Джереми Хоуп - Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке

Подождите немного. Документ загружается.

164

Финансовый директор новой эпохи

где работали 78 человек. Из 30 способов оплаты дорожных расходов

остался только один. Количество отделов было сокращено с 11 до 5,

и этот процесс продолжается. Однако этого нельзя было бы достичь

без сотрудничества со службой поддержки. Было расформировано

множество отделов доставки. Теперь существуют только два канала:

телефонный центр, ответственный за 70 % общения с клиентами,

и сеть учреждений, работающих по принципу «одного окна» и

предоставляющих 770 услуг совета. Удивляет телефонный центр:

Liverpool Direct гордится тем, что является наиболее высокооплачи-

ваемым центром в Великобритании, где, кроме того, самый низкий

уровень текучести персонала — всего 2 %. Все сотрудники являются

опытными и, соответственно, высокооплачиваемыми профессио-

налами, но эффективность их работы оценивается по тому, сколько

проблем они решают в процессе самого первого звонка. Оценивается

также количество повторных или «неудачных» звонков, которые

составляют лишь часть от обычного количества в отрасли. Проект

весьма успешен сэкономит для совета 120 млн фунтов стерлингов

в год [10].

Влияние, которое рациональное мышление может оказать на орга-

низацию, настолько привлекательно, что остается только удивляться,

почему подобная практика столь медленно укоренялась. Возможный

ответ состоит в сложности отказа от привычного способа управ-

ления. Один из отчетов показал, что основными барьерами явля-

ются сопротивление леременам в компании, отсутствие понимания

принципов эффективности, недостаток необходимых навыков (на

уровне руководства, специалистов и обычных работников), а также

культурно обусловленные барьеры [11]. Другая проблема в том, что

при попытке применить эффективное мышление на всех уровнях

организации руководители сталкиваются с иерархической и функ-

циональной ментальностью, мешающей такому продуктивному

мышлению.

Нам необходимо помнить о том, что в большинстве компаний

процесс принятия решений отделен от работы. Это создает пустоту,

наполненную смешанными чувствами и политическими ходами.

Глава 4. Финансовый директор — борец с расточительством

165

Для заполнения этой пустоты фирмы тратят огромные суммы на

сложное планирование, бюджетирование, постановку сроков и сис-

темы контроля, которые программируют ежедневные действия на

местах. Эффективные организации так не работают, и поэтому избе-

гают дополнительных расходов. Каждый работник Toyota вовлечен

в процесс совершенствования бизнеса. На регулярных собраниях

обсуждаются достижения и рассматриваются инициативы. Ожида-

ется, что каждый внесет свой вклад, и всем будет уделено внимание.

Нигде нет ящиков для сбора предложений, потому что люди не боятся

озвучивать даже самые радикальные идеи. Во время визита на завод

Toyota в Кентукки Джеффри Лайкер, автор книги, название которой

в русском издании было переведено как «Дао Toyota: 14 принципов

менеджмента ведущей компании мира» (The Toyota Way), обна-

ружил, что за год сотрудники предложили 80

ООО

улучшений, и завод

применил 99 % из них! [12].

Управлять постоянными издержками

на основе целей и соотношений, а не

бюджета расходов

Бюджеты расходов следует переименовать в «бюджеты защиты

расходов», потому что именно этим они занимаются. Ни один

уважающий себя руководитель не позволит, чтобы его расходы были

урезаны по сравнению с прошлым годом. Битва за бюджет выигры-

вается при получении большего количества ресурсов, а не принятии

меньшего. «Как вы объясните рост затрат на обучение на 20 %?»,

«Почему цены за парковку выросли на 10 %?», «Почему нужно

еще 15 % на маркетинг?» Это обычные вопросы, возникающие при

обсуждении бюджета. Обосновать свои запросы несложно — нужно

просто сказать своему непосредственному руководителю, что с

текущим количеством ресурсов работать невозможно. Весь бюджет

ежегодно расходуется полностью, чтобы обосновать его увеличение

на следующий год.

166

Финансовый директор новой эпохи

Многие финансовые директора спросят, как им контролировать

постоянные расходы, не используя бюджеты. Финансовый директор

World Bank Джон Уилтон объясняет, как это сделать: «Можно обес-

печить стабильность и возможность затрат в среднесрочной перс-

пективе, установив параметры расходования, которые определяют

общие затраты и затраты на уровне подразделений. Руководство

несет ответственность за осуществление расходов в нужном направ-

лении, и при необходимости вносятся быстрые и жесткие поправки».

Он сомневается в эффективности контроля расходов с помощью

бюджета.

Большинство людей, включая членов совета директоров, на протя-

жении большей части своей карьеры пользовались традиционными

бюджетными инструментами и считают, что контроль возможен, если

предоставлять средства по схеме «большого количества малых статей

расхода» и следить, чтобы менеджеры не тратили сверх выделенного...

Безусловно, они не принимают во внимание творческий подход к

бухгалтерской отчётности, который применяется к учету расходов

в такой системе. Как только статья исчерпана, большинство менед-

жеров будут расходовать средства из другой статьи, где средства еще

остались. Такой детальный контроль иллюзорен и затратен. Конечно,

можно контролировать расходы по более общим статьям, но гораздо

важнее обучить всех работать с учетом принципов управления стра-

тегическими рисками. Если мы сможем делать меньше ошибок и

направим большее количество ресурсов на достижение результатов,

я уверен, что всем будет лучше [13].

Организации, подобные World Bank, движутся к системам управ-

ления расходами, в которых средства не выделяются в расчетных

центрах с самого начала. Вместо этого подразделения тратят общие

средства и несут ответственность за их разумное распределение в

рамках ранее установленной стратегии. Затем затраты, по мере их

осуществления, относятся на счет подразделений.

Роль старшего руководства состоит в том, чтобы дать подразде-

лениям четкие инструкции: на какие средства руководители могут

Глава 4. Финансовый директор — борец с расточительством

167

рассчитывать в краткосрочной перспективе согласно стратеги-

ческим приоритетам. Обычно они формулируются в форме поже-

ланий по расходам на три года и основаны на фактических расходах

за последние 12 месяцев. Суть их такова: «Ваши текущие расходы

следуют определенной тенденции, и в течение следующих трех лет

вы должны управлять расходами, с тем чтобы эта тенденция сохра-

нилась».

Инструкции

отношении расходов обычно выражаются в процент-

ном изменении уровня расходов за скользящий двенадцатиме-

сячный период по сравнению с любым двенадцатимесячным перио-

дом. Поэтому контроль осуществляется в течение любого периода

продолжительностью 12 месяцев. Такой подход резко контрастирует

с практикой применения абсолютных годовых (чаще зависящих

от производительности) денежных показателей, стимулирующих

игры, описанные нами ранее. Ориентировочный уровень расходов

рассчитывается с учетом времени и размеров (рис. 4.1). По обеим

осям (время и расходы) намеренно применяются неточные цифры.

Такой подход также избавляет от необходимости соблюдать рамки

финансового года и следовать принципу «потрать, или потеряешь».

Расходы подразделения будут представлять собой приблизительную

величину в приблизительный отрезок времени. Приемлемость факти-

ческих расходов и достижений при помощи выделенных ресурсов

при необходимости оценивается ретроспективно, в чем и заключа-

ется преимущество.

Руководители подразделений составляют свои планы с сознанием

того, что ресурсы будут доступны в указанном объеме для дости-

жения стратегических целей. Здесь нужно четко понимать, в течение

какого времени (например, трех лет) стратегия будет действительна.

Такой подход переносит ответственность за управление расходами

с корпоративного центра на местный уровень. Перенос ответствен-

ности изменяет и подход к расходам. Вместо того чтобы тратить

выделенные согласно бюджету «корпоративные» деньги, подразде-

ления тратят теперь собственные средства — с должным вниманием

и ответственностью. Они также понимают, что можно потратить

168

Финансовый директор новой эпохи

больше либо меньше в рамках определенных параметров и отрезков

времени. В Handelsbanken эти параметры определены соотношением

расходов и доходов. В World Bank они измеряются в процентном

изменении тенденций (например, плюс или минус 2 % по сравнению

с текущим уровнем расходов).

О.

Фактическая Приблизительное

тенденция направление Цель

- _ расходов на 3-летнии

период

"О

Время

Рис.

4.1.

Разработка направлений расходования средств

Некоторые из организаций также используют способы конт-

роля за расходами с учетом скользящих ежемесячных прогнозов на

период двух-трех месяцев (рис. 4.2). При обобщении такие прогнозы

должны быть достаточно четкими, чтобы у высшего руководства

появилась еще одна возможность для контроля — возможность свое-

временного реагирования на потенциальные осложнения. Компания

Borealis успешно использовала такой подход для сокращения фикси-

рованных расходов на 30 % за пять лет.

Реальным преимуществом такой системы контроля является

отсутствие «игр» в управление как на местах (оправдание расходов

на основании возможности непредвиденных затрат), так и в отделах

поддержки (расходование бюджета целиком для оправдания его

увеличения в следующем году). Возможная экономия средств

огромна, а системы контроля являются более эффективными,

Глава 4. Финансовый директор — борец с расточительством

169

поскольку местное и старшее руководство постоянно следит за тем,

чтобы расходы были связаны с доходностью и стратегическими

инициативами.

Фактические

показатели

Верхний уровень

расходов

/ Приблизительное

направление расходов

Фактический

уровень

расходов

Прогноз

Время

Нижний уровень

расходов

Рис.

4.2.

Контроль за направлением расходов

Обеспечивать быстрое реагирование

централизованных служб на нужды

внутреннего потребления

При организации процессов производства централизованные

службы становятся инструментом, обеспечивающим эффективную

работу сотрудников. Однако эффективность централизации работы

отделов поддержки может быть ограничена, если их деятельность

лимитировать некими случайными и непрозрачными критериями.

Поэтому некоторые организации отказываются от принципа ежегод-

ного централизованного выделения средств в пользу такого подхода,

который дает подразделениям доступ к ресурсам тогда, когда в них

возникает необходимость. Это сокращает множество бесполезных

затрат, присущих традиционным системам.

170 Финансовый директор новой эпохи

Одним из способов является создание внутреннего рынка, на котором

внутренние потребители могут приобретать услуги у внутренних

поставщиков. Некоторые использовали соглашения об оказании услуг

для регулирования таких отношений между потребителем и постав-

щиком, однако такой подход приводит скорее к возникновению юриди-

ческих обязательств по поддержке централизованных служб, а не к

имитации реального рынка с возможностью выбора и условиями для

удовлетворения заказчика. Другая проблема в том, как определяются и

оцениваются внутренние услуги. Для исполнительных менеджеров нет

ничего хуже, чем получать невообразимые счета за внутренние услуги.

Это заставляет их относиться с подозрением и возмущением к той

нагрузке, которую головной офис взваливает на их подразделение.

Основное правило заключается в сохранении как можно более

простой системы начисления расходов. Например, информаци-

онный отдел может предоставлять услуги, перечисленные в табл. 4.2,

сопровождая их четким указанием стоимости. Это дает подразде-

лениям возможность понимать принципы начисления расходов и,

что еще более важно, управлять собственными расходами. Таким

образом, если они используют услугу, которая представляется для

них неоправданно дорогостоящей, они могут использовать ее в

меньшем объеме или пожаловаться, требуя улучшения ее качества.

Подобная прозрачность оказывает значительно большее давление

на централизованные службы и заставляет их почувствовать себя

внешними поставщиками, обязанными удовлетворить клиента.

Все это выглядит очевидным, однако понимание того, кто явля-

ется клиентом централизованных услуг, кто ими пользуется и имеет

полномочия их оплачивать, очень важно. Например, у тысяч сотруд-

ников есть персональные компьютеры и ноутбуки, но только главы

отделений могут эти расходы оплатить. Важно внимание к нуждам

потребителей, но как его достичь, если в крупных организациях их

сотни и тысячи? На примере Handelsbanken мы увидим, что интересы

сотен клиентов могут выражать отдельные специально назначенные

сотрудники, обладающие нужной информацией и полномочиями

принятия решений относительно услуг и цен.

Глава 4. Финансовый директор — борец с расточительством

171

Таблица 4.2

Список централизованных услуг

Описание услуги Основа ценообразования

Служба разработки приложений

Количество часов

Служба поддержки приложений

Количество часов

Служба обработки приложений

Количество процессоров

Распределенная служба обработки данных Количество серверов

Служба доступа к сети

Количество сетевых интерфейсов

Срочные запросы

Количество часов

Лизинг компьютеров

Количество компьютеров

Лизинг ноутбуков

Количество ноутбуков

Рассмотрение отчетов в реальном времени

Количество обращений

Служба удаленного доступа

Количество пользователей

Служба поддержки Интранета

Количество часов поддержки

Электронная почта

Количество учетных записей

Обработка изображений

Количество рабочих мест

Телефонные услуги

Количество расширений

Некоторые из общепринятых услуг нельзя однозначно применить

к тому или иному внутреннему клиенту. Так, наем или обучение

можно легко отнести на счет конкретного подразделения, но в случае

с расходами на нужды высшего руководства, развитие технологий и

исследования этого сделать нельзя, и часть затрат считается «расхо-

дами на поддержку работы подразделений» — цифра, указанная

после «контролируемых» расходов.

Опасности внутрифирменного ценообразования

Многие компании используют ту или иную форму внутрифирмен-

ного ценообразования при перемещении продуктов и услуг между

172 Финансовый директор новой эпохи

подразделениями. Однако плохо разработанная система внутрифир-

менных цен легко приводит к потере ясности и прозрачности системы

оценки качества работы. Проблема в том, что бухгалтеры отча-

янно пытаются извлечь финансовый смысл (распределить затраты,

прибыль и минимизировать налоги) из деятельности подразделений,

однако организациям сейчас необходим поведенческий подход.

Каждой компании следует определить набор правил, в соответствии

с которыми осуществлялось бы руководство подразделениями и их

работа. Команды должны четко понимать, как производится оценка,

то есть методы ее должны быть ясными и прозрачными, чтобы

люди им доверяли. Финансовому директору следует быть весьма

осторожным с внутрифирменными ценами, особенно если учиты-

ваются показатели доходов. Существует, в общем, четыре варианта

ценообразования: только переменные издержки; полная стоимость

(переменные издержки плюс соответствующие накладные расходы);

полная стоимость плюс норма доходности; полная рыночная стои-

мость. Давайте рассмотрим каждый из этих вариантов.

Переменные издержки. Это минимальная внутрифирменная

цена, которая представляет собой только те затраты, которые

напрямую зависят от продукта или услуги (например, стоимость

материалов, работ и другие прямые производственные затраты).

Накладные расходы сюда не включены. И хотя такую схему легко

использовать, она вряд ли может обеспечить надлежащую бухгал-

терскую отчетность в отношении вышестоящего или нижестоящего

подразделения. Такая цена нестабильна и в значительной степени

зависит от объемов производства.

Полная стоимость (переменные издержки плюс соответству-

ющие накладные расходы). Этот метод применяется в большинстве

компаний. Каждый расчетный центр (обычно это подразделение, не

имеющее внешних заказчиков) указывает стоимость своих услуг

ежегодно и в соответствии с периодами бухгалтерской отчетности.

Это метод хорош тем, что он сравнительно прост и не вызывает

неблагоприятного эффекта, часто ассоциируемого со следующим

вариантом, который зависит от показателей доходности.

Глава 4. Финансовый директор — борец с расточительством

173

Полная стоимость плюс норма доходности. Такой подход

используется некоторыми организациями, чтобы «мотивировать»

руководителей подразделений, не работающих с клиентами, при

помощи постановки целей, привязанных к показателям доходности.

Идея заключается в том, чтобы создать атмосферу рыночных цен

и стимулировать менеджеров с целью повышения производитель-

ности труда. Но при этом открываются широкие возможности для

спекуляций, когда менеджеры используют «игры» и манипулируют

ценами для достижения показателей. Я слышал о таких случаях,

когда каждое из подразделений принесло доход, а в целом компания

осталась убыточной.

Полная рыночная стоимость. Такой подход используется орга-

низациями с независимыми подразделениями, которые предлагают

свои услуги и продукты внешним клиентам. Они с большой веро-

ятностью могут использовать свои цены и для внутрифирменных

целей. Таким образом, внутренние потребители платят ту же цену,

что и внешние (модель рыночной стоимости). Так работает боль-

шинство нефтяных компаний.

Управление централизованными расходами через

внутренний рынок в Handelsbanken

Handelsbanken применяет вторую схему ценообразования,

используя стандартный механизм расчета стоимости продукта

для отделений. Ежегодно все централизованные расходы (2 % всех

расходов) распределяются по подразделениям с приблизительной

вероятностью (включая некоторые ранее выделенные средства —

например, на IT-поддержку). Подразделения управляют такими

процессами, как открытие счетов и управление займами и креди-

тами. Время, необходимое для проведения этих операций, было

рассчитано на основании стандартных сроков выполнения каждого

отдельного элемента, и расходы по отдельным операциям всякий

раз при их выполнении возлагаются на соответствующие подразде-

ления. Так, каждое соединение с Интернетом имеет свою стоимость,