Джереми Хоуп - Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке

Подождите немного. Документ загружается.

REINVENTING

THE CFO

HOW FINANCIAL MANAGERS

CAN TRANSFORM THEIR ROLES

AND ADD GREATER VALUE

JEREMY HOPE

HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS

Boston, Massachusetts

ДЖЕРЕМИ ХОУП

ФИНАНСОВЫЙ

ДИРЕКТОР

НОВОЙ ЭПОХИ

КАК ФИНАНСОВЫЙ УПРАВЛЯЮЩИЙ

МОЖЕТ ИЗМЕНИТЬ СВОЮ РОЛЬ

И ОБЕСПЕЧИТЬ УСПЕХ КОМПАНИИ НА РЫНКЕ

Перевод с английского Н. И. Кобзаревой

Под общей редакцией Д. А. Рябых,

генерального директора ООО «Альт-Инвест»

УДК 65.814/.17

ББК 65.290-93

Х85

может

быть

воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного

разрешения владельцев авторских прав.

Опубликовано по соглашению

с Harvard Business School Press (США) при содействии

агентства Александра Корженевского (Россия).

Хоуп, Джереми.

Х85 Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый

управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех

компании на рынке / Джереми Хоуп;

пер. с англ.

Н. И. Кобзаревой ;

под общ. ред. Д.

А.

Рябых.

—

Москва: Вершина, 2007.

—

304 с.: ил.,

табл. - ISBN 978-5-9626-0417-6.

ISBN 1-59139-945-9 (англ.)

Агентство CIP РГБ

Сегодня от финансовых директоров (CFO) требуется не только умение

управлять цифрами и составлять подробные годовые отчеты. От них ожидают

стратегических решений, лидерских качеств, новаторства, способности избегать

рисков и повышать благосостояние всей организации.

Автор этой книги критикует общепринятые представления о роли финансо-

вого директора и формулирует семь новых функций CFO, выходящих за рамки

бюджетной модели. Кроме того, в издании приводится множество практических

примеров, советов и рекомендаций, которыми уже воспользовались такие ком-

пании, как American Express, Schneider Electric, Scottish Enterprise, Telecom New

Zealand, UBS, Unilever и World Bank.

Эта книга будет полезна каждому финансовому директору и менеджеру. Ру-

ководители небольших компаний найдут здесь идеи для стабильного развития,

финансисты крупных корпораций

—

путь от управления отчетами к управлению

бизнесом.

ISBN 1-59139-945-9 (англ.)

ISBN 978-5-9626-0417-6

УДК 65.814/. 17

ББК 65.290-93

ООО «Вершина», 2008

ОГЛАВЛЕНИЕ

Предисловие к русскому изданию 6

Предисловие к американскому изданию 10

Об авторе 14

Введение 15

Глава 1. Финансовый директор — освободитель 43

Глава 2. Финансовый директор — аналитик и консультант 79

Глава 3. Финансовый директор — архитектор гибкой системы

управления 111

Глава 4. Финансовый директор — борец с расточительством 151

Глава 5. Финансовый директор — эксперт по оценке 192

Глава 6. Финансовый директор — регулятор рисков 227

Глава 7. Финансовый директор — мастер изменений 263

Примечания 288

Предметный указатель 299

ПРЕДИСЛОВИЕ

К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ

В те дни, когда эта книга готовилась к изданию, я проводил

семинар по стратегическому финансовому планированию в одном

производственном холдинге. Компания, выросшая из небольшой

торговой фирмы в корпорацию, владеющую группой заводов, очень

серьезно подошла к внедрению новых технологий, и на занятиях

присутствовали все руководители — от президента до начальников

департаментов.

Четыре дня занятий шли вполне гладко, и мы подробно разби-

рали, как можно усиливать анализ инвестиций и контроль за реали-

зацией проектов. Но когда работа дошла до создания регламентов и

практического применения полученного опыта, простая арифметика

показала, что, совет директоров просто не может уделять столько

внимания всем проектам, а значит, ответственность за них придется

брать на себя руководителям заводов и дивизионов. Более мощные

средства контроля были уже чрезмерной нагрузкой для топ-менедж-

мента.

Реакцию многих руководителей можно описать как легкий шок.

Они традиционно привыкли к схеме, когда более жесткий контроль

всегда достигается через централизацию и «усиление вертикали

власти». И все же были вынуждены признать, что не видят никакого

другого пути к повышению управляемости компании, кроме умень-

шения этой централизации. Наверное, это был один из главных

итогов семинара.

К сожалению, далеко не всегда такие решения приходят легко.

Менеджмент современной компании располагает мощными инфор-

мационными ресурсами и огромным количеством управленческих

подходов и решений. Возможностей для организации контроля

слишком много, намного больше, чем это необходимо для дости-

12 Предисловие к

американскому

изданию

жения целей бизнеса. И чем крупнее компания, тем больше вероя-

тность того, что «за деревьями не будет видно леса». Изящные

управленческие конструкции превращаются в шестеренки бюро-

кратического механизма, который работает уже только на себя, а не

на развитие бизнеса.

Поиском решений проблемы излишней статичности и зарегули-

рованное™ управления в крупных компаниях занимаются многие

консультанты и авторы книг. Обычно их попытки дают частные

улучшения, и лишь изредка результатом становится идеологическая

и методическая система, способная совершить прорыв в развитии

менеджмента. Одной из таких работ стала в свое время книга Beyond

Budgeting: How Managers Can Break

Free

from the Annual Performance

Trap (в 2004 году она вышла в изд-ве «Вершина» под названием

«Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками

бюджетов»).

Многие крупнейшие международные компании использовали

высказанные в ней идеи для повышения своей эффективности. Книга,

которую вы держите в руках, — новая работа автора концепции

Beyond Budgeting, основанная на опыте, накопленном в ходе ее внед-

рения. Здесь еще раз излагаются основные идеи децентрализации

управления, принципы достаточности и разумности в использовании

планирования и другие идеи автора применительно к конкретной

задаче — построению эффективной финансовой службы крупной

корпорации. В представлении автора современный финансовый

директор — это уже не специалист по бухгалтерии и бюджетам, а

один из лидеров компании, направляющий ее к успешному росту,

устанавливающий цели и принципы функционирования бизнеса

и поднимающий общий уровень его организации. Этот принцип

реализуется в компании далеко не сразу и с большим трудом. Но как

показывает практика, это один из важнейших факторов, который

ведет к рыночному успеху и долгосрочному росту бизнеса.

Несмотря на то, что в книге упоминаются в основном крупные

корпорации, большую пользу для себя извлекут и финансовые менед-

жеры средних и даже небольших компаний. Упомянутые автора

проблемы не появляются внезапно после того, как оборот пред-

приятия начинает измеряться миллиардами, — они зреют посте-

пенно, все больше тормозя рост бизнеса, лишая компанию энергии

и свободы для роста. И чем раньше финансовый директор научится

управлять бизнесом, а не цифрами, тем более широкие возможности

откроются перед ним и его компанией.

Д. А. Рябых,

генеральный директор ООО «Альт-Инвест»

Посвящается Доту, Бену, Вики и Оливеру

ПРЕДИСЛОВИЕ

К АМЕРИКАНСКОМУ ИЗДАНИЮ

Начиная с 1997 года, когда мы вместе с коллегами Робином Фрей-

зером и Питером Бансом учредили круглый стол «За рамками

бюджетов» (Beyond Budgeting Round Table, или BBRT), я побывал во

многих организациях, которым удалось высвободиться из ловушки

ежегодных показателей — установленных целей и годовых планов.

По мере того как менеджеры этих компаний учились управлять

бизнесом, а не цифрами и показателями, они двигались вперед

и добивались существенного повышения эффективности своей

деятельности.

2003 году мы с Робином закончили работу над книгой

«Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками

бюджетов» (Beyond Budgeting: How Managers Can Break

Free

from the

Annual Performance Trap)*, где озвучили 12 принципов, которыми

руководствуются многие компании, пытающиеся внедрить новую

модель управления. Эти принципы в первую очередь основывались

на философии доктора Яна Уолландера и воспроизводили модель

управления, созданную в шведском банке Svenska Handelsbanken

в 1970-х годах.

За годы существования круглого стола «За рамками бюджетов»

к нам приходили многие компании. Одними двигало любопытство,

другие просто хотели немного подкорректировать свою модель

управления деятельностью путем простых, но полезных нововве-

дений, а кто-то встал на путь внедрения новых принципов, выво-

дящих за границы бюджетной модели, и радикально изменил свою

систему управления деятельностью и саму культуру управления.

Такие компании, как American Express, Schneider Electric, Scottish

Enterprise, Telecom New Zealand, UBS, Unilever и World Bank, смогли

* Эта книга вышла в изд-ве «Вершина» в 2004 году.

12 Предисловие к американскому изданию

воспользоваться полученными знаниями и опытом. Некоторые орга-

низации, присоединившись к нашей группе, поняли, что, например,

одного лишь внедрения скользящего прогноза или сбалансированной

системы показателей в существующую структуру, построенную на

основе бюджета, недостаточно. Новые и старые процессы должны

быть объединены в одну стройную и последовательную модель.

Пока бизнес-сообщество обсуждало эти идеи, многие финансовые

директора предпочитали держаться за уже приобретенные знания.

Я не понимал всю глубину существовавших проблем, пока не пооб-

щался с этими людьми. Они были буквально сокрушены необходи-

мостью знать и понимать мельчайшие детали сложнейшего процесса

и постоянно отслеживать и выполнять постановления регулиру-

ющих органов. У них не оставалось ни времени, ни сил для того,

чтобы подумать об улучшении системы управления деятельностью

компании. Неудивительно, что многие из них воспользовались

последними достижениями IT-индустрии с целью ужесточения конт-

роля и централизации. Это одна из причин, по которой я написал

свою книгу: мне хотелось дать финансовым директорам идею, некое

видение, которое позволило бы их отделам взять на себя инициа-

тиву и не только построить более гибкие системы с меньшим количе-

ством целей и обязательств, но и спасти менеджеров от огромного

количества подробностей, сложностей и чрезмерной регламентации,

позволив им сосредоточиться на задачах повышения эффективности

деятельности компании в целом.

Эта книга также отвечает на многие злободневные вопросы об

организации деятельности самого финансового департамента. Вот

лишь некоторые из них: «Как сократить объем текущих работ и

сосредоточиться на ключевых вопросах?», «Как помочь менеджерам

быстрее реагировать на ситуацию?», «Как обеспечить постоянный

выбор лучших инвестиционных возможностей с учетом существу-

ющих ресурсов?», «Как усовершенствовать критерии оценки пока-

зателей деятельности?», «Как управлять рисками в масштабах всей

организации?» и «Как построить первоклассный финансовый отдел?»

Книга также предлагает финансовым директорам более полное руко-