все специальные предло-

жения в конце квартала, выбирает весь рекламный бюджет, получает

все возможные скидки и льготы и возвращает товары обратно при

малейшем подозрении на неисправность, требует особых условий

сделок и их упрощенного оформления, запаздывает с платежами

Глава 2. Финансовый директор — аналитик и консультант

107

и при этом поглощает несколько недель из бесценного времени руко-

водства.

Что можно сделать с неприбыльными клиентами? Если случай не

безнадежный, первый шаг — попытаться сделать его прибыльным.

Для любой проблемы рентабельности существуют свои причины.

Например, себестоимость сделки может быть излишне высока, а

затраты на доставку и техническую помощь — завышены. Каждый

случай требует анализа по существу. Получив нужную информацию,

сотрудники из отдела продаж и поддержки могут по крайней мере

встретиться с клиентом и проработать пути создания более плодо-

творных для обеих сторон взаимоотношений. Идеальным является

клиент стратегический и прибыльный. Команда должна зафиксиро-

вать параметры такого клиента и попытаться в дальнейшем сдви-

нуть баланс клиентской базы к большему ее наполнению именно

такими клиентами. После подобного анализа команда сможет легко

передать всех своих нестратегических и неприбыльных клиентов

конкурентам.

Ценный бизнес-партнер в American

Express

Под руководством финансового директора Гари Гриттендена

American Express перестроила свой финансовый отдел. И, что

наиболее важно, Гриттенден поднял престиж этого отдела до уровня,

при котором он стал незаменимым бизнес-партнером.

Я думаю, что финансы настолько важны в контексте того, как

«бизнес делает бизнес», что ни один человек не решится что-либо

сделать без четкого представления стоящих перед ним возможностей.

И это-то как раз и входит в компетенцию финансового отдела. Итак,

если вы находитесь вне системы и пытаетесь занять какую-то позицию,

то вам предстоит сложная работа. Но если вы на самом деле являе-

тесь частью бизнес-команды, которая все время думает о будущем,

будьте уверены, что управляющий оперативным подразделением без

108 Финансовый директор новой эпохи

вас никак не обойдется. Он хочет знать, прежде чем принять сложное

решение, в чем состоит ваш вклад. Мы предоставляем информацию и

структурируем существующие возможности так, чтобы была возмож-

ность принять эффективные с экономической точки зрения решения.

Это все равно что прекратить постоянные попытки убедить клиентов

приобретать продукты и услуги и начать строить отношения с ними

так, чтобы они хотели иметь с вами дело.

У нас действительно работают несколько талантливых людей, но

вся задача состоит в том, чтобы найти для них время и воспользо-

ваться их знаниями для поддержки бизнеса. Мы смогли добиться

этого путем реорганизации нашей деятельности, особенно в том, что

касается вспомогательных функций финансовых процессов. Вот одна

из мыслей, которую я всегда высказываю о финансовых директорах

наших подразделений: они часто пытаются убедить меня в том, что

работают на меня, но на самом деле они работают на генеральных

директоров своих подразделений. Я уверен, что эти финансисты

бизнес-подразделений понимают свою ответственность за то, что

касается финансовых дел группы, обеспечивая наличие правильных

механизмов контроля и соблюдения правил должной деятельности.

Но на самом деле их основная задача — оказывать содействие опера-

тивным управляющим. И именно так и должно быть [41].

Оперативные управляющие должны начать ценить финан-

систов за их знания и вклад в процесс составления стратегических

планов и их реализации прежде, чем те займут свои места в группе

по развитию бизнеса. Усложнение функций финансового отдела и

соответствие технологий, используемых им, являются ключевыми

элементами этого процесса. Но именно то, как отдел предоставляет

и доводит до сведения информацию, использующуюся в процессе

принятия решений, делает его сотрудников незаменимыми игро-

ками. Однако у амбициозного финансового директора, желающего

оказывать влияние на деятельность всей компании, существуют

еще более привлекательные возможности. Изменение менталитета

управленцев от управления цифрами к повышению эффективности

бизнеса уже само по себе является большой возможностью. В следу-

Глава 2. Финансовый директор — аналитик и консультант

109

ющих четырех главах мы покажем, что именно в состоянии сделать

амбициозный финансовый директор и его компетентные и пре-

данные сотрудники, если действительно хорошо постараются.

Краткая памятка для финансового директора

• Поставьте себе цель стать доверенным и незаменимым членом

группы по развитию бизнеса. Но вы также должны осознать, что

этого невозможно достичь без эффективно действующей системы

учета и контроля.

• Сократите количество централизованных операций отдела.

Направьте в производственные отделы больше финансовых менед-

жеров. Сделайте ядро своей команды центром компетенции, уста-

навливая и поддерживая самые высокие стандарты.

• Будьте осторожны при передаче функций на внешний подряд. Не

идите путем «перекладывания проблем». Согласуйте с провайдером

необходимые действия для постепенного улучшения процессов так,

чтобы проблемы (а следовательно, и затраты) сокращались.

• Создайте высокоэффективную группу, состоящую из хороших анали-

тиков и психологов, которые также являются и хорошими бухгалте-

рами.

• Начните с найма правильных людей. Ищите правильное отношение

(командных игроков) с навыками общения, во-первых, и уже техни-

ческими знаниями, во-вторых. Навыки можно развить, а отношение

изменить сложно.

• Работайте над улучшением навыков общения на каждом уровне.

Сделайте из финансовых менеджеров учителей и наставников,

которые помогли бы производственникам улучшить свои знания

в области финансов.

• Обеспечьте знание финансовыми менеджерами своего дела. Если

бизнес-структура позволяет, сделайте так, чтобы каждый ваш

сотрудник поработал вместе с производственниками.

110 Финансовый директор новой эпохи

• Разработайте интегрированные информационные системы, после-

довательно претворяющие в жизнь вашу концепцию системы управ-

ления. Обеспечьте наличие в них всех необходимых функций для

людей, работающих на передовой.

• Используйте выделенные решения планирования и сократите свою

зависимость от электронных таблиц в том, что касается планиро-

вания, составления прогнозов и консолидации.

• Оказывайте эффективную поддержку в процессе принятия решения,

отстаивая объективный и независимый взгляд (будьте скептиком,

а не циником).

• Выступайте против традиционного образа мыслей.

• Взгляните на цифры. Выявите скрытые затраты и проанализируйте

стратегическое воздействие ключевых решений.

ГЛАВА 3

Финансовый директор — архитектор

гибкой системы управления

Если вы не в состоянии понять, чего хотят

ваши клиенты, или что ваши конкуренты

предложат в следующем году, или даже кем

являются ваши клиенты или ваши конку-

ренты, вы не сможете выработать эффек-

тивный план для достижения намеченных

объемов продаж и прибыли.

Стивен Хэкель,

Адаптивная компания

бычно финансовый директор осуществляет контроль

над функционированием системы управления деятель-

ностью, включающей в себя планы, цели и ресурсы, которые обго-

вариваются, фиксируются и рассчитываются в годовом формате.

Эти системы призваны обеспечить стабильную коммерческую среду,

в рамках которой поставщики диктуют свои условия рынку. Но, как

большинство из нас знают, рынки не отличаются стабильностью, и

тон на них задают клиенты. Давайте рассмотрим состояние отрасли

авиаперевозок в последние годы. В I квартале 2001 года отрасль

процветала благодаря рекордным прибылям, полученным в преды-

дущие периоды: объемы перевозок росли, цены были высокими, и

большинство экспертов сходились во мнении, что будущее отрасли

обеспечено. Но как же они ошибались! Лишь немногим удалось пред-

видеть глубину экономического спада, начавшегося во II квартале

2001

года;

еще меньше аналитиков ожидали драматического снижения