Джереми Хоуп - Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке

Подождите немного. Документ загружается.

152

Финансовый директор новой эпохи

и неудачно разработанными процессами, скрывающими непродук-

тивную работу. В отличие от действительно успешных компаний

(Toyota, Handelsbanken, Dell и Southwest Airlines), усилия этих орга-

низаций по уменьшению расходов затронули только самую поверх-

ность. Слишком много программ было посвящено реструктуризации

(закрытию офисов, производств и подразделений), но недостаточно

внимания уделялось эффективности производственных процессов

и контролю связанных с ними расходов.

Большинство руководителей интуитивно сознают, что лишь

малое количество действий (около 20 %) приводит к большинству

результатов (от 80 до 90 %). И действительно, итальянский эконо-

мист Вильфредо Парето отметил это еще в XIX веке, а Питер Друкер

напоминает нам, что это означало в 1963 году: «Хотя 90

результатов

вызваны 10 % действий, 90 % расходов затрачены на 90 % непродук-

тивной работы» [1]. Другими словами, экономические результаты

пропорциональны доходам, в то время как расходы прямо пропор-

циональны деятельности и трансакциям. Проблема в том, что,

рассматривая традиционные финансовые и аналитические отчеты

о прибылях и убытках, мы практически не можем определить, какие

расходы относятся к 10 % (являются верными), а какие — к 90 %

(являются неверными).

этом проявился талант Друкера. Он понимал, что многие расходы

не приносят прибыли и должны быть исключены, но также ему было

ясно, что системы бухгалтерского учета не могут их выявить. Обычно

в крупной компании от 30 до 40 % расходов исчезают в «черных

дырах» руководства, нанося огромный ущерб прибыльности. В не-

которых случаях это объясняется плохо налаженной связью внутри

организации. В других — одержимостью планированием и конт-

ролем: фирмы тратят огромные средства на бюджеты, надзор, конт-

роль, пытаясь соединить решения руководства с действиями на

местах. Еще некоторые расходы возникают в результате ненадлежа-

щего использования инструментов и информационных систем, что

увеличивает стоимость и сложность уже перегруженных процессов,

приводит к стрессу и снижает качество работы.

Глава 4. Финансовый директор — борец с расточительством

153

Большинство финансовых директоров не смогли понять идей

Друкера. Хотя выручка зависит от заказов отдельных клиентов,

расходы зависят от многих видов деятельности, которые часто не

имеют ничего общего с заказами. Чем больше действий выполняют

люди (и чем шире диапазон этих действий), тем больших расходов

эти действия потребуют. Рассмотрим, как это может повлиять на

типичную компанию. Это значит, что меньшая часть клиентов обес-

печивает большую часть доходов; меньшая часть продаж приводит к

«хорошим» заказам; меньшая часть продуктов, услуг и каналов дист-

рибуции обеспечивает доходы; меньшая часть работы, выполняемой

в лабораториях, на производствах и в офисах представляет ценность

для клиентов. Так как лишь немногие системы бухгалтерского учета

пытаются связать косвенные расходы с потоками выручки (за

исключением тех, что берут за основу произвольную зависимость),

у менеджеров остается мало шансов определить, какие расходы и по-

токи достойны внимания, а какие — нет.

Ведущие компании допускают только расходы, напрямую

связанные с заказами клиентов. Поэтому, например, Toyota, Handels-

banken, Dell и Southwest Airlines являются наиболее эффективными

в своем секторе.

этой главе мы рассмотрим ряд подходов, которым

финансовый директор может научиться у этих организаций с целью

выявленид_и_ избавления от ненужных расходов. Используя этот

пример,финансовый директор должен стремитьсяГ7

• искоренять бюрократию в головном офисе;

• управлять процессами и потоками, а не функциями и дейст-

виями;

• управлять постоянными издержками на основе целей и соотно-

шений, а не бюджета расходов;

• обеспечивать быстрое реагирование централизованных служб

на нужды внутреннего потребления;

• приводить ресурсы в соответствие с потребностями;

• добиваться рентабельности всех проектов и увеличения стои-

— мости компании.

154

Финансовый директор новой эпохи

Искоренять бюрократию в головном

офисе

Большинство компаний ориентированы на контроль, а не на

скорость. Их структуры застревают в рамках управления и контроля.

Слишком многие прошли через реструктуризацию и перестройку,

преимущества которых были нейтрализованы системами управ-

ления производительностью (определяющими постановку целей,

бюджеты и способы оценки), которые остаются привязанными к

структуре компании (то есть функциям и подразделениям). Такие

системы продолжают отвлекать руководителей от регулирования

организацией, выполнения работы и оптимизации использования

рабочих ресурсов. То есть руководители не смогли понять природу

расходов: как они возникают и как их можно сократить, избежав

деморализации рабочей силы и разочарования клиентов.

Компании, -подобные GE Capital, Handelsbanken и Southwest

Airlines, приложили огромные усилия к избавлению от удушающей

их бюрократии — упразднили аппарат стратегического планиро-

вания, корпоративные империи, директивы головного офиса и

все механизмы, которые делают операции крупных корпораций

предсказуемыми, однако сложными, затратными и медленными.

До 1970 года процесс планирования в Handelsbanken занимал три

месяца, и в головном офисе работало более полутора тысяч человек

(не считая IT). Теперь в головном офисе компании работают порядка

300 человек, что составляет примерно по одному работнику голов-

ного офиса на два подразделения — по сравнению с пятью работни-

ками на одно подразделение в других компаниях. Следующей мерой

стало упрощение системы управления и уменьшение количества

звеньев коммуникации. Теперь существуют только четыре звена —

от сотрудника до управляющего подразделением, далее до регио-

нального управляющего и, наконец, до исполнительного директора.

Причем единственной организационной диаграммой в банке явля-

ется телефонная книга.

Глава

4. Финансовый директор — борец с расточительством

155

Все эти компании внедрили структуры, построенные на процессах

и командной основе. В эффективных организациях коллективы

являются основными поставщиками и создателями ценностей для

клиентов. Хотя многие компании поддерживают подход на команд-

ной основе, мало кто использует все его нюансы. Многие руково-

дители считают, что структурные изменения сами по себе приведут

к общему пониманию и коллективному чувству ответственности

за потребности клиентов. Обычно руководители недооценивают

функциональную ментальность и то, какое она окажет влияние на

коллективы, если с ней быстро не справиться. Необходимо уделять

особое внимание реструктуризации систем поощрений, модифи-

кации рабочих мест, а также изменению должностных инструкций и

процедур внутри подразделений, основанных на процессах, с целью

укрепления сотрудничества и коллективной ответственности.

Эффективные команды пользуются набором характеристик,

включающих ряд общих ценностей и задач, систему оценок, разра-

ботанную и управляемую ими, а также средства (например, инфор-

мационные технологии) и ресурсы, необходимые для выполнения их

задач. Участники этих команд зависимы как друг от друга, так и от

коллективных показателей производительности. У них есть лидеры,

ответственные за производительность.

Классическим примером является Toyota. Система производства

в компании построена вокруг коллективов из 20-30 человек, в том

числе 5-8 групповых лидеров, 3-5 командных лидеров и 12-18 работ-

ников. Члены команды выполняют действия согласно стандартам и

отвечают за решение проблем и совершенствование работы. Лидеры

выполняют задачи, обычно вменяемые в обязанности менеджерам

(«белым воротничкам»), в частности, в их обязанности входит

поддержание производственного процесса, производство качест-

венных деталей, замена отсутствующих работников, обучение и

соответствие задачам производства. Лидеры групп принимают на

себя функции, обычно выполняемые службой поддержки в отделе

кадров, а также разработку, обеспечение качества, в том числе

планирование занятости, отпусков и производства, координиро-

156

Финансовый директор новой эпохи

вание смен и оценку процессов производства. В Toyota нет «нево-

влеченных» лидеров [2].

Согласно подходу, принятому в большинстве фирм, проблемы

выявляются посредством информационной системы, и руководи-

тели высшего звена ответственны за их решение. Это медленный и

дорогостоящий способ решения проблем, многие из которых могут

привести к серьезным побочным эффектам. В Toyota проблемы

решаются на уровне коллектива, непосредственно там, где они появ-

ляются, и в тот момент, когда это случается. Теруюки Миноура, в

прошлом президент Toyota North America, четко сформулировал

парадоксальные преимущества этого процесса: «Если есть проблема

с производством хоть одной детали, весь конвейер останавливается.

В этом смысле это плохая система производства. Но когда произ-

водство останавливается, каждый вынужден немедленно решать эту

проблему. Поэтому членам команды приходится думать, вследствие

чего они становятся более опытными и успешными сотрудниками

и личностями» '[З]"."

Достаточно посмотреть на Handelsbanken, чтобы понять преиму-

щества сокращения звеньев в управленческой цепи и управления

на основе процессов и командной работы. Коллективам на местах

не требуются указания бюрократов из головного офиса, которые бы

ежедневно решали, что можно и чего нельзя делать. Им ни к чему

множество уровней руководства, и они застрахованы, таким образом,

от искажения решений и информации. Им не нужны подробные

бюджеты, контролирующие их действия. Бесконечные совещания,

отнимающие время и мешающие работе с потребителями, при таком

подходе становятся излишними. Handelsbanken более 30 лет работал

с распределенной моделью управления и постоянно показывал коэф-

фициент отношения расходов к доходам на 15-20 % меньше, чем у

конкурентов. (Это соотношение составило 45 % в 2004 году!) Только

подумайте о том, что могло бы значить такое уменьшение расходов

для вашей компании — на каждый миллиард долларов расходы

снизились бы на 150-200 млн! Лидерам, особенно в финансовой

области, нужна уверенность в способностях своих сотрудников.

Глава 4. Финансовый директор — борец с расточительством

157

Управлять процессами и потоками, а не

функциями и действиями

Одна из основных причин, по которой финансовые директора и их

коллеги должны стремиться искоренить излишние расходы, заклю-

чается в том, что финансисты видят расходы через призму общих

систем бюджетирования и отчетности, основанных на функциях

подразделений. Мало кто понимает, что системы бюджетирования

оправдывают расходы и покрывают бесполезные затраты. Испол-

нительные менеджеры часто включают дополнительные непредви-

денные расходы в бюджеты. Их количество варьируется в зависи-

мости от степени неопределенности, начиная от 10-20 % до 50-70 %

или даже больше. Сама природа непредвиденных расходов подра-

зумевает, что они либо понадобятся, либо нет — в зависимости от

непредсказуемых результатов. Однако эти средства недоступны для

других подразделений организации (по определению, они скрыты!).

Предположим, что количество непредвиденных расходов составляет

•т

50 %, а вероятность того, что они не понадобятся, — 40 %. Это озна-

чает, что бюджет превышен на 20

и эти средства будут «дотрачены»

с целью сохранения бюджета следующего года. Игра заключается в

том, что бухгалтеры знают об этом и стараются урезать расходы.

Руководители предвосхищают такую тактику

помощью увеличения

количества незапланированных расходов. Независимо от результата

на какие-то подразделения выделяется больше средств, в то время

как другие, на самом деле отчаянно в них нуждающиеся, остаются

ни с чем. Это традиционная система обычных практик бюджетиро-

вания, особенно выраженная в публичном секторе.

Перевод данных общих отчетов о расходах в расходы по процессам

с высокой долей вероятности поможет выявить возможности умень-

шения расходов. Представьте, что вы как руководитель 1Т-отдела

должны предоставить бюджет на следующий год [4]. Средств не

хватает, и вам приходится урезать расходы на 10 %. Ваш бухгалтер

говорит, что нужно сократить шесть рабочих мест, однако вам непо-

158

Финансовый директор новой эпохи

нятно, как в таком случае достичь поставленных целей. Расходы

прошлого года и бюджет на следующий год представлены вам для

одобрения (см. смету расходов в табл. 4.1). Вы склоняетесь к тому,

чтобы смириться с неизбежным и урезать шесть позиций. Единс-

твенной альтернативой представляется либо уменьшение зара-

ботной платы вместо сокращения мест (что вызовет недовольство

сотрудников), либо сокращение произвольных затрат, что возымеет

лишь временный эффект. Но перед тем, как принять решение, вы

просите представить данные в другом виде. Это показано в разделе

«Отчетность по процессам» табл. 4.1.

Таблица 4.1

Взгляд на расходы со стороны процессов

Общая бухгалтерская отчетность

Отчетность по процессам

реальные

расходы

в этом

1 году,

млн долл.

бюджет

на сле-

дующий

год, млн

долл.

реаль-

ные

расходы

в этом

году,

млн долл.

Заработная

плата (60)

3,2

3,3 Новые сис-

темы

2,6

Сокраще-

ния (6)

0,35

—

Поддержка

клиентов

Поездки

0,9 0,8 Продуктив-

ные расходы

60%

Расходы

1,05 0,9 Переделыва-

ние и исправ-

ления

Телекомму-

никации

0,5 0,4 Неконтракт-

ная поддерж-

ка потреби-

телей

0,4

Непродук-

тивные

расходы

40%

Итого 6 5,4

Итого 6

Глава 4. Финансовый директор — борец с расточительством

159

Пересмотренный анализ показывает, что только 60 % расходов

было направлено на повышение привлекательности для клиентов,

в то время как 40 % относится к деятельности, которая вообще

не должна иметь место (например, плохая разработка и анализ,

недобросовестная поддержка, излишние простои и неэффективная

потребительская поддержка). Если избавиться хотя бы от 25 % этих

ненужных расходов, то цели, установленные головным офисом,

будут достигнуты без сокращения рабочих мест. Заглядывая вперед,

можно понять, как улучшить продуктивность отдела, если изба-

виться от этой ненужной работы.

Большинство бюджетов одобряются на основании процентного

соотношения

данными предыдущего периода. Но что случится, если

использовать альтернативный анализ, основанный на процессах?

Все расходы, скрытые в бухгалтерских описаниях (в отношении

заработной платы и командировок), независимо от того, ведут они

к доходам или нет, рассчитываются единообразно. Давайте пред-

ставим, что десятипроцентное увеличение бюджета согласовано без

рассмотрения процессов. В результате непродуктивные расходы в

бюджете возрастают на 10

Так, бюджет на «повторное выполнение

работы и исправления» увеличивается на 200 000 долл. Этот пример

демонстрирует, что сотрудники, поощряемые за способность оста-

ваться в рамках установленных цифр, не имеют стимула к поиску

ответов на стратегические и другие вопросы, которые могут служить

основой всего рабочего процесса. В итоге множество возможностей

остаются неиспользованными.

Рассмотрение организации через призму горизонтальных

процессов позволяет руководителям выявлять и избавиться от

непродуктивных расходов. В своей книге «Машина, изменившая

мир», в которой идет речь об эффективном производстве, Уомак,

Джоунз и Руз описывают, как благодаря тому что в системе произ-

водства Toyota используется меньше элементов по сравнению с

Другим массовым производством, вдвое уменьшается потребность

в сотрудниках, площадях, затратах на средства производства. Инже-

неры тратят меньше времени на разработку нового продукта. Все это

160 Финансовый директор новой эпохи

требует в два раза меньше запасов, приводит к меньшему количеству

дефектов и позволяет производить большее количество разнооб-

разных продуктов [5]. И это объясняет, почему сегодня Toyota явля-

ется наиболее быстрорастущим и самым прибыльным производи-

телем автомобилей в мире.

Пока американские и европейские фирмы преследовали стра-

тегии, основанные на экономике роста, Toyota концентрировалась

на «экономике потоков». Рассказывают, что, когда в 1950-х годах

Таичи Оно вернулся из Америки, где изучал американские методы

работы, чтобы создать новое производство в Японии, у него не было

особых средств и ему пришлось обходиться небольшим количеством

оборудования. Его основной задачей стало уменьшение времени

перенастройки механизмов. За несколько месяцев он сократил время

с используемых американцами 10 дней до 10 минут. Затем случи-

лось то, чего он не ожидал, — его расходы снизились. Как и другие,

он считал, что меньшие объемы означают большие расходы. Однако

вскоре понял, что его расходы стали меньше, потому что он держал

меньшее количество запасных частей и сталкивался с необходи-

мостью исправлять меньшее число дефектов [6].

В области персональных компьютеров идеи Оно были исполь-

зованы компанией Dell. Ее система прямых продаж дала компании

возможность стать самым дешевым производителем компьютеров в

высококонкурентной отрасли и, в отличие от любого другого запад-

ного производителя компьютеров, агрессивно конкурировать на

любом из мировых рынков. Dell постоянно находит способы сокра-

щения расходов (на 1,3 млрд долл. в 2002 году и на 2 млрд в 2003 году),

продолжая улучшать процесс производства. Секрет успеха Dell

заключается в повышении эффективности работы поставщиков. По

словам Джеффри Кларка, вице-президента группы по продуктам,

«компания отслеживает все поставки целиком, от заказа до доставки

клиенту. Когда вы передаете эту функцию внешнему поставщику,

то получаете среднее качество, потому он работает на кого-то еще.

Так поступают наши конкуренты. Однако если система поставок

является нашим конкурентным преимуществом, зачем передавать

Глава 4. Финансовый директор — борец с расточительством 161

ее вовне? За последние пять лет Dell сократила свои расходы на

поставки на 60 %» [7].

Однако преимущества избавления от ненужных действий не

сводятся лишь к примерам из области продаж или поставок (как

показал пример с информационным отделом). Пример британского

банка, который приводит Джон Седдон, является типичным в плане

возможностей сокращения расходов в компаниях, предоставляющих

услуги. Банк закрыл сотни отделений и нанял более дешевых работ-

ников для трех центров телефонного обслуживания клиентов (по

тысяче человек в каждом). Экономия была огромной. После шести

месяцев спрос настолько возрос, что был открыт четвертый центр.

Когда генерального директора спросили, с какой целью это было

сделано, он ответил, что возрос потребительский спрос, клиентам

это явно нравится, потому что они продолжают звонить. Затем гене-

ральный директор привлек консультанта, который проанализировал

звонки и выявил два типа таковых: во-первых, связанные с заказами

или поддержкой (которые увеличивают доход) и, во-вторых, раздра-

жающие клиентов, вынужденных дозваниваться по нескольку раз,

ждать, когда им перезвонят, получать согласие, заставлять кого-то

шевелиться или получать то, что было заказано (и такие звонки

уменьшают доход). Консультант обнаружил, что «непродуктивные»

звонки составляют примерно половину трафика в центре. Таким

образом банк открыл и пятый центр.

Такая модель является вполне обычной и присутствует во всех

телефонных центрах. Тот же консультант обнаружил, что процент

безрезультатных звонков в телефонных службах полиции и телеком-

муникационных компаниях колеблется от 20 до 40 %, а в публичном

секторе увеличивается до 50-80 %. Когда ответственных за эти

системы спрашивали о таких неприемлемых результатах, они гово-

рили: «Но это же отраслевой стандарт, не так ли?»

Почему такое происходит? Основной причиной является то, что

работа большинства сотрудников телефонных центров зависит от

установленных целей и оценивается на основе качества выполнения

ими отдельных видов деятельности (причем все виды измерений