Джереми Хоуп - Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке

Подождите немного. Документ загружается.

Финансовый директор новой эпохи

аудиту. В эту программу, длящуюся от двух до пяти лет, также идут

люди из других отделов, которые демонстрируют соответствующие

способности. Каждый год ты либо переходишь на ступень выше, либо

вообще прекращаешь обучение.

Большой отбор происходит через два года (максимальный срок

обучения — пять лет). Я знаю, что мои слова напоминают слова диле-

танта и что у выпускников еще мало опыта, но я поставлю на будущие

опыт и знания этих людей в случае сравнения с любой другой группой

аудита. Они лучшие. У них есть эта свобода действий — делать что

хочешь и идти куда хочешь. Они устанавливают сами себе задачи,

которые потом просто обсуждают с внешними аудиторами (КПМГ).

Эта программа предполагает интенсивное, практически круглосу-

точное обучение. Студенты проводят 95 % своего времени вне дома, но

они знают, что в конце туннеля их ждет свет. Когда они заканчивают

программу после четырех-пяти лет обучения, им обычно предлагают

позиции старших руководителей финансовых служб. Мы поддержи-

ваем культуру, в которой учитывается их талант, их собственный опыт

и опыт их предшественников. Если вы попали в программу, значит, у

вас талант — наличие опыта при этом не так важно, — поэтому органи-

заторы программы уверены, что у них обучаются яркие люди, которые

разделяют ценности и принципы ведения бизнеса. Программа также

отличается тщательностью в подходе к обучению. Возможно, это одна из

самых интенсивных учебных программ, которую я когда-либо видел.

Она носит контринтуитивный характер — так думает практически

каждый, пока не получает возможность применить ее на практике. Мы

приглашаем студентов со всего мира (50 % не являются гражданами

США). По моему настоянию после двух лет обучения они должны

решить, заниматься ли им и дальше финансами или перейти в произ-

водственные или сервисные отделы. Мы требуем, чтобы половина

из них сосредоточили свои усилия на финансовых услугах, потому

что аудит и управление рисками отличаются от остальных функций

компании. Программа также позволила нам подготовить много

сотрудников, хорошо разбирающихся в работе различных подразде-

лений GE и рисках, связанных с каждым из них. После прохождения

обучения в группе аудита выпускники получают приглашения занять

ведущие финансовые позиции внутри группы GE [24].

Глава 2. Финансовый директор — аналитик и консультант

Использовать технологии для

предоставления высококачественной

информации

Финансовый отдел никогда не станет надежной командой, если не

будет использовать технологии для создания быстродействующей

интегрированной информационной системы, которая предостав-

ляет соответствующие знания и своевременные отчеты менеджерам,

отвечающим за производство. Разработка и внедрение указанных

информационных систем имеют важное значение. Причина, по

которой большая часть новых инструментов и систем не в состоянии

оправдать рекламных обещаний, состоит в том, что они внедряются

из центра и рассматриваются операционными подразделениями в

качестве еще одного средства контроля в непрекращающейся борьбе

между представителями центра и теми, кто работает на передовой.

В результате мы не имеем на местах ни поддержки, ни какого бы то ни

было энтузиазма. Один опрос показал, что 53 % компаний обладают

необходимыми системами ERP, но пользоваться ими как следует так

и не научились [25]. Объемы средств, потраченных впустую, просто

огромны.

Весь фокус заключается в том, чтобы вовлечь в процесс реализации

уже на стадии обдумывания и планирования людей на местах. Если

их убедить в необходимости внедрения ERP и ее плюсах, появится

шанс, что они окажут содействие этому процессу. Но если все то, что

они видят, — это программы тренинга и необходимость составления

еще большего количества отчетов, с помощью которых будет оцени-

ваться их деятельность, вы можете попрощаться с возможностью

проявления доброй воли, особенно потому, что эти отчеты, веро-

ятнее всего, увеличат уже существующий объем работ.

Если финансовому отделу не удастся поучаствовать в опреде-

лении состава новых систем и их приобретении, его сотрудникам

придется винить лишь самих себя в том, что такие системы не

смогут соответствовать потребностям компании. Другими словами,

94 Финансовый директор новой эпохи

все, что компания получит, будет являться «стандартной» системой

управления информацией, предлагаемой разработчиком программ,

чье видение деятельности финансового отдела часто отражает

концепцию А — больше деталей, больше централизации и регла-

ментации. Финансовый директор должен взять определение дизайна

систем на себя и потребовать от разработчиков того, что необхо-

димо менеджерам, то есть оперативной и актуальной информации.

Генеральный директор Cicso Джон Чамберс, отмечая преимущества

такого подхода, говорит: «Я могу закрыть все свои счета и книги

в течение суток. Я уже месяц назад знал, какую выручку получу в

эти выходные. Я владею всей информацией о своих расходах, рента-

бельности, валовой прибыли, своих компонентах... Как только

моя информация представлена в нужном формате, любой из моих

сотрудников вправе принять решение, которое может дойти и

до самого президента... Быстро принимаемые решения на самом

низком уровне в конечном счете означают более высокие прибыли.

Поэтому вместо того, чтобы 50-100 решений в квартал принимали

генеральный или финансовый директора, миллионы решений в

масштабе всей организации принимают менеджеры. Компании, не

реализующие такой подход, теряют свои конкурентные преиму-

щества» [26].

Разработка интегрированных систем

Дело HealthSouth является хорошим напоминанием о том, что

может произойти в случае отсутствия интегрированных систем.

Как ни неправдоподобно это звучит, пять финансовых директоров

(сменявших друг друга) в течение шести лет скрывали от инве-

сторов мошенничество, носившее регулярный характер. В резуль-

тате приблизительно 2,7 млрд долл. несуществующих доходов было

приписано с целью фальсификации сумм выручки и цен на акции.

Но основным фактором, который сделал возможным осуществление

этой аферы, было отсутствие взаимосвязи между системами учета

бизнес-подразделений и корпоративной системой учета (аналогично

случаю с WorldCom). Консолидация групповых счетов осуществля-

Глава 2. Финансовый директор — аналитик и консультант

лась вручную, как будто дело происходило в 1960-х годах, когда

главная книга с записями, сделанными от руки, запиралась в ящик на

замок (в начале своей карьеры в качестве аудитора я видел множество

таких книг). Итак, системы сдерживаний и противовесов, устанав-

ливаемой обычно финансовым отделом, контролирующим процесс

консолидации сделок в единый отчет, не существовало. Аудиторы

Ernst & Young отмечали в

2001

году, что процесс управления осущест-

вляется одним или двумя лицами, при этом эффективного контроля

со стороны совета директоров или комитета по аудиту не просмат-

ривается [27].

Хотя это можно охарактеризовать как крайний случай, многие

организации страдают от задержек и высокой вероятности ошибок,

потому что информационные системы носят фрагментарный и

разрозненный характер. Большая часть сотрудников не может даже

переговорить друг с другом. Это проблема часто является резуль-

татом серии приобретений, осуществленных в течение нескольких

лет. Однако разработчики программ в настоящее время сокращают

образовавшуюся дистанцию, предоставляя мощности по состав-

лению отчетности и ее консолидации, которые в состоянии извлечь

данные из разрозненных систем и придать им вид интегрированных.

Конечная цель — создание единой системы для всей компании.

Первейшим преимуществом является экономия времени при

расшифровке и дешифровке данных, а также сокращение необходи-

мости в огромных объемах информации, фиксируемых в журналах

за каждый месяц.

Еще одним преимуществом является тот факт, что финансовый

отдел может использовать интегрированные платформы для разра-

ботки правил и создания бизнес-структур, модификации систем в

связи с развитием бизнеса, а также для быстрого внесения изме-

нений, таких, как дополнительные центры продаж, новые или старые

линейки продукции или реструктуризация центров затрат. Многие

из этих систем обладают мощными возможностями моделирования,

которые легко позволяют различным группам создавать, сравнивать

и оценивать бизнес-сценарии. Такие системы дают сотрудникам

Финансовый директор новой эпохи

возможность строить модели за несколько дней, а не месяцев. Опре-

деления данных можно импортировать из других источников, таких,

как ERP и планы счетов. Они также позволяют строить разнопла-

новые и разноаспектные модели.

Tomkins является одной из компаний, сумевших эффективно

реализовать такую технологию и добиться ощутимых результатов.

Кен Левер, финансовый директор, объясняет, как это произошло.

Мы широко используем Интернет для увеличения скорости

осуществления и обработки сделок. Система обработки сделок в

масштабе всей группы позволила нам существенно повысить эффек-

тивность. Все оперативные бизнес-процессы сами загружают свою

информацию в систему. Это, вместе с нашей системой консолидации,

составляет верхушку систем, которые используются отдельными

подразделениями. У нас много различных бизнес-подразделений,

которые располагают своими собственными системами ERP. Итак,

нам удалось добиться эффективного использования технологии для

передачи данных из этих систем в нашу центральную систему учета

настолько безболезненно, насколько возможно. В настоящее время

расшифровкой и дешифровкой данных мы занимаемся все меньше.

Это помогло нам сэкономить большое количество времени и денег.

Я не говорю, что мы не занимаемся перекодировкой данных вообще,

но процент таких данных значительно сократился, и мы постоянно

ищем пути полного освобождения от этого вида работы. Мы также

используем указанную технологию в иных сферах. Например, наш

процесс оценки капитальных инвестиций абсолютно автоматизи-

рован. Это значительным образом ускоряет процесс вложения средств.

Если ранее в нашей системе было много документов, заполнявшихся

вручную, то теперь все происходит в электронном режиме [28].

Интегрированные системы также сокращают зависимость от быст-

рого закрытия книг и счетов в конце месяца или квартала. На самом

деле, если многие передовые компании закрывают книги со скоро-

стью света (в некоторых случаях в течение одного дня), то другие

вообще не зависят от скорости закрытия. Джим Парке не считает это

важным, потому что менеджеры обладают всей основной информа-

Глава 2. Финансовый директор — аналитик и консультант

цией, которая им нужна: «У нас просто нет окончательной цифры

чистого дохода. Мы знаем наши операционные затраты; мы знаем,

какого рода сотрудники на нас работают (это наибольшая часть

наших затрат); а также знаем наши затраты на оплату процентных

платежей и стоимость наших активов. Мы можем получить инфор-

мацию по этим показателям буквально в одну минуту. Поэтому

отсутствие быстрого закрытия книг не замедляет процесс принятия

бизнес-решений и ни в коем случае не препятствует ему. Сбор всех

этих данных воедино необходим лишь для подготовки внешней

отчетности» [29].

Еще одним преимуществом интегрированных систем является

высокая эффективность процесса принятия решений в рамках

децентрализованной системы. Руководство в корпоративном центре

отслеживает модели, тенденции и исключения и вмешивается только

в том случае, если видит какие-то движения, требующие диалога.

Благодаря этому менеджеры на местах могут тратить свое время на

развитие бизнеса, а не на ритуальные танцы под дудку таких систем

контроля, как бюджеты и отклонения от них.

Сократить зависимость от электронных таблиц

По данным опроса, проведенного IBM в 2003 году среди 450 финан-

сов ых директоров, электронные таблицы продолжают играть

важную роль в процессе планирования почти в 80 % компаний [30].

Если такого рода результат в смысле выполнения местных требо-

ваний не вызывает опасений, то при сведении воедино всех таблиц

из всех отделов компании могут возникнуть проблемы. Также

вполне очевидно, что подразделения в большой компании исполь-

зуют отличающиеся друг от друга допущения, алгоритмы и програм-

мное обеспечение. В связи с этим возникают сложности с комбини-

рованием и консолидацией прогнозов. По словам Гари Гриттендена,

«электронные таблицы хороши для отслеживания эффективности

индивидуальной работы, но они же создают проблемы в случае

необходимости использования одних и тех же данных или сведения

их воедино. Использование прогнозов, учитывающих факторы

98 Финансовый директор новой эпохи

развития, вместе с выделенными системами и веб-технологиями

позволяет сотням менеджеров сообща работать над прогнозами и

представлять итоги работы на самый высокий уровень иерархии,

обеспечивая тем самым совету директоров больший контроль.

Новый подход помог нам провести стандартизацию на основании

единой методологии и распространить в масштабе всей органи-

зации единые допущения и алгоритмы» [31].

Закон Сарбейнса-Оксли забил еще один гвоздь в гроб элект-

ронных таблиц как интегрирующего средства планирования. По

крайней мере в теории каждое изменение в формуле или даже в коли-

честве строк необходимо документировать. Это, безусловно, влияет

на возможность использования традиционных электронных таблиц.

Даже Microsoft признала наличие проблемы. «Существует специфи-

ческое противоречие между идеей появления Excel как средства,

облегчающего труд людей, и той ролью, которую эта программа

вынуждена все чаще играть в настоящее время», — говорит Марк

Шардон, финансовый директор подразделения Information Worker

компании Microsoft (которое отвечает за Excel) [32]. Разумеется,

компания работает над новой версией, которая будет лучше приспо-

соблена к совместной работе.

Формирование быстродействующей интегрированной

информационной системы в Cognos

Cognos является мировым лидером в разработке программного

обеспечения в сфере бизнес-информации и планирования деятель-

ности и работает на рынке СРМ (corporate performance management —

управление деятельностью корпорации). До прихода в компанию

в 2001 году в качестве финансового директора Том Мэнли еще не

осознавал, каким образом технологии смогут улучшить качество

информации и каким образом их применение можно организовать

так, чтобы связать всех людей в рамках единой компании. «В течение

последних двух-трех лет мы сами стали полигоном для испытания

собственных же продуктов, — рассказывает он. — На ранней стадии

Глава 2. Финансовый директор — аналитик и консультант

мы просто отказались от функции сбора бизнес-информации и даже

не думали о какой-то единой концепции бизнеса как такового. У нас

было слишком много данных и слишком мало знаний» [33].

Итак, Мэнли и генеральный директор Роб Аше запустили

программу под названием «СРМ в Cognos». Цель ее состояла не

только в том, чтобы оптимизировать использование уже сущест-

вующих продуктов — они хотели понять, каким образом можно

сформировать более эффективную СРМ-среду и пригласить туда

же клиентов. После составления схемы корпоративной стратегии

и карты с показателями они разослали информацию всем работа-

ющим в Cognos. Сотрудникам сказали, что у них всех будет доступ

к корпоративной сбалансированной системе показателей, включая

подробные описания параметров, так, чтобы каждый знал, где его

место на схеме стратегического развития компании. Затем каждый

отдел сформировал свою собственную карту стратегического

развития, являющуюся частью общей корпоративной схемы, и

составил свои тщательно продуманные отчеты, обогатив тем самым

общую картину. В то же время отделы предоставили большие

объемы информации, чтобы люди и сами смогли бы провести анализ

и убедиться, что они принимают верные решения в том, что касается

движения к общей цели.

Но реальным ключом к всеобщему принятию программы и ее

реализации стала реформа системы планирования. До того момента

многие понимали, что потратили половину своей жизни, скармливая

данные системе планирования и почти ничего получая взамен. Мэнли

и Аше решили развернуть систему на 360 градусов, организовав ее

функционирование так, чтобы минимизировать время загрузки

данных вручную и использовать знания людей для оказания влияния

на их будущие решения. Мэнли объясняет это так.

Я представлял себе среду, в которой информационная сеть работает

настолько эффективно, что наши сотрудники только ежедневно соби-

рают необходимую информацию. Новая информация будет требовать

лишь модификации плана, который сформирован так, чтобы посто-

100 Финансовый директор новой эпохи

янно и динамично обрабатывать вводимые данные. Среда планиро-

вания становится системой, работающей на прибавление стоимости

в том, что касается поддержки процесса принятия решений. Вместо

тонущих в многочисленных показателях менеджеров я хотел видеть

людей, постоянно думающих, каким образом они будут размещать

ресурсы и какие стратегические действия они предприняли, чтобы

повысить эффективность своей работы. Я хотел, чтобы люди скон-

центрировали свое внимание на тех аспектах, на которые они смогли

бы повлиять, а не проводили бесчисленные анализы и складывали их

в ящик, чтобы никогда потом ими не пользоваться.

Позвольте мне привести вам пример функционирования системы

в том виде, в каком я ее себе представляю. Я прихожу каждое утро

на работу, включаю свой компьютер и иду сразу в среду BI (business

intelligence — бизнес-информация), где вижу пять различных

отчетов. Первый содержит данные о каждой сделке, закрытой

нами в последние 24 часа. Во втором представлена информация о

любых сделках, находящихся пока в нашей системе товарооборота,

в которых произошли изменения за последние 24 часа. В третьем

отчете говорится о сделках, перешедших с одного квартала на другой.

В четвертом нахожу информацию обо всех больших сделках, которые

мы отслеживаем в данном квартале, так, чтобы я знал, кому и что

продаем мы в настоящий момент. И в пятом дан обзор, где говорится

о нашем положении в том, что касается доходов. И это занимает у

меня от 10 до 15 минут, потому что когда вы привыкаете к структуре

отчетов и интерфейсу самой программы, то просто анализируете

изменения и исключения.

Реальная проблема состоит в том, чтобы заставить людей брать

на себя ответственность за эту информацию. Но я должен сказать,

что при том внимании, которое уделяется в настоящее время соблю-

дению требований, точность данных увеличивается с каждым днем.

Хотя я знаю, что этого недостаточно. Нам также необходимо отойти от

традиционного убеждения, что планирование и составление бюджета

являются своего рода игрой «кто кого», а вовсе не результатом добро-

совестной работы. Самые лучшие решения в области планирования

оказывают содействие при выполнении менеджерами своих функций:

в большинстве случаев это продумывание следующих шагов и состав-

Глава 2. Финансовый директор — аналитик и консультант

101

ление бизнес-прогнозов на будущее. Только самая малая часть времени

менеджера уходит на работу и анализ прошлых результатов. Я уверен,

что по мере поступления все новой информации и оценке таковой

с различных точек зрения необходимость вести переговоры и играть

в игры отпадает. И я вижу, что процесс уже пошел.

Обеспечивать эффективную поддержку

принятия решений

Финансовому директору и его команде следует сохранять незави-

симость и объективность при участии в процессе принятия решений.

Им всегда надо задавать неудобные вопросы и, где необходимо,

выступать с критикой традиционного образа мыслей. Они также

должны быть готовы заглянуть дальше очевидных показателей и

оценить более глобальные результаты определенных решений. Их

задача — всегда и во всем выявлять и оценивать скрытые издержки,

а также искать и применять передовые методы.

Будьте скептиком, но не циником

Финансовый директор должен всегда отстаивать свое независимое

мнение относительно решений руководства. Очень легко двинуться

вслед за всеми, особенно если фирма получает прибыль и быстро

развивается. Многим компаниям пришлось резко затормозить в

своем движении к дальнейшему успеху всего лишь из-за одного

неверного решения, легшего в основу ошибочного приобретения.

Каждое приобретение основывается на долгосрочном прогнозе,

где обычно содержатся указания на процессы синергии, экономию

средств и иные преимущества от слияния двух компаний. Но такие

прогнозы обычно носят своекорыстный характер, и их трудно бывает

оспорить. Один писатель советовал финансовым директорам при

анализе таких долгосрочных прогнозов следующее: «Не доверяйте

моделям, составленным на компьютере, которые кажутся достовер-

ными и подлинными. На самом деле это не так — они основаны на