Джереми Хоуп - Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке

Подождите немного. Документ загружается.

122 Финансовый директор новой эпохи

банка. Вместе с должностью вы получили в наследство непростую

ситуацию. Сначала вы проверяете свое положение и обнаруживаете,

что вы в хвосте списка и ваше соотношение затрат к доходам отстает

от показателей аналогичных предприятий. Затем вы устанавливаете

цель: улучшение определенного показателя на определенную вели-

чину. Вы консультируетесь с вашей командой и региональными

менеджерами и решаете улучшить показатель соотношения затрат

к доходам на 30 % в течение двух лет (это должна быть труднодо-

стижимая цель, если вы хотите перегнать аналогичные предприя-

тия, которые тоже не стоят на месте). И наконец, вы планируете

свои действия, обсуждая с командой возможные варианты, которые

позволят вам достичь своих целей, после чего тестируете возмож-

ности, проверяя их возможные результаты с помощью прогнозов. Вы

также ведете диалог с вашим региональным менеджером о диапазоне

возможностей и советуйтесь с ним. Он может задать вам вопросы

о предположениях, рисках и временных графиках и даже внести

свой вклад, рассказав о передовых методах, применяющихся в иных

местах. И в конечном счете вы действуете, выбирая те инициативы,

которые сулят больший успех. Этот цикл повторяется бесконечно,

пока филиал непрерывно борется за повышение эффективности

своей работы.

Ведущие компании решают проблему распространения стратегии

во многом одинаково.

• Они четко устанавливают ответственность за реализацию стра-

тегии по всей вертикали. Группы знают об объеме своих полно-

мочий и результатах, за которые они несут ответственность.

• Группы говорят на одном языке при обсуждении стратегий

и реализуют их в рамках одних и тех же процессов.

• Существуют квалифицированные разработчики стратегии,

которые постоянно вносят новые идеи и предложения.

• Они активно поддерживают идею свободных, полноценных

и основанных на фактах спорах. Практика «обвинения» не

применяется, что обусловливает свободное хождение идей.

Глава 3. Финансовый директор — архитектор гибкой системы управления

123

. Они обеспечивают такой климат, при котором сотрудники

могут устанавливать для себя долгосрочные цели. Стратеги-

ческое видение требует более далеких перспектив, чем просто

управление квартальными результатами. Хотя политика, стиль

функционирования и поощрения, реализующиеся в компании,

должны поддерживать такого рода концепцию будущего, на

практике все оказывается по-другому.

Управление через квартальные бизнес-обзоры

в Telecom New Zealand

Telecom New Zealand является инновационной телекоммуни-

кационной компанией, которая предоставляет своим клиентам

полный спектр услуг интернет-телефонии, передачи данных,

голосовой, мобильной и стационарной связи. В течение двух лет,

до января 2005 года, цена ее акций возросла на 66 %. С 2003 по

2005 год компания, возглавляемая финансовым директором Марко

Богоевски, провела серьезную перестройку своих систем финан-

сового планирования и отчетности. Это предполагало уход от

системы ежегодного планирования результатов и бюджетирования

и переход к новым процессам планирования, основывающимся

на квартальных скользящих прогнозах. Богоевски объясняет, как

работают новые процессы.

Каждый квартал мы подготавливаем прогноз на следующие

полтора года для производственных отделов, делая упор на нескольких

ключевых показателях эффективности (используются финансовые и

нефинансовые показатели), при этом разницы в подходах, которые

мы применяем по отношению к каждому кварталу, нет. Мы готовим

и сокращенный ежегодный план стратегического развития. В данном

случае мы проводим краткий обзор всей структуры компании на

долгосрочную перспективу (от трех до пяти лет), который в основном

ориентирован на выяснение рынков и смежных отраслей, в которых

мы хотели бы работать, и объемы капитала, которые мы хотели бы

выделить на такие новые возможности. Эти две процедуры совер-

124

Финансовый директор новой эпохи

шенно отличаются от того, что мы имели в форме годового плани-

рования. Итак, мы обнаружили в процессе составления этих сколь-

зящих прогнозов на полтора года, что бизнес-единицы работают, не

поднимая головы, но нам больше нравится, когда они все же подни-

мают свои головы, вглядываются в будущее и с помощью ежегодного

комплексного обзора стратегического развития определяют, на какие

рынки необходимо прийти, с каких уйти и каким образом компания

собирается размещать свой капитал в рамках существующих групп.

Благодаря этим прогнозам в наших бизнес-единицах действуют более

подвижные механизмы перераспределения капитала и оперативных

мощностей. Некоторые подразделения справляются лучше, чем

другие, с перераспределением капиталов в динамике, но это, по моему

мнению, просто является не чем иным, как отражением их позиции

на рынке.

Прогнозы проходят консолидацию, и именно в этом виде мы пред-

ставляем их совету директоров. Мы также сравниваем их с другими

относительными показателями, существующими на финансовых

рынках, и с результатами других телекоммуникационных компаний.

Мы отчитываемся по реальной эффективности работы по сравнению

с последним прогнозом, тогда как ранее наша деятельность сравни-

валась с установленными бюджетными показателями. И в некоторых

областях мы также сравниваем наши показатели роста с показате-

лями роста рынка. На это делается упор при подготовке ежемесячных

отчетов. Сама процедура отчетности выглядит по-другому. Когда

заканчивается квартал, мы все смотрим на кривую эффективности.

Если мы наметили добиться роста в два раза большего, чем рост самой

отрасли по одному из направлений услуг, нам на самом деле необхо-

дима всего лишь одна страница, чтобы определить, движемся мы к на-

меченной цели или нет [12].

Сделать скользящие прогнозы одним из

основных средств управления

Многие финансовые директора хотят тратить больше времени

на регулирование будущего, вместо того, чтобы останавливаться

Глава 3. Финансовый директор — архитектор гибкой системы управления 125

на прошлом. Поэтому возможность оказания помощи менед-

жерам в подготовке качественных прогнозов быстро переходит в

разряд их основных компетенций. Но сотрудникам финансовых

отделов приходится многому учиться. Ошибка заключается в том,

что большинство из них считают, что прогнозы работают на пред-

сказание и контролирование будущих результатов. Цель состав-

ления прогнозов — в предоставлении информации для процесса

принятия решений (содействие в формировании будущих резуль-

татов), а не в предсказании будущего. В реальности прогнози-

рование необходимо только потому, что организации не могут

мгновенно реагировать на новые события. Поэтому быстрое

реагирование представляется нам моментом более важным и

обеспечивающим большую точность, чем предсказание, потому

что точность предсказаний обеспечивается редко. На самом деле

в том, что касается прогнозов, можно быть уверенным в одном:

он будет неверным. Весь вопрос — насколько неверным. Сокра-

щение этой величины обеспечивается наличием знаний, опыта,

нормальных информационных систем и в конечном счете — обос-

нованных суждений.

Чем больше практики имеют менеджеры в подготовке крат-

косрочных прогнозов, тем лучше такие прогнозы получаются.

Поэтому адаптивные организации уделяют меньше внимания

годовым бюджетам или долгосрочным перспективам, но больше —

скользящим перспективам, принимающим форму скользящих

прогнозов на период от года до полутора. Скользящие прогнозы,

если они хорошо подготовлены, составляют костяк новой и более

полезной информационной системы, соединяющей все части

компании и предоставляющей старшему руководству связную

картину текущей ситуации и краткосрочных перспектив. В ре-

альности они представляются совокупностью обычных бизнес-

прогнозов (с экстраполяцией существующих тенденций), всех

планов, составляемых в настоящий момент, и всех планов, нахо-

дящихся в работе. Другими словами, прогнозы должны содержать

«данные исходного уровня плюс ожидаемые события», при этом

126

Финансовый директор новой эпохи

упор должен делаться на «события». Честная оценка не допускает

необъективности, поэтому менеджеры должны понимать, что

половина их прогнозов окажется точными, а половина — нет.

Идеальный прогноз содержит только информацию, которая необ-

ходима для принятия решений.

Прогнозы не должны рассматриваться как обязательства, ина-

че неминуемы предвзятость и искажения. Именно поэтому реа-

лизация скользящих прогнозов под крышей жестко установ-

ленных целей (которые призваны «уменьшить расхождения»)

редко когда работает. Если менеджеры на каком-либо уровне

вмешиваются в процесс составления прогнозов, исходя из необ-

ходимости его «ужесточения» или «уменьшения расхождений»,

результатом почти наверняка станет опасное искажение реальной

ситуации.

Рисунок 3.2 демонстрирует типичный пятиквартальный сколь-

зящий прогноз. Давайте предположим, что мы приближаемся к

окончанию I квартала. Команда менеджеров получает приблизи-

тельные цифры за квартал и начинает обзор следующих четырех. Три

из этих кварталов уже отмечены в предыдущих прогнозах, поэтому

их нужно будет лишь обновить. Поэтому необходимо будет добавить

следующий квартал (I квартал следующего года). При этом больше

времени, с использованием всех соответствующих знаний и деловой

информации, которую можно собрать, будет уделено более ранним

кварталам, а не более поздним.

Ведущие организации помещают прогнозы в центр процесса

управления. Прогнозирование становится необходимым инстру-

ментов для менеджеров производства, которые используют его в

процессе принятия решений. Составление прогнозов не является

еще одним неприятным заданием, которое необходимо выполнить,

чтобы удовлетворить «корпоративного зверя». Сосредоточение

внимания только на нескольких ключевых факторах не затянет

процесс больше чем на один-два дня, при этом прогнозы готовятся

не специалистами в области финансов, но самими производствен-

ными отделами.

128 Финансовый директор новой эпохи

Превращение прогнозирования из процесса

нормирования в процесс управления

Прогнозы не должны рассматриваться старшими руководителями

как средство проведения опроса или пересмотра целевых показателей.

Также их не следует использовать для формулирования требований

о внесении изменений или улучшений. То, что случилось с Procter &

Gamble в 1999 году, является классическим примером смешивания

прогнозов с целевыми показателями. После отказа от составления

бюджета на 1998-1999 годы компания внедрила прогнозы с «опере-

жением», попросив менеджеров установить более амбициозные, чем

при старой системе бюджетирования, цели. Менеджеры согласились.

Они определили более высокие параметры доходов и объемы необ-

ходимых ресурсов, чем, безусловно, порадовали своих начальников,

но при этом нанесли большой ущерб репутации компании в глазах

поставщиков, клиентов и акционеров. Прогнозы были излишне

оптимистичны,, что привело к увеличению затрат и запасов. В ре-

зультате компании пришлось списать огромные суммы в убыток

[13]. Проблема заключалась в том, что их прогнозы были просто

цифрами, не связанными с реальным состоянием бизнеса. Менед-

жеры предоставили своим начальникам то, что те хотели слышать,

а не то, что ждали от них клиенты. И несмотря на отказ от системы

бюджетирования, укоренившаяся привычка договариваться и играть

никуда не ушла — она просто переросла в процесс создания опережа-

ющих прогнозов. В передовых компаниях руководители не требуют

от менеджеров определенности и не ожидают от них использования

прогнозов, составляемых только по одному показателю.

Если прогнозы используются старшими руководителями для

того, чтобы требовать немедленных действий со стороны рабочих

групп на передовой, тогда доверие и достоверность быстро сойдут на

нет. Старший руководитель одной крупной французской компании

отметил: «Прогнозы и целевые показатели не должны зависеть друг

от друга, если мы хотим получить реальные планы и надежные

прогнозы, позволяющие определить и риски, и возможности, а также

Глава 3. Финансовый директор — архитектор гибкой системы управления

129

наметить соответствующие корректирующие меры. Они не должны

подготавливаться для целей контроля. Желаемое не следует выдавать

за действительное. Также важно оставаться реалистом. Прогнозы

должны отражать тот факт, что некоторые компании работают в

циклическом режиме и не могут обеспечивать постоянный рост,

даже если это некорректно с политической точки зрения».

Насколько быстро должны составляться прогнозы?

мире финан-

совых услуг, например, в отсутствие физической цепочки поставок

и запасов, которыми необходимо управлять, причин составлять

прогнозы в течение более одного дня нет. Однако в быстро меня-

ющемся и зависимом от сумм капитала бизнесе, где прогнозы исполь-

зуются для принятия ключевых решений о требуемых мощностях и

значительных капиталовложениях, процесс составления прогнозов

может занять несколько дней.

Так же, как не существует четко отмеренного времени на подго-

товку прогноза, нет четкого ответа и на вопрос о горизонте прогно-

зирования или интервалах между обзорами. Они зависят от того,

сколько времени занимает принятие и реализация решений об опера-

циях, мощностях и капитальных инвестициях. Другими словами,

если на то, чтобы запустить в производство новые объекты или пред-

ставить новые продукты требуется два года, тогда эта цифра может

стать своего рода ориентиром.

сфере авиаперевозок, где изменения

происходят со скоростью света, рекомендуется составлять прогнозы

каждую неделю или каждый месяц. В компаниях, работающих в

публичном секторе, квартальных прогнозов обычно бывает доста-

точно. Очень многие адаптивные компании тратят больше времени

на установление краткосрочных перспектив, нежели долгосрочных.

Для того чтобы приносить пользу, прогнозы должны содержать

информацию о траектории движения по сравнению со среднесроч-

ными целями, чтобы менеджеры смогли определить, требуются ли

дальнейшие действия. Это означает, что они должны быть озабо-

чены постоянным регулированием «расхождений», а не попыткой их

устранения для достижения определенных показателей (как мы гово-

рили ранее, это неизбежно ведет к манипуляциям). Среднесрочные

130

Финансовый директор новой эпохи

цели лучше оцениваются с точки зрения желаемых результатов, а не

предустановленных целей.

Менеджеры также должны учиться в процессе составления

прогнозов.

Так, Borealis всегда проводит анализ составленных прогнозов. При

этом цель не установить вину, а подтвердить точность прогнозов или

необходимость их дальнейшего улучшения. Неточность в данном

случае оценивается так же, как и неустойчивость процессов; поэтому

рабочие группы должны разбираться в причинах такой неустойчи-

вости и пытаться ее уменьшить.

Использование скользящих прогнозов для управления

бизнесом

Tomkins

Ранее в компании Tomkins менеджеры подготавливали то, что

называется финансовым резюме. Оно выходило на восьмой день

после окончания-месяца и было призвано объяснить отклонения

от бюджета и определить, необходимы ли дальнейшие действия для

достижения намеченных годовых показателей. Хотя шесть квар-

тальных скользящих прогнозов считались частью этого процесса,

кварталы, не входившие в финансовый год, не принимались во

внимание. Они обычно стояли последними на повестке дня при

закрытии месяца и выполнялись в основном сотрудниками финансо-

вого отдела. Другими словами, их не принимали всерьез и не считали

ключевой частью процесса управления.

В последние годы, однако, произошли радикальные изменения.

Процесс прогнозирования стал ключевым инструментом управ-

ления бизнесом на каждом уровне структуры. Финансовый директор

международных операций компании Дэн Диссер говорит: «В насто-

ящее время на составление прогнозов тратится столько же энергии,

сколько на закрытие бухгалтерских книг». Поэтому Tomkins разделила

процессы подготовки ежемесячных прогнозов и закрытие месяца.

Несмотря на то что в компании принята процедура ежегодного

формирования стратегии, в рамках которой обсуждаются важные

Глава 3. Финансовый директор — архитектор гибкой системы управления

131

вопросы (например, «Правильные ли продукты мы выпускаем?»,

«Действительно ли мы работаем на нужных нам рынках?», «Дейст-

вительно ли наше предложение рынку является правильным?»),

процесс планирования действий стал ежеквартальным событием.

Эти квартальные бизнес-обзоры вместе с сопровождающими их

прогнозами за шесть кварталов готовятся в течение трех недель до

окончания квартала. Прогнозы отделены от оценки эффективности

деятельности (и контрольных показателей, хотя их и нет на самом

деле), таким образом при процессе прогнозирования исключается

возможность манипуляций. Хотя в компании составляют ежегодный

финансовый план, он представляет собой лишь прогноз на четыре

квартала финансового года. Именно это передается аналитикам.

Еще одним важным элементом процесса прогнозирования явля-

ются ежемесячные «оперативные» отчеты, которые готовятся в

середине каждого месяца (когда свободного времени побольше) и

содержат перспективы на конец месяца и еще на два месяца вперед.

Итак, старшие руководители теперь получают ежемесячные резуль-

таты и краткосрочные прогнозы на следующие два месяца, на текущий

квартал и на целый год за четыре дня до окончания месяца. Учитывая,

что средние по размеру компании тратят 6 дней на закрытие месяца,

еще 11 дней на завершение отчетов и 15 (параллельно) на подготовку

прогнозов, такие результаты являются прорывом в сфере управ-

ления информацией.

По словам финансового директора группы Кена Левера, влияние

нововведений на поведение менеджеров было поистине порази-

тельным. «Менеджерам теперь ничего не остается, как стремиться к

максимальной эффективности, — заметил он. — Если до этого они

тратили недели на разработку целевых показателей, теперь это время

используется для повышения эффективности их работы. Манипу-

ляции и игры, с которыми мы были вынуждены мириться как с

частью старых процессов, ушли в небытие. Стало не с чем играть.

Что еще лучше — исчезла необходимость придумывать оправдания

и тратить время на объяснения отклонений от не нужного никому

бюджета. Все сотрудники думают о том, какие действия необходимо