Дзёбко И.П. Методы калькулирования себестоимости. Попроцессный метод АВС

Подождите немного. Документ загружается.

Сборник издается с октября 2000 г.

Выходит 3 раза в месяц

Регистрационное свидетельство

КВ № 4364 от 10.07.2000 г.

Подписной индекс 21893

Учредитель и издатель

ООО Центр экономических

исследований и управленческого

консультирования «Консульт»

Главный редактор

Борис Юровский,

к.э.н., член-корреспондент МКА

Информационная поддержка

Фирма «СофтСервис»,

Информационно-аналитический

Центр «Лига»

Подписано в печать 25.10.2008 г.

Формат 60х84/16, печать офсетная

Тираж 1000 экз.

Цена договорная Зак. №

Усл. печ. листов 8,6

Адрес редакции и издателя:

61023 г. Харьков, ул. Сумская, 124

Тел. (057) 700-45-60

E-mail: bb@consult.kharkov.ua

www.consult.kharkov.ua

Отпечатано

ЧИПП «Слово» г. Харьков,

ул. Лермонтовская, 27

Збірник про облік та податки

«Енциклопедія бухгалтера

та економіста».

Видається 3 рази на місяць

Мова видання — російська

Адреса редакції та видавця:

61023 м.Харків, вул. Сумська, 124

Адреса виготовлювача:

ПВПП «Слово» м.Харків,

вул. Лермонтовська, 27

Э н ц и к л о п е д и я

бухгалтера и экономиста

Энциклопедия

бухгалтера

и Экономиста

сборник

№ 28 (202)

декабрь 2008

«методы калькулирования

себестоимости. попроцессный метод

аВс». ирина дзёбко

харьков

центр «консульт»

2008

Все права на издание сборника принадлежат Центру «Консульт».

Любое тиражирование без письменного разрешения

Центра «Консульт» запрещено.

№ 28 (202), декабрь 2008

Методы калькулирования себестоимости. Попроцессный

метод АВС

содержание

ВВедение ...................................................................................................4

раздел 1 .....................................................................................................7

1.1. сравнение финансового и управленческого учета ......................7

1.2. сравнительный анализ методов учета затрат .............................15

1.2.1. система standard COstInG .......................................................15

1.2.2. система aBsOrPtIOn COstInG ...................................................21

1.2.3. система dIrECt COstInG .............................................................23

1.2.4. система tarGEt COstInG ............................................................28

1.2.5. система KaIZEn COstInG .............................................................30

Выводы по разделу 1 ...............................................................................31

раздел 2 ...................................................................................................34

2.1. необходимость построения процессной модели предприятия 34

2.1.1. сущность бизнес-процесса ........................................................34

2.1.2. особенности выделения бизнес-процесса .............................35

2.1.3. измерение и анализ показателей бизнес-процесса .............42

2.2. проблемы учета накладных расходов..........................................49

2.2.1. традиционный метод.....................................................................53

2.2.2. аВс-метод (попроцессный метод) .............................................56

2.2.3. основные преимущества и недостатки использования

аВс-метода ....................................................................................67

Выводы по разделу 2 ...............................................................................68

раздел 3 ...................................................................................................69

3.1. проблемы распределения накладных затрат .............................69

3.2. сравнительный анализ систем калькулирования

себестоимости .................................................................................85

3.2.1. типы систем калькулирования себестоимости ........................86

3.2.2. сравнение традиционных и попроцессных систем

калькулирования себестоимости ...............................................86

3.2.3. Факторы затрат, зависящие и не зависящие от объема

производства .................................................................................89

3.3. попроцессная система распределения накладных затрат ....95

раздел 4 .................................................................................................106

4.1. особенности попроцессной калькуляции затрат

(сценарий 1) .................................................................................... 106

4.2. особенности попроцессной калькуляции затрат

(сценарий 2) .................................................................................... 120

4.3. особенности попроцессной калькуляции затрат

(сценарий 3) .................................................................................... 131

список использоВанной литературы ........................................146

№ 28 • декабрь 2008

Энциклопедия бухгалтера и экономиста

ВВедение

Современные условия, в которых приходиться работать предпри-

ятиям, стали еще более сложными и запутанными. Оперативно отреа-

гировать на изменения внешней среды помогают самые различные

подходы и методы. Только вот не все компании, используя один и тот

же метод, получают одинаковые результаты. Как выбрать для себя

наиболее эффективный инструмент управления бизнесом и распутать

клубок происходящего?

Учет оказывает огромное влияние на социальную, экономиче-

скую и политическую среду, в которой действует бизнес. Именно

учет во многом определяет круг того, что мы можем делать, и то, чем

мы не должны заниматься; именно от него часто зависят важнейшие

решения, принимаемые в мире бизнеса. Менеджеры обычно выбирают

те или иные варианты своих действий исходя из полученных учетных

данных. Информация этого рода в значительной степени определяет

и их общее поведение в бизнесе, мотивируя совершать одни действия

и воздерживаться от других.

В учете можно выделить две основные составляющие — управ-

ленческую и финансовую. В этой книге больше внимания уделяется

управленческому учету, основное предназначение которого  пре-

доставлять руководителям всех уровней и сотрудникам организации

информацию, помогающую им принимать обоснованные решения

и добиваться повышения производительности и эффективности вы-

полняемых операций.

За последние десятилетия многие организации столкнулись

с огромными, нередко драматическими по масштабам, глубине

и последствиям изменениями и теперь занимаются бизнесом в но-

вых условиях, резко отличающихся от прежних. Дерегулирование

и устранение барьеров, препятствующих международной торгов-

ле, привело к созданию в бизнесе ситуации, когда все компании

мира соперничают друг с другом на общем высококонкурентном

пространстве. В то же время благодаря технологическим иннова-

циям и необходимости как можно полнее удовлетворять все более

разнообразные запросы потребителей происходит значительное

сокращение продолжительности жизненного цикла большинства

видов продукции. Чтобы успешно конкурировать в этих условиях,

приоритетом в своей деятельности компании должны сделать удов-

летворение потребителей. Для этого они разрабатывают новые

подходы к управлению, меняют производственные системы и вкла-

дывают большие средства в новые технологии. Все эти изменения

оказывают огромное влияние на применяемые и разрабатываемые

системы управленческого учета.

методы калькулирования себестоимости. попроцессный метод аВс

№ 28 • декабрь 2008

В книге приведен сравнительный анализ таких систем управления

затратами как система Standard Costing; система Absorption Costing;

система Direct Costing; система Target Costing; система Kaizen Costing.

Вопрос какую из систем выбрать зависит от состояния дел организации

в настоящий момент, состояния управленческого учета, от стратегиче-

ских задач и многого другого.

Сложные и запутанные современные условия, в которых прихо-

диться работать предприятиям, требуют самых различных подходов

и методов учета. Только вот не все компании, используя один и тот

же метод, получают одинаковые результаты. Как выбрать для себя

наиболее эффективный инструмент управления бизнесом и распутать

клубок происходящего?

На сегодняшний день достаточно хорошо справляется с такими

вопросами процессный подход к управлению, который позволяет

представить всю деятельность предприятия в виде сети бизнес-про-

цессов. Именно процессная модель компании помогает видеть как

образуется конечный результат и какие есть возможности (резервы)

его улучшения.

Измерение и анализ показателей процесса являются важнейши-

ми средствами, позволяющими находить пути улучшения процессов.

И способствовать этому призвана система учета АВС, от английского

Activity Based Costing.

Задача системы учета заключается в том, чтобы оценить себе-

стоимость одного отдельно взятого вида продукции в общей товарной

номенклатуре предприятия. Ясно, что эта себестоимость включает как

прямые, так и косвенные (накладные) издержки. И если в отношении

первых проблема оценки не возникает, то косвенные издержки долж-

ны быть распределены по видам продукции с помощью какого-либо

принципа. В известном смысле это распределение носит условный

характер, так как точно такое распределение сделать принципиально

невозможно вследствие комплексности процесса формирования сово-

купных издержек. Но, тем не менее, эта задача должна быть решена,

поскольку иначе себестоимость отдельного вида продукции установить

не удается. С данной задачей успешно справляется АВС-метод.

АВС-метод иногда называют операционной оценкой. Его главное

преимущество перед другими методами заключается в том, что он по-

зволяет точно отследить причины накладных расходов, что позволяет

более точно определить себестоимость единицы продукции.

АВС-метод улучшает систему учета затрат компании, приводя

к более точным результатам. Так, к основным преимуществам АВС-

метода можно отнести:

во-первых, увеличение числа учетных единиц, используемых для

подсчета накладных расходов (вместо накопления расходов по всему



№ 28 • декабрь 2008

Энциклопедия бухгалтера и экономиста

предприятию они аккумулируются по цехам и отделам через выпол-

няемые операции);

во-вторых, изменение базы, использующейся для начисления на-

кладных расходов на продукцию (вместо использования прямых затрат

труда в качестве такой базы используются другие базовые показате-

ли, которые могут быть прослежены по продукции или выполняемым

операциям);

в-третьих, изменение восприятия менеджерами многих видов на-

кладных расходов, которые формально были непрямыми расходами

(использование энергии, контроль качества, переналадка оборудова-

ния), однако прослеживались через определенные операции и таким

образом были отнесены на себестоимость продукции.

В результате менеджеры получили возможность принимать более

эффективные решения в области маркетинговой стратегии, прибыль-

ности продукции и т.д. Более того, менеджеры получили возможность

контролировать расходы на стадии их возникновения.

Вообще, эффективность любого рационального управленческого

решения прямо пропорциональна точности и корректности инфор-

мации, на основании которой оно принято. Однако очень часто при

принятии решения менеджер вынужден просто доверять тем или иным

методам получения информации, не задумываясь о том, что разные

методы получения информации могут дать различные результаты и,

следовательно, повлечь разные или даже диаметрально противополож-

ные решения: повышать или понижать цены, снимать с производства

продукцию или, наоборот, увеличивать выпуск и т.п. Правильность

решения напрямую зависит от метода получения информации. Не-

корректный метод сбора данных, будучи правильно примененным,

дезинформирует лицо, принимающее решение.

Чтобы разработать эффективные системы учета, необходимо учи-

тывать обстоятельства, в которых они будут использоваться. В силу

этого универсальной системы управленческого учета и контроля,

которые может использоваться с равным успехом в любой организа-

ции, не существует. Другими словами, приемлемость использования

любой системы очень сильно зависит от условий, в которых действует

организация.

Надеемся, что книга поможет Вам разобраться со всеми затрата-

ми и правильно распределить накладные расходы на себестоимость

продукции. Хотелось бы, чтобы менеджеры после прочтения книги

и овладения инструментом процессного видения бизнеса и процессной

системы учета, вооружились правдивой, достоверной информацией

о себестоимости продуктовых линий и имели возможность назначать

правильные цены, составляя тем самым достойную конкуренцию

на рынке. Удачи!



методы калькулирования себестоимости. попроцессный метод аВс

№ 28 • декабрь 2008

раздел 1

1.1. сравнение финансового

и управленческого учета

В условиях развития рыночных отношений все больше пред-

приятий обосабливаются и приобретают самостоятельность. Со-

временные условия характеризуются разнообразными формами

собственности, механизмами свободного ценообразования и само-

стоятельного планирования, а значит, меняется целевая ориентация

всей системы бухгалтерского учета предприятия и ее современное

назначение — формирование информационно-аналитической базы

принятия управленческих решений.

Деятельность предприятия и результаты его работы зависят

от непрерывной последовательности принимаемых решений,

каждое из которых вызывает движение материальных, трудовых

и финансовых ресурсов и в конечном счете оказывает как благо-

приятные, так и неблагоприятные воздействия на финансово-эко-

номическое состояние предприятия.

Информационное обеспечение процесса управления включает

бухгалтерскую, статистическую отчетность, оперативные данные, раз-

личные неформализованные неучетные сведения. Понятно, что эффек-

тивность процесса управления зависит от качества информационного

обеспечения. По отношению к предприятию потоки информационных

данных обусловливаются внешними и внутренними факторами.

Внешние факторы характеризуют состояние экономики и ус-

ловия развития техники и технологии, взаимосвязь предприятия

с различными финансово-кредитными учреждениями и государст-

венными органами контроля. Кроме того, предприятие имеет дело

с различного рода рынками, которые составляют его непосредст-

венное коммерческое окружение:

рынок покупателей продукции (работ, услуг);

рынок поставщиков материалов, энергоресурсов, оборудования

и других производственных ресурсов;

конкуренты, производящие аналогичные виды продукции (при-

сутствуют как на рынке покупателей, так и на рынке поставщиков);

№ 28 • декабрь 2008

Энциклопедия бухгалтера и экономиста

каналы сбыта — оптовый канал, розничный, смешанный, через

посредников или филиалы, представительства.

Влияние предприятия на эти факторы достаточно ограничено,

и они находятся вне области управления, но их необходимо учиты-

вать при формировании управленческих решений.

Внутренние факторы сосредоточены на самом предприятии

и включают состояние его производственно-финансовых активов,

эффективность использования имеющихся ресурсов и уровень

издержек производства. Эти данные находятся в области управ-

ленческих решений предприятия и формируются в основном

в подсистеме бухгалтерского учета. Однако непосредственное

использование данных бухгалтерского учета для целей управ-

ления затруднено. Информационные потребности и запросы

руководителей и менеджеров ограничиваются по следующим

причинам:

сложность понимания экономического содержания статей

и форм бухгалтерской отчетности, их взаимосвязи;

ретроспективный характер ведения бухгалтерского учета;

необходимость включения и оценки альтернативных действий;

необходимость формирования информации с разным уровнем

обобщения в зависимости от уровня управления.

Решение указанных проблем привело к относительному обособ-

лению, разделению бухгалтерского учета на финансовый и управ-

ленческий учет.

Управленческий учет представляет собой информационно-

вычислительную систему, объединяющую совокупность форм

и методов планирования, учета, контроля и анализа, направленную

на формирование альтернативных вариантов функционирования

предприятия и предназначенную для информационного обеспече-

ния процесса принятия управленческих решений.

Управленческий учет, являясь составной частью системы управ-

ления предприятием, призван формировать информацию для:

планирования будущей стратегии и тактики функционирования

предприятия в целом и осуществления отдельных хозяйственных

операций;

оптимизации использования материальных, трудовых и финан-

совых ресурсов предприятия;



методы калькулирования себестоимости. попроцессный метод аВс

№ 28 • декабрь 2008

измерения и оценки эффективности хозяйствования в целом

и в разрезе подразделений;

выявления степени рентабельности отдельных видов продукции

(работ, услуг);

контроля экономичности текущей деятельности предприятия

в целом и в разрезе отдельных подразделений, видов деятельно-

сти;

корректировки управляющих воздействий на ход производства

и реализации продукции (работ, услуг).

К конкретным практическим задачам управленческого учета

следует отнести:

эффективный и детальный учет затрат с выявлением областей

наибольшего риска и узких мест в деятельности предприятия;

формирование ценовой политики предприятия, в том числе

пределов скидок, при различных условиях сбыта и платежа;

формирование ассортиментной политики и выявление убыточ-

ных видов продукции;

оценку эффективности дополнительных затрат и рационально-

сти капитальных вложений.

Исходными позициями при реализации задач управленческого

учета являются:

ориентация на достижение поставленной цели предпринима-

тельства;

формирование альтернативных вариантов решений постав-

ленных задач деятельности предприятия и выбор оптимального

варианта;

расчет нормативных параметров исполнения оптимального

варианта и своевременного выявления отклонений от заданных

параметров;

интерпретация выявленных отклонений и их анализ.

При этом управленческий учет, концентрируя информацию

в объеме, необходимом для принятия управленческих решений

руководством предприятия различных уровней, строится на соб-

людении следующих общесистемных принципов формирования

информации:

принцип опережения данных для принятия управленческих

решений. При этом гораздо важнее правильная оценка предстоя-

№ 28 • декабрь 2008

Энциклопедия бухгалтера и экономиста

щих расходов и доходов, чем констатация упущенных возможно-

стей;

принцип ответственности за последствия принятых реше-

ний. Если ответственность за результаты хозяйствования на всех

уровнях управления отсутствует, вести управленческий учет нет

смысла;

принцип целостности. Управленческий учет должен быть сис-

темным и обеспечивать согласованность данных с показателями

финансового учета и отчетности даже тогда, когда он ведется без

использования первичной документации, счетов и двойной запи-

си;

принцип понятности. Представление данных в виде аналитиче-

ских таблиц, графиков, удобных и понятных для пользователей.

Надо помнить, что информация управленческого учета пред-

назначена для внутреннего управления предприятием и носит

конфиденциальный характер.

Процесс управления предприятием имеет сложную структуру

и базируется на различных видах учета, которые становятся ин-

формационной основой последующих аналитических расчетов,

необходимых для принятия управленческих решений.

Все действия, направленные на управление и контроль за вы-

полнением принятых решений, включают понятие менеджмента.

Компоненты менеджмента заложены в различные виды учета,

представляющие собой множество информационных подсистем.

Получается, что с каждым компонентом менеджмента связан оп-

ределенный вид учета, а каждый вид учета — с теми или иными

формами менеджмента.

Управленческий и финансовый учет тесно переплетаются

между собой. Оба вида учета обеспечивают информацией своих

потребителей как внешних, так и внутренних, определяют ее состав

и содержание.

Взаимодействие управленческого и финансового учета дости-

гается на основе преемственности и комплексного использования

первичной информации, единства норм и нормативов.

Каждому виду учета присущи свои особенности, но они имеют

общие характеристики в принципах построения, применяемых

методах. В качестве единых объектов выступают все процессы