Джереми Хоуп - Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке

Подождите немного. Документ загружается.

132

Финансовый директор новой эпохи

предпринять, чтобы повысить качество клиентской базы и акцио-

нерную стоимость компании» [14].

Внедрение скользящих производственно

ориентированных прогнозов

American Express

American Express, которая обладает большими знаниями в области

методов подготовки прогнозов, разработала модель «производ-

ственно ориентированных» скользящих прогнозов. Переход со

старой системы составления прогнозов прошел непросто. Каждый

из трех производственных сегментов: Travel Related Services (услуги

путешественникам), American Express Financial Advisors (финансовые

консультации), и American Express Bank (банковские услуги) — имел

свои собственные подходы к составлению прогнозов с использова-

нием простых электронных таблиц исходя из специфики рынков,

на которых они работали (75 % информации, входящей в прогнозы,

вносилась и расшифровывалась вручную). Потом компания прово-

дила консолидацию данных, взятых из таких отдельно подготов-

ленных прогнозов. Подготовка прогнозов занимала две недели, и

конечный результат уже был не важен, да и не нужен. Гари Гритенн-

ден рассказывает, каким образом компания внедряла новую систему

прогнозирования.

По моему мнению, основная задача в этом случае состоит в том,

чтобы избавиться от излишней детализации и сосредоточиться на

ключевых факторах. В рамках старой системы созданием прогноза

с применением восходящего принципа занималась целая бизнес-

единица в течение восьми недель, то есть такая процедура требовала

сотни человеко-дней. Это приводило к тому, что осмысленный бизнес-

обзор и своевременный анализ инвестиционных возможностей стано-

вился невозможным. Чтобы создать структуры для новой системы,

бизнес-единицы должны были, основываясь на конкретных алго-

ритмах функционирования компании, определить ключевые факторы,

влияющие на эффективность. Основной вопрос стоял так: «Каким

образом один лишний доллар

счете или один дополнительный держа-

тель карточки повлияют на итоговые результаты?» Ранее персонал

Глава 3. Финансовый директор — архитектор гибкой системы управления

133

уделял много внимания влиянию зарплат и льгот на общую сумму

чистой прибыли. Менеджеры полагали, что им необходимо знать

затраты, связанные с наймом или увольнением одного сотрудника.

Однако они обнаружили, что эти цифры оказывали лишь небольшое

влияние (приблизительно 5 %) на общие показатели чистой прибыли.

На самом деле им необходимо было определить факторы, работающие

на повышение объемов, то есть те, что отвечали за 80

показателей.

Такого рода влияние обеспечивалось лишь 15 строками в отчете о

прибылях и убытках. Мы обнаружили, что именно оборот по счетам

являлся фактором, обеспечивающим рост бизнеса компании: сколько

держатели карточек тратят в ресторанах, при покупке авиабилетов и

на крупные приобретения. Обеспечивали же нам указанные объемы

в основном количество карточек American Express и средняя сумма

трат по таковой. Знание этих двух показателей позволило рабочим

группам быстро рассчитать оборот по счетам. Эти суммы, в свою

очередь, влияют на определенное количество других строк в отчете о

прибылях и убытках. Исходя из сумм счетов они смогли спрогнозиро-

вать объем использования премиальных, количество счетов

просро-

ченной оплатой, сумму процентного дохода, уровень риска по безна-

дежным долгам. Вся хитрость была

том, чтобы создать алгоритмы, на

основании которых готовились прогнозы по суммам счетов.

Использование производственно-ориентированных прогнозов

вместе с выделенными системами и веб-технологиями позволило

сотням менеджеров сосредоточиться на совместном создании

прогнозов и выдавать результаты на высоком уровне точности, обес-

печивая тем самым более качественный контроль. Новый подход

позволил нам провести стандартизацию на основе единой методо-

логии и внедрить ключевые допущения и алгоритмы составления

прогнозов в масштабе всей организации [15].

Составлять ежедневные и еженедельные

отчеты по ключевым параметрам

Для того чтобы обеспечить реальную гибкость компании, нужна

быстрая, актуальная информация, основанная на ключевых показа-

134

Финансовый директор новой эпохи

телях эффективности, измеряемых на каждом уровне. Handelsbanken

рассчитывает ежедневный прогнозный показатель, исходя из

тенденций сделок с клиентами. Банк не проводит широкомас-

штабных опросов среди клиентов. Необходимую информацию он

получает благодаря 100

ООО

сделок в день. Сотрудники используются

в качестве глаз и ушей; они действуют как разведчики, постоянно

поставляя информацию о проблемах клиентов и действиях конку-

рентов. Информационные системы работают как радары и сканеры,

отслеживая тенденции изменений. Приобретения, потери клиентов,

скидки, рентабельность — все это является знаками, которые

сообщают менеджерам, что происходит на рынке. KPI — важный

индикатор для гибко функционирующей компании, заранее преду-

преждающий менеджеров о том, что в будущем могут возникнуть

проблемы, для разрешения которых потребуется их участие.

Грамотно подобранный KPI может стать началом цепной реакции,

например, при улучшении качества, сокращении в интенсивности

ухода клиентов, .ускорении оборота запасов и материалов, и в

конечном счете повышении рентабельности. Давайте послушаем

рассказ Лорда Кинга, бывшего председателя совета директоров British

Airways (BA). Кинг начал программу по реорганизации компании в

1980-х годах, как говорят, путем сосредоточения внимания лишь на

одном KPI: если самолет компании задерживался, его об этом уведом-

ляли лично, где бы он ни был. Представитель местного руководства

BA в соответствующем аэропорту знал, что, если задержка самолета

превышает какой-то установленный лимит, ему лично позвонит

председатель совета директоров. Прошло немного времени, и BA

получила репутацию самой пунктуальной компании. Это поро-

дило цепную реакцию, конечным пунктом которой стали итоговые

результаты деятельности. Задержка самолетов увеличивала многие

затраты, связанные с дополнительными сборами и размещением

пассажиров на ночь, что было необходимо в связи с шумовыми

ограничениями в ночное время. Задержки также являлись основной

причиной недовольства пассажиров и потери возможных клиентов

из числа тех людей, которые встречали рейс в аэропорту прибытия.

Глава 3. Финансовый директор — архитектор гибкой системы управления

135

Использовалось больше топлива, потому что самолетам прихо-

дилось кружить над аэропортом, если они пропускали окно для

посадки. Помимо этого нарушался график предоставления услуг,

что приводило к понижению их качества и вызывало недовольство

сотрудников, вынужденных выслушивать жалобы клиентов. Пока-

затель опозданий самолетов British Airways сразу же выявил необхо-

димость действий по борьбе с опозданиями. В результате уборщики,

службы по доставке питания, наземные службы, стюарды и стюар-

дессы, связные и диспетчеры были готовы работать сообща, чтобы

обеспечить экономию каждой секунды.

Хотя в большинстве случаев KPI не являются финансовыми

показателями, руководители компаний смогут получить реальные

выгоды путем составления и предоставления финансовой инфор-

мации, которая, в свою очередь, позволяет обеспечить быстрое

реагирование. Показателен пример компании Slim Fast, производи-

теля продукции для похудания, располагающегося во Флориде. Ее

объемы продаж в 2004 году составили приблизительно 700 млн долл.

В период между 1996 и 2003 годами эта цифра увеличивалась с

учетом реинвестирования приблизительно на 20\в год. Решающим

фактором такого запредельного роста был своеобразный подход

к организации деятельности, названный владельцем компании

Дэнни Абрахамсом «20:20». Целями компании были достижение

двадцатипроцентного увеличения доходов и двадцатипроцентной

нормы прибыли. Основной задачей, стоящей перед финансовым

отделом, возглавляемым Карлом Цангом, являлось предоставление

информации в режиме реального времени, чтобы совет директоров

мог быстро реагировать на меняющиеся обстоятельства. Поэтому

они решили составлять ежедневный отчет по прибылям и убыткам,

что позволяло сравнивать определенный день или неделю в году с

показателями прошлого года и постоянно отслеживать рост эффек-

тивности деятельности.

Отдел работал с ежедневными показателями числа заказов.

Прием заказов прекращался в пять вечера, чтобы рабочая группа

могла распечатать ежедневный отчет по прибылям к семи часам.

136

Финансовый директор новой эпохи

Ключевым параметром являлось количество заказов в этот день по

сравнению с тем же днем в прошлом году. Члены команды Цанга

знали валовую прибыль компании по каждому заказу, поэтому

рассчитать реальную валовую прибыль на основании общего коли-

чества заказов для них не составляло труда. Они приблизительно

рассчитывали общие и административные затраты исходя из финан-

совых показателей самого последнего закрытого месяца, получая

при этом чистую прибыль. Конечно, она не была точной, но в целом

соответствовала действительности. И манипуляции с цифрами при

этом исключались. Например, никто не мог приписать заказы, желая

угодить боссу.

Ежедневные отчеты по прибылям и убыткам позволили Абра-

хамсу и Цангу отслеживать тенденции продаж и регулировать

расходы и траты. Например, если первые десять дней данного месяца

в этом году по сравнению с прошлым годом показывали отсутствие

движения вверх или даже снижение, они прекращали всякие траты,

чтобы все-таки обеспечить двадцатипроцентную норму прибыли.

Если они были в состоянии сократить общие и административные

расходы на 1 %, сэкономленные средства не приплюсовывались

к оперативной прибыли, а шли на рекламу, обеспечивающую еще

больший рост.

Обеспечить быстрый доступ к ресурсам

Если производственные отделы должны использовать интуицию

и оценку для обеспечения быстрой реакции на постоянно появля-

ющиеся угрозы и возможности, им необходим быстрый доступ к

человеческим и технологическим ресурсам, и в особенности к новым

операционным мощностям. Менеджеры филиалов Handelsbanken

могут нанимать сотрудников, руководствуясь объективной необхо-

димостью. Когда филиалам предоставили свободу в этом плане, скеп-

тически настроенные люди думали, что число сотрудников возрастет,

но случилось как раз обратное. Менеджеры, сознающие необхо-

димость повышения прибыли, уже не были склонны держаться за

Глава 3. Финансовый директор — архитектор гибкой системы управления

137

лишних сотрудников, если необходимость отпадала (даже с учетом

того, что получить одобрение на повторный наем сотрудников было

тяжело). Таким образом число сотрудников и объем затрат сущест-

венно снизились. Секрет состоит в том, что если ресурсы принад-

лежат корпоративному центру и распределяются в рамках бюджетов,

люди не чувствуют никакой ответственности за них. Но если доступ

к таковым предоставляется сотрудникам на местах в рамках ими

же сформированного плана действий, право собственности на

ресурсы становится личным правом, а степень ответственности при

этом неизмеримо возрастает. В шведской компании Ahlsell менед-

жеры на местах несут ответственность за борьбу с конкурентами,

используя при этом списки лучших, способствующих достижению

конкурентных результатов. Уровень автономности в таких филиалах

значителен. Местные менеджеры сами принимают решения о найме

или увольнении сотрудников, уровне зарплат для них и о ценах, по

которым материалы реализуются клиентам.

В Telecom New Zealand Марко Богоевски осознал, что, несмотря

на уход от системы составления ежегодного бюджета, компания все

еще не может обеспечить динамичное перенаправление ресурсов.

Вот что он говорит.

Несмотря на то что мы обновляли наши прогнозы ежеквартально,

система поощрений по итогам деятельности и решения об исполь-

зовании ресурсов все еще были ориентированы на ежегодный цикл.

Вы можете сказать, что это всегда видно, но в то время мы этого не

понимали. Людям нравилось думать и сознавать, что они принимают

больше функциональных решений каждый день. Но когда мы посмот-

рели на процессы осуществления операционных

капитальных затрат,

то поняли: пока эти решения заперты в клетке ежегодного плана, будут

возникать сложности в том, что касается изменений или движения

этих же решений от одной бизнес-единицы к другой. Теперь мы уже не

используем метод делегирования полномочий и предоставляем нашим

подразделениям право принимать решения самостоятельно с учетом

достаточно жестких операционных рамок, устанавливаемых исходя

из прибыли на вложенный капитал. Они свободны делать свой выбор

138

Финансовый директор новой эпохи

при условии, что указанные границы не нарушаются. Решения также

касаются перераспределения операционных и капитальных затрат и

опять же при условии, что их прогнозы показывают соблюдение согла-

сованных операционных параметров. Все это требует определенного

доверия. Представителям совета директоров, конечно же, труднее

перейти к этому новому методу управления, нежели руководителям

бизнес-единиц [16].

Сосредоточить контроль над

относительным повышением

эффективности работы групп

Внедрение систем гибкого управления не будет эффективным,

если финансовый директор не разберется с тем, что касается целевых

показателей и оценки результатов деятельности. Кен Левер, финан-

совый директор Tomkins, занимает твердую позицию, призывая

отказаться от" процедуры разработки целевых показателей, что

позволит, в свою очередь, обеспечить высокое качество процесса

формирования прогнозов: «Это означает, что люди будут обра-

щать больше внимания на качество своих прогнозов и на то, какое

значение они будут иметь для дальнейших действий. Ранее менед-

жеры больше думали о том, какое влияние их прогнозы окажут на

поставленные перед ними цели и оценку их деятельности, нежели о

влиянии на свои действия как таковые, и это становилось причиной

искажения. Мы стремились к тому, чтобы прогнозы стали частью

процесса управления, а не процесса оценки или измерения. Это и яв-

лялось основным изменением в установках людей» [17].

Устанавливая ежегодные целевые показатели для групп и затем

направляя их в каждый филиал или бизнес-единицу, руководители

полагали, что такого рода производственные обязательства обеспечат

им контроль. То была лишь иллюзия. Другими словами, они верили, что

именно их руководящая роль и является движущим фактором деятель-

ности и механизмом ее контроля и что без этого процесса менеджеры

Глава 3. Финансовый директор — архитектор гибкой системы управления

139

не смогут добиться высоких результатов. Но это идет вразрез со всем

тем, что мы знаем о мотивации и эффективности. Люди будут уста-

навливать более высокие цели и проявлять большее рвение в процессе

их достижения, если им дадут право делать это самостоятельно и не

думать постоянно о производственных обязательствах, висящих над

ними, словно дамоклов меч. Вся проблема в том,

что

такие контрольные

показатели и поощрения могут использоваться лишь для того, чтобы

заставлять людей делать что-то, но это очень далеко от правильной

мотивации. Между тем социологи указывают, что между внешней

мотивацией (когда задача видится как средство для достижения цели,

необходимое условия для получения награды или избежания нака-

зания) и внутренней (где привлекает сама задача) существует огромная

разница. Другими словами, важен не объем мотивации, но ее вид.

Внешняя мотивация идет вкупе

играми, манипуляциями и низким

уровнем самоотдачи. Чтобы преуспеть в игре по разработке и установ-

лению контрольных показателей с производственной точки зрения,

надо попытаться выговорить себе низкие нормативы и всевозможные

поблажки на случай, если все пойдет не так, как запланировано. Что

касается руководства, то в его задачу входит установление высоких

нормативов, чтобы люди работали на пределе возможностей. В ре-

зультате достигается компромисс. Однако реально проигравшим в

этом случае оказывается акционер, потому что компромисс непре-

менно означает существенную недооценку потенциала.

Многие финансисты спрашивают: каким образом менеджер

узнает, какова его цель, если у него нет цифр, к которым он должен

стремиться? Такого рода вопросы как раз и выдают всю подноготную

игры. Ответ такой: конечно же, все менеджеры должны повышать

эффективность своей деятельности ежемесячно, ежеквартально и

ежегодно. Но им не нужны для этого цифры. На самом деле появление

какой-то цифры сразу же снижает потенциал, так как эффективного

способа установления финансового показателя при неизвестном

будущем нет. Можно только предполагать, что он будет примерно

соответствовать действительности (завтра такая же погода, как

и вчера), и в таком случае причин для беспокойства попросту нет.

140 Финансовый директор новой эпохи

Другой вариант — он не будет соответствовать действительности

вообще (мы не предсказывали урагана), тогда появляется ответствен-

ность за недостижение. В обоих случаях овчинка не стоит выделки.

Существует множество способов управления без установления

контрольных показателей.

Мировом банке, например, менеджерам

сообщаются общие направления расходования средств исходя из

необходимости оставаться в рамках определенных границ (например,

плюс-минус 2 %). Эти направления меняются, только если в рамках

соответствующего стратегического обзора меняются установленные

границы. Такой подход позволяет с успехом бороться с внутренними

установками «потрать, или потеряешь», которые распространены

повсюду в общественном секторе. Менеджеры в Tomkins сверяют

свою работу по трем параметрам, которые определяют форму успеха:

прибыль на вложенный капитал, чистая прибыль от продаж и рост

объемов продаж. Другие компании, такие как Handelsbanken, срав-

нивают свою деятельность в ретроспективном порядке. Они изме-

ряют успех не достижением согласованных целей, а превышением

определенных показателей по сравнению с теми, которых достигли

их конкуренты, что позволяет им постоянно занимать высшие места

в списках лучших компаний своей отрасли.

Производственные обязательства основываются теперь не на

фиксированных показателях, а на относительном улучшении

(рис. 3.3). В фиксированных обязательствах все элементы системы

управления (например, цели, бюджеты и критерии оценки) завя-

заны друг на друге, и поэтому менеджерам трудно реагировать на

изменения. В обязательствах по обеспечению относительного улуч-

шения элементы системы — цели, критерии измерения, поощрения

и прогнозы — не связаны друг с другом. Это означает, что менед-

жеры меньше боятся неудач, и поэтому готовы устанавливать более

амбициозные цели и проявлять больше усердия в их достижении.

Да и прогнозы содержат теперь более добросовестную информацию,

потому что менеджеры не волнуются о том, что их начальники

используют ее для установления новых контрольных показателей

или для того, чтобы устроить им «разбор полетов».