Джереми Хоуп - Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке

Подождите немного. Документ загружается.

112

Финансовый директор новой эпохи

в объемах деловых поездок; и уж, конечно, никто не мог предугадать

11 сентября, эпидемию атипичной пневмонии или войны в Афгани-

стане и Ираке. Эффект, оказанный этими событиями на состояние

экономики, был поистине катастрофическим — суммарные убытки

в последние четыре года достигли 20 млрд долл., некоторые авиаком-

пании обанкротились, и сотни тысяч людей потеряли работу.

Несмотря на ряд неопровержимых доводов в пользу ухода от

годовых планов и бюджетов, многие финансовые директора с

неохотой идут на эти изменения. Одной из причин такого неже-

лания является тот факт, что они не видят иных средств, кроме

финансовых показателей и бюджетов, которые стимулировали бы

повышение эффективности и устанавливали бы ответственность

для менеджеров за достигнутые результаты. На самом деле сущест-

вует множество доказательств того, что эти связи в последнее время

только укрепляются [1]. Но есть и другие финансовые директора,

которые понимают, что имеются альтернативные (и более функ-

циональные)-лути стимулирования эффективности деятельности

и установления ответственности менеджеров за их работу (мы

рассмотрим эти методы в конце главы). Они уделяют внимание в

первую очередь не установлению ответственности менеджеров за

достижение намеченных целей, но предоставлению им свободы и

возможностей «управлять реальностью». Новые обязательства для

них основываются на постоянном повышении эффективности по

сравнению с внутренними и внешними контрольными отраслевыми

показателями.

Для того чтобы правильно отреагировать на произошедшие изме-

нения, финансовые директора должны внедрить системы, предо-

ставляющие каждому менеджеру на каждом уровне возможности и

ресурсы для принятия быстрых обоснованных решений. Им необ-

ходимо заменить годовые циклы планирования на более частый

анализ бизнеса, который позволял бы менеджерам видеть тенденции,

модели и «пики на кривой» задолго до своих конкурентов и таким

образом повышать качество процесса принятия решений. В част-

ности(финансовому директору неббзГодимор'

Глава 3. Финансовый директор — архитектор гибкой системы управления 113

• сформировать гибкие системы с точки зрения клиентов;

• внедрить непрерывные циклы планирования;

• сделать скользящие прогнозы одним из основных средств управ-

ления;

• составлять ежедневные и еженедельные отчеты по ключевым

параметрам;

обеспечить быстрый доступ к ресурсам;

сосредоточить контроль над относительным повышением

эффективности работы групп.

Сформировать гибкие системы с точки

зрения клиентов

Одна из причин, по которой финансовые директора верят в уста-

новление финансовых целей и отчетность менеджеров за достиг-

нутые результаты, заключается в том, что их научили рассматривать

компанию как огромную машину, состоящую из определенного коли-

чества частей, работающих на достижение результата. Если машина

работает плохо, негодные детали можно починить (или «модерни-

зировать»), В основе такого представления лежат идеи Ньютона о

том, что миром управляет центральная концепция причинно-след-

ственной связи (одна шестеренка делает оборот, заставляя крутиться

другую, и т. д.). Эта логика позволяет системам двигаться вперед во

времени и предсказывать дальнейшие события.

Но, как уверял недавно умерший профессор Лондонской школы

экономики Сумантра Гошаль, применение такого подхода к коллек-

тивам людей является грубейшей ошибкой [2]. Он полагал, что

бизнес-школы должны взять на себя часть вины за то, что такой

псевдонаучный подход к управлению стал результатом именно их

попыток придать «респектабельность» исследованиям в области

бизнеса. Ученые делают это путем удаления субъективных труд-

ностей, связанных с анализом поведения сотрудников компании,

поставленных перед необходимостью сделать выбор. При этом

114

Финансовый директор новой эпохи

объяснения ищутся в абстрактных моделях и законах — так назы-

ваемых физических принципах ведения бизнеса (Гошаль изна-

чально был физиком). Он полагал, что, поскольку поведение людей

и взаимоотношения между ними смоделировать нельзя, их просто

игнорируют. Поэтому в результате у вас на руках оказываются

расчеты, основанные на финансовых показателях (часто с простыми

причинно-следственными связями). В соответствии с этим механи-

стическим подходом к поведению организации, изменения в одной

ее части влекут соответствующие и равные по коэффициенту изме-

нения в другой. Например, если прибыль состоит из доходов за

вычетом затрат, тогда сокращение затрат на один доллар увеличивает

прибыль на ту же сумму. Это объясняет, почему так много финан-

совых менеджеров прибегают к «управлению с помощью цифр», или

«удаленному управлению». Но эти допущения и методы несут в себе

серьезные изъяны.

Профессор Массачусетского технологического института (MIT)

Митчел РезнмКТ&кже полагает, что ньютоновская модель мира не

отражает реальности. По его мнению, новая серия децентрализо-

ванных моделей и образов постепенно завоевывает новых сторон-

ников в научном мире и получает общее распространение в куль-

туре. Исследователи в настоящее время рассматривают широкий

круг систем — начиная с птичьих стай и заканчивая реакцией

иммунной системы — не как четко действующие механизмы, а как

более сложные экосистемы, управляемые периферийными взаи-

модействиями и циклами обратной связи [3]. Иными словами,

мы начинаем понимать, что система может реструктурировать

и трансформировать саму себя либо в ответ на изменяющуюся

среду, либо в противовес таковой. Это означает, что вместо того,

чтобы отталкиваться в наших стратегиях и действиях от прогнози-

рования и контролирования с разработкой и внедрением планов,

которые призваны перенести нас из «здесь и сейчас» в «там и

затем», мы должны принять более гибкий и автономный подход

к управлению, проводя постоянные обновления в ответ на новую

реальность.

Глава 3. Финансовый директор — архитектор гибкой системы управления

115

Несмотря на то что многие руководители говорят об адаптации

к изменяющимся условиям, лишь немногие знают, как изменить свои

системы так, чтобы они естественно реагировали на внешнюю среду

Вместо этого укоренившаяся привычка к рационализации, прогнози-

рованию и контролю заставляет их тратить много времени и энергии на

синхронизацию и корректировку своих стратегий, структур и систем

в случае непрекращающихся реструктуризаций. Это медленный,

сложный и дорогостоящий процесс и настоящий кошмар для многих

сотрудников, рискующих потерять свои рабочие места.

Такая неспособность справляться с непрерывными измене-

ниями, происходящими чаще, чем хотелось бы, объясняется жестко

спаянной бизнес-моделью, построенной по принципу «спланируй —

сделай — продай». Другими словами, менеджеры сначала решают,

какие товары производить, а затем тратят огромные суммы денег на

сбыт и продажи, убеждая клиентов купить результаты своего труда.

своей замечательной статье «Рыночная близорукость», написанной

в 1960 году, Теодор Левитт заявил, что компания должна научиться

думать о себе не как о производящей продукцию и оказывающей

услуги, но как о приобретающей клиентов и совершающей такие

поступки, которые заставили бы людей хотеть иметь с ней дело

[4]. Большая часть компаний в наше время не в состоянии понять

эту мысль. До недавней поры розничная сеть из Великобритании

Marks & Spencer являлась классическим примером этого явления.

Ниже один рассерженный акционер описывает отношение старших

руководителей в ситуации, когда они уже даже перестали прислуши-

ваться к клиентам.

Ситуацию можно было описать словом «самонадеянность». Само-

надеянность процветала на протяжении 40 лет, пока M&S не включила

возможность использования кредитных карт в стратегию продви-

жения своих товаров. Самонадеянность проявлялась также и в том,

что компания отказывалась обращать внимание на клиента, полагаясь

вместо этого на суждения и оценки старших руководителей, когда

надо было принимать решения о способах продвижения продукции.

Именно из-за самонадеянности значительно снизилось, несмотря на

116

Финансовый директор новой эпохи

жалобы покупателей, качество товаров. Самонадеянностью можно

объяснить то, что компания не удосуживалась присмотреться и прите-

реться к своим реальным клиентам и игнорировала факт наступления

новых конкурентов. Самонадеянность стала причиной того, что в

M&S забыли аксиому всех розничных торговых компаний: основная

задача магазина не прибыль, но удовлетворение запросов клиентов,

что и приносит в конечном счете прибыль. Самонадеянность прояв-

лялась в убеждении, что имя Marks & Spencer останется в веках. И на-

конец, самонадеянностью было предоставление председателю совета

директоров бонуса, несмотря на его неудачи и неспособность вернуть

компанию к жизни [5].

Реорганизация следовала за реорганизацией, но компания по-

прежнему испытывала сложности в удержании позиций лидера

рынка.

Такой подход (иногда называемый системой «проталкивания»)

разительно отличается от применяемого компаниями, зондиру-

ющими рынок й отвечающими на его запросы. Такие компании функ-

ционируют по системе «привлечения», при которой вся продукция

выпускается по заказу клиента, а не проталкивается на рынок в

соответствии с планом, разработанным системой управления произ-

водством, функционирующей на основании ранее составленных

прогнозов. Не то чтобы система привлечения не использовала

прогнозы. Важное различие заключается в том, что прогноз исполь-

зуется только для определения примерных мощностей, необходимых

в данный период, но при этом вся система спроса реагирует исклю-

чительно на заказ клиентов, а не на план.

Toyota — хорошо известный пример компании, зондирующей

рынок и отвечающей на его запросы. Вместо того чтобы проталкивать

товары в рамках жестко ориентированных процессов для достижения

запланированных объемов продаж, производственные системы

компании начинают работу от клиента — именно его заказ запускает

в действие производственные процессы и ту работу, которую выпол-

няют люди. Дело в том, что компании, работающие по схеме зонди-

рования и реагирования, предали анафеме и заранее установленные

Глава 3. Финансовый директор — архитектор гибкой системы управления

117

планы, и четко зафиксированные производственные обязательства,

которые являются непреодолимыми барьерами. Поэтому в таких

саморегулирующихся компаниях, как Toyota, их просто нет.

Возможно, хорошим уроком для финансового директора является

ситуация, при которой компания, действительно желая зондировать

индивидуальные запросы клиентов и отвечать на них, должна пере-

строить не только процессы, которые позволят ей работать по такому

принципу, но и всю модель управления деятельностью (например,

процессы установления целей и управления ресурсами). Иначе неиз-

бежно столкновение по мере того, как менеджеры будут реагировать

на функциональные цели, устанавливаемые сверху вниз по вертикали

и пронизывающие горизонтальный пласт бизнес-процессов, ориен-

тированных в первую очередь на клиентов. Если обе системы нахо-

дятся в гармонии, компании смогут получить громадные дивиденды.

«Такой системный подход способствует формированию гибкости.

С изменением спроса изменяются и акценты в работе людей — то, что

невозможно достичь в рамках командной и контролируемой бизнес-

модели. Он возвращает людей туда, где они и должны быть, — к управ-

лению взаимоотношениями с клиентами» [6].

Внедрить непрерывные циклы

планирования

Адаптивные компании считают, что скачкообразные изменения

стали нормой. Они видят процесс планирования как непрерывный

и всесторонний, регулируемый событиями (например, запуском

нового продукта или угрозой со стороны конкурента) и появля-

ющейся информацией, а также не ограничиваемый текущим финан-

совым годом. Процесс планирования не требует сложных решений.

Он зависит от наличия быстрой, актуальной информации, преду-

сматривающей осуществление действий и ответственных людей,

знающих, чего от них ждут и что нужно делать в каждой конкретной

ситуации.

118

Финансовый директор новой эпохи

Херб Келлехер, председатель совета директоров Southwest Airlines,

описывает, как этот процесс работает на практике.

Реальность — это хаос, а планирование требует порядка и приме-

нения логики. Совместить их невозможно. Когда USAir ушла из шести

городов Калифорнии, они не позвонили мне и не сказали, что собира-

ются это сделать. Теперь, если у нас разработан крупный стратегический

план, утвержденный нашими должностными лицами и советом дирек-

торов, я должен буду пойти к ним и сказать, что у нас есть желание откло-

ниться от плана. Они захотят знать, почему я хочу купить шесть допол-

нительных самолетов. Проблема в том, что мы будем анализировать это

и обсуждать целесообразность приобретения в течение трех месяцев

вместо того, чтобы купить самолеты, занять все выходы и установить

доминирующее положение в Калифорнии. Мелочные придирки, которые

присутствуют в большинстве процессов стратегического планирования,

создают ментальную блокаду, переходящую в инвалидность, тогда как

положение в отрасли радикально меняется день ото дня [7].

V ••

Хотя стратегическое направление на уровне группы и позицио-

нирование на рынке на уровне бизнес-единицы должны, насколько

это возможно, отвечать стабильности, группы, работающие на пере-

довой, должны постоянно думать о путях повышения эффектив-

ности и быстро реагировать на новые события (место, где компания

устанавливает границу передовой, зависит от нескольких факторов,

включая специализацию и доступность информации). Такая цело-

стность стратегии и быстрые изменения не являются взаимоис-

ключающими вещами. На самом деле, как замечает Майкл Портер,

эксперт по стратегиям, «эти два понятия хорошо сочетаются друг с

другом, если мы проведем чрезвычайно важное разделение между

стратегическим позиционированием и оперативной эффектив-

ностью в реализации такого позиционирования» [8].

Таким образом, для создания условий увязки стратегических

позиций менеджерам нужна непрерывность в том, что касается базо-

вого позиционирования, — в видах продукции, которые компания

предлагает, и в основных элементах ценности, которые она обеспе-

Глава 3. Финансовый директор — архитектор гибкой системы управления 119

чивает. «Но в рамках такой непрерывности, — замечает Портер, —

должен происходить процесс непрекращающихся и лихорадочных

изменений. Если мы посмотрим на высокоэффективные компании,

а я имею в виду те, что постоянно превосходят по эффективности

своих конкурентов, то увидим, что они не меняют свои стратегии.

Вместо изменений мы видим стабильность, непрерывность. Но также

большое количество изменений в деталях — деталях продукции,

деталях тех или иных услуг» [9].

В сегодняшнем быстро развивающемся и наполненном информа-

цией мире экономики среди тех, кто лучше всех видит и отслеживает

изменения, происходящие на рынках, у конкурентов и клиентов, —

люди, работающие на передовой. Именно они должны быстро

реагировать на новые события, и это означает предоставление им

автономности, полномочий и ответственности за осуществление

необходимых действий. Степень свободы зависит от зрелости модели.

В Handelsbanken менеджеры филиалов пользуются значительной

свободой, но предоставлялась она им постепенно в течение многих лет.

Хотя в банке есть пять дочерних компаний, реализующих различные

продукты, а также центральная группа по разработке продуктов, для

регионов и филиалов не устанавливаются плановые показатели в том,

что касается таких продуктов. Хотя у филиалов есть свобода по уста-

новлению цен и скидок, а также продуктов, которые они продают,

люди, работающие в таких филиалах, действуют в рамках четко уста-

новленных затрат и показателей прибыли.

Джим Парке объясняет, почему планирование должно быть

гибким и осуществляться именно группами на местах: «В течение

года дважды в квартал мы проводим оценку эффективности. Задаем

вопросы о том, как мы справляемся, какие изменения происходят

на рынке, какие появляются новые возможности и так далее. Потом

мы можем составить новые расчеты на основании последней инфор-

мации. Планы никогда не срабатывают так, как вы ожидаете, поэтому

необходимо приспосабливаться по мере продвижения. Все время

появляются новые риски и возможности, особенно там, где речь

идет о финансовых услугах. Ключевой показатель эффективности,

120

Финансовый директор новой эпохи

который мы оцениваем каждый квартал, — наличие улучшений по

сравнению с прошлым годом» [10].

Основным изменением в такой более автономной модели управ-

ления является переход к непрерывному циклу планирования,

направление которого зависит от определенных событий. В компа-

ниях, желающих провести последовательную оптимизацию, необхо-

димо организовать регулярные (ежемесячные или ежеквартальные)

стратегические обзоры или поставить таковые в зависимость от опре-

деленных событий, которые могут носить как позитивный характер

(например, внедрение новых продуктов или бизнес моделей), так и

негативный (например, ряд сбоев или экологических катастроф).

Основное — сделать эти обзоры не зависящими от времени и подго-

тавливать их по мере необходимости. Типичный цикл планирования

внутри бизнес-единицы состоит из четырех шагов: проверки, цели,

плана и действия (рис. 3.1) [11].

' Прогноз

Рис.

3.1.

Непрерывный процесс планирования

Глава 3. Финансовый директор — архитектор гибкой системы управления

121

1. Проверка. Цикл начинается с вопросов: «Где мы находимся

сейчас?», «Как выглядит наше будущее в краткосрочной перс-

пективе?», «Что делают наши конкуренты?»

2. Цель. На следующем этапе мы спрашиваем: «Какова наша

цель?», «Что означает для нас успех?», «Правильного ли курса

мы придерживаемся для того, чтобы достичь среднесрочных

целей?», «Нуждается ли наша стратегия в изменениях?»

3. План. На третьем этапе звучат такие вопросы: «Какие действия

(если таковые предусматриваются) нам необходимо предпри-

нять, чтобы повысить эффективность?», «Какие ресурсы нам

нужны?», «Какой эффект все эти действия окажут на нашу

деятельность?»

4. Действие. На четвертом этапе решается следующий вопрос:

«Каким образом мы будем реализовывать планы и управлять

существующим бизнесом?»

Вы видите, что нигде в этом четырехступенчатом цикле рабочая

группа не берет на себя обязательства перед высшим руководством

по достижению конкретных целей. Другими словами, четко очер-

ченных производственных обязательств не существует. Это пробуж-

дает внутреннюю мотивацию. Именно команда устанавливает цели и

планы, и именно команда отвечает за их успех. Роль корпоративного

центра заключается в определении стратегического направления и

формулировании четких оперативных рекомендаций и стандартов

производства. За ним также сохраняется функция отслеживания

использования моделей и скользящих прогнозов для проверки того,

находится ли группа в границах согласованных показателей, при этом

вмешательство допускается только в случае, если группа эти границы

перешла. Такой четырехступенчатый цикл, действующий на местах,

типичен для многих адаптивных компаний. Но ключевым условием

успеха является факт, что он реализуется на местах людьми, которые

хотят повысить относительную эффективность своей работы.

Как такой цикл работает на практике? Представьте себе, что вас

только что назначили руководителем подразделения розничного