Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

981

Например, в American Home Products каждый из четырех

членов корпоративной команды топ-менеджеров одновременно

является членом команды топ-менеджеров одного или нескольких

операционных бизнесов.

Для сфер, которые считаются корпоративными, например, какие

новые бизнесы выбрать и от каких прежних отказаться, какова суть

бизнеса и какой она должна быть, поиск и распределение денежных

средств, важнейшие кадровые решения, корпоративным топ-

менеджментом становится команда топ-менеджеров. Конечно, ее

представители будут консультироваться с главами отдельных

единиц и подразделений, но решение им надо будет принимать с

учетом условий бизнеса в целом.

Но для такой отдельной единицы лидером является именно ее

генеральный менеджер, а не генеральный директор корпорации, и

именно он должен нести всю ответственность за работу своей

единицы. Корпоративная группа топ-менеджеров, по сути, — это

поддержка глав отдельных подразделений бизнеса.

"Иногда мы заменяем президента одного из своих подразделений,

— в начале 1950-х годов объяснял один из руководителей компании

American Home Products, — но никогда мы не будем главенствовать

над ним. Предполагается, что он должен консультироваться с

нами, спрашивать наше мнение и держать нас в курсе событий. Но

когда дело касается принятия решения относительно его

собственного бизнеса, все зависит только от него. Если он не хочет

этого делать или хочет, чтобы это решение за него приняли мы, то

нам не остается иного выбора, как заменить его, независимо от

того, насколько эффективно он справлялся со своими повседнев-

ными обязанностями. Иначе мы не сможем выполнять свою

руководящую работу".

Это значит, что люди, руководящие отдельными единицами,

должны самостоятельно отвечать за информирование

корпоративного топ-менеджмента в том, что касается их бизнесов.

Корпоративный топ-менеджмент — это их команда, и они должны

обеспечивать ее информацией и сведениями, как это всегда делает

лидер команды по отношению к ее членам.

Наконец, сложный, комплексный бизнес среднего размера

необходимо организовывать по двум осям. Это

982

унифицированный бизнес, система, поэтому нуждается в

сильном, унифицированном топ-менеджменте, а особенно в

унифицированном планировании. Но его отдельные бизнесы

являются одновременно автономными и взаимозависимыми.

Корпоративный топ-менеджмент должен воспринимать

компанию как единое целое и управлять ею соответственно. При

этом каждая единица — это самостоятельный бизнес. Он должен

иметь право стоять на собственных ногах. Никакой бизнес в

рамках такой комплексной системы не может быть только центром

затрат и оправдываться своим вкладом в соседние бизнесы, а не

собственными результатами. Вместо этого он должен быть

лидером в своей сфере, иметь четкие цели бизнеса, понимать

важнейшие направления деятельности и иметь необходимую

организацию для работы в этих направлениях. При этом каждый

бизнес зависит от других. Значит, руководитель каждой единицы

должен знать, что происходит в остальных подразделениях, и

беспокоиться о них.

Следовательно, в комплексном бизнесе среднего размера

существуют три вида команд топ-менеджеров — и лучше всего, если

они будут соблюдать правила, которые регулируют работу этих

трех разновидностей.

Во-первых, это, конечно, топ-менеджмент для группы в целом —

такая команда очень похожа на команду топ-менеджеров, которая

необходима для бизнеса, основанного на принципе истинной

федеральной децентрализации. Затем выделяется команда топ-

менеджеров каждой единицы, тоже напоминающая те, что

существовали в подразделениях American Home Products несколько

десятилетий назад.

Но главы каждого подразделения также должны формировать

отдельную команду топ-менеджеров вместе с корпоративным топ-

менеджментом. Они должны формировать связи с различными

предприятиями, обдумывать, как эти предприятия влияют друг на

друга и каким образом способствуют успеху друг друга. Другими

словами, они должны смотреть на самих себя как на людей,

несущих ответственность как за свою единицу, так и за здоровье и

эффективность всех остальных.

Все три типа бизнеса среднего размера подвержены одному и

983

тому же разрушающему заболеванию: вялости. В

среднем бизнесе необходимо очень тщательно следить за тем,

чтобы не путать жир с мускулами, а объем бизнеса — с

эффективностью.

Средний бизнес особенно восприимчив к маргинальным

предприятиям. Средний бизнес с хорошим управлением — это

бизнес, обладающий высокой компетенцией в своей сфере. Обычно

он без особых усилий, даже с большой легкостью, делает то, что с

трудом удается другим компаниям, а подчас не удается совсем.

Поэтому он чаще страдает от чрезмерной самоуверенности. Вместе

с тем этот бизнес именно из-за своей компетенции не доставляет

большого удовольствия в работе. Кризисы случаются довольно

редко, поскольку все знают, что от них ожидается, и делают это. И

поэтому очень часто в бизнесе среднего размера возникает

желание делать новые и увлекательные вещи, т.е. чувствуется

большая тяга к авантюрам.

Поэтому в такой ситуации довольно просто, кажется, делать то,

что входит в сферу компетенции человека, для чего хватает его

опыта и знаний. Более того, руководители среднего бизнеса всегда

удивляются, почему другие компании в сферах, на их взгляд,

очень похожих, не процветают. Они всегда полагают, что если бы

только им выпал шанс заняться новой производственной линией

или выйти на новый рынок, то они бы с легкостью заняли там

ведущее положение.

И все же мало что сложнее предугадать, чем объем опыта и

знаний в одной области, которые можно применить в другой.

Секрет успеха среднего бизнеса — это концентрация усилий.

Компания Sony в Японии отказалась выходить за пределы своей узкой

"экологической" ниши и осваивать новые области. Вместе с тем она

твердо придерживается политики не заниматься ничем

маргинальным. Каждая производственная линия, каждый рынок

стоит на собственных ногах и должен соответствовать высоким

стандартам эффективности. Такой метод концентрации позволил

компании Sony за пятнадцать лет стать одной из самых известных в

мире компаний среднего размера. Через несколько лет, в начале 1970-х

годов, компания превратилась уже в поистине крупный бизнес.

В тех областях, где для достижения целей требуется

984

превосходство, среднему бизнесу лучше вести себя,

подобного большому. В этих сферах требуется сила. В них нужны

ресурсы, требования и настойчивость в отношении

эффективности. Но во всех других областях нужно делать минимум

или еще меньше. Средний бизнес — это бизнес, в котором лидерство

сохраняется в сравнительно узкой, но все же заметной и важной

области. Удержание такого лидирующего положения — это и есть

секрет бизнеса среднего размера. Рассеивать внимание — значит,

совершать ошибку.

Средний бизнес, вероятно, лучше других видов бизнеса

подходит для занятий инновациями. Но инновационные усилия

должны поддерживать основную целостность бизнеса, а не

подрывать ее. Они должны основываться на преимуществах

бизнеса. Именно в бизнесе среднего размера, т.е. в конфигурации

автономных малых бизнесов, например American Ноте Products в

начале 1950-х годов, инновации должны нацеливаться на разработку

новых малых бизнесов с высоким потенциалом роста, но с

прежними основными характеристиками, другими словами,

бизнеса, в котором могут в полной мере проявиться навыки и

знания среднего бизнеса. Ведь бизнес среднего размера силен

именно потому, что добивается превосходства в конкретной

области или на конкретном рынке.

В условиях комплексного бизнеса среднего размера инновации

нужны для исследования "привилегий" компании,

восприимчивости к ней сегмента рынка или особых знаний в

области.

Короче говоря, для среднего бизнеса необходимо руководство с

высокой самодисциплиной. Ему нужна готовность всеми силами

поддерживать усилия и области, на которых основывается успех

компании. Для него требуется самоограничение в других сферах,

граничащее с аскетизмом. Средний бизнес с хорошим управлением

— это бизнес, который знает, что он собой представляет и каким

должен быть, а также целенаправленно и систематически

направляет свои ресурсы, особенно эффективно работающих важ-

нейших сотрудников, на выполнение своей миссии.

985

КРУПНЫЙ БИЗНЕС

По сути, малый и средний бизнес относятся к одной и той же

категории. Группа сотрудников, от которых зависит успех

бизнеса, по-прежнему достаточно небольшая и цельная, чтобы они

были лично знакомы друг с другом и поддерживали постоянный

контакт. Цель менеджмента в таких бизнесах — путем направления,

системы и структуры сделать такие прямые, тесные и дружеские

личные взаимоотношения максимально эффективными.

Большой бизнес по определению — это компания, в которой топ-

менеджеры, независимо от размера своей группы, уже не знакомы

лично со всеми важнейшими сотрудниками организации, больше

не работают с каждым из них непосредственно и не являются

командой с развитой самодисциплиной. Большой бизнес

неизменно обезличен.

Как только бизнес достигает той точки, когда группа топ-

менеджмента уже не знает важнейших сотрудников лично и

непосредственно, он, по сути, выходит на финальную стадию

развития. С этого момента потребность в дополнительных

руководящих кадрах объясняется возрастающей сложностью, а не

увеличивающимся размером.

Большой бизнес должен создавать исключительно формальную,

объективную структуру. Связи, информация о людях и мобилизация

энергии отдельных сотрудников должны основываться на

структуре, которая обязана быть обезличенной, отталкиваться от

политики, целей, абстрактных определений обязанностей и

вкладов, а также от рутинных процедур. Большой бизнес требует

ясности.

Сотрудники большого бизнеса уже не слишком хорошо знают

друг друга. Исходя из повседневной практики, они уже не могут

точно сказать, в чем состоят обязанности другого человека и

насколько эффективно он с ними справляется. У них больше нет

непосредственного доступа к конечным результатам, поэтому они

не могут с легкостью нацеливать свою работу и усилия для того,

чтобы осуществить вклад и добиться эффективности. Им нужно

знать цели бизнеса и его приоритеты, стратегии и задачи, собст-

986

венное положение в рамках данной структуры и связь с

остальными. В противном случае большой бизнес разлагается и

превращается в бюрократию, при которой соблюдение правил

становится важнее результатов, а процедуру ошибочно

рассматривают как производительность.

Большой бизнес, по сути, по определению, изначально должен

задействовать несколько организационных структур. Он слишком

велик, чтобы быть организованным по функциональному

принципу. Поэтому при любой возможности ему нужно

прибегать к федеральной децентрализации. А если это

невозможно, например в обрабатывающей промышленности или в

коммерческом банке, то необходимо экспериментировать со смоде-

лированной децентрализацией. Но большому бизнесу в равной

степени нужны и команды. Более того, именно в большом бизнесе

функция становится "домом" человека, а не просто рабочим

местом, а у профессионала как члена одной из многочисленных

команд больше всего шансов сделать самый значительный вклад.

Однако для этого важно четко понимать, в чем заключается

работа менеджера. Необходимо, чтобы эта работа была определена

с учетом вклада и заданий, а также с учетом ее влияния на

стратегию решения, места в потоке информации и в том, что

касается отношений. В большом бизнесе огромное значение имеет

развитие как менеджмента, так и менеджеров.

Для большого бизнеса, практически без исключений, требуется

наличие нескольких команд топ-менеджеров, а значит, нужно,

чтобы деятельность топ-менеджмента была четко определена и

расписана. В большом бизнесе важнейшие направления

деятельности обязательно включают в себя ряд "зон совести".

Большому бизнесу требуется исполнительный секретариат (см.

главу 51), благодаря которому топ-менеджмент работает эффективно.

Иначе между командами топ-менеджеров будет потерян контакт. Или

же они будут тратить слишком много времени на координирование,

улаживание конфликтов и прояснение недоразумений. Топ-

менеджмент в большом бизнесе — слишком сложная функция, чтобы

у нее не было собственного органа информации, стимулирования,

размышлений и коммуникации.

Следовательно, большой бизнес должен быть отлично

987

структурирован, сложен, формален — но в то же время не

очень быстр.

Отсюда следует, что большой бизнес, как правило, не должен

участвовать в мероприятиях малого бизнеса. По крайней мере, он

не должен организовывать никаких предприятий, которые при

определенном везении не смогут развиться в бизнес среднего

размера. Малый бизнес не может себе позволить разветвленную

структуру большого бизнеса, его систему формального

менеджмента, должностные инструкции или администрирование,

его персонал или формальное планирование и бюджет. А большой

бизнес не может без всего этого обойтись.

Менеджменту большого бизнеса не хватает ощущения малого

бизнеса. Вряд ли он поймет его, и поэтому будет принимать неверные

решения. И все же для нововведений большому бизнесу нужно

участвовать в малых мероприятиях, потому что новое всегда

начинается с малого. Значит, большой бизнес должен быть в

состоянии сформировать новаторскую команду (подробно эта тема

будет описана в главе 61) как в качестве элемента своей структуры,

так и вне ее одновременно. Большому бизнесу, помимо этого, нужно

пытаться внедрить в свою структуру гибкость и даже беспорядок,

потому что в противном случае она может с легкостью превратиться

всего лишь в набор правил и процедур.

Топ-менеджмент, в частности, должен работать в

непосредственной связи с людьми по всей организации, а особенно

с молодыми специалистами. Он должен встречаться с

сотрудниками организации, выслушивать их, помогать им

концентрироваться на целях и возможностях бизнеса, а не на

собственной функциональной или технической работе, и самое

главное — хорошо изучить их.

Но личные взаимоотношения, придающие большому бизнесу

гибкость и вырабатывающие привычку к сотрудничеству между

людьми, которые иначе могут превратиться в убежденных

бюрократов, нельзя вверять исключительно топ-менеджменту —

хотя если топ-менеджмент ими не займется, они не будут

развиваться. Одна из важнейших обязанностей развития

менеджмента в рамках большого бизнеса — это создание личных

отношений и связей в рамках всей организации.

988

Идеальный способ добиться этого — если менеджеры и

специалисты будут расти вместе и узнавать друг друга благодаря

совместной работе. Когда они займут ответственные должности, то

уже должны хорошо знать людей во всех сферах компании, чтобы

уметь связаться непосредственно с нужным человеком, если что-то

нужно сделать срочно, не задействуя обычные каналы. Команды в

большом бизнесе — это нечто большее, чем организационный прием

для выполнения определенной задачи, например разработки

инноваций или участия в особых учебных программах. В большом

бизнесе команда, в которой над общим делом рука об руку работают

люди из разных сфер и разных отраслей, являясь при этом коллегами,

— это и есть развитие менеджмента, т.е. формирование

возможностей для завтрашнего дня.

ОПАСНОСТЬ "КРОВОСМЕШЕНИЯ"

Большой бизнес должен помнить об угрозе изоляции и

"кровосмешения". Большинство менеджеров и специалистов в

своей повседневной работе не поддерживают непосредственного

контакта с внешним миром. Они работают внутри. Именно в

большом бизнесе закон площади и массы вызывает потребность в

создании специальных органов, но при этом заставляет их все

больше изолироваться в рамках уже изолированных структур.

Значит, члены команд топ-менеджеров в большом бизнесе в

первую очередь отвечают за то, чтобы выступать в качестве

"сенсора" внешнего мира, быть, так сказать, глазами и ушами

организации. Если они отдалятся от рынка и потребителя и будут

полагаться только на отчеты и внутреннюю информацию, то вскоре

уже не смогут воспринимать и предчувствовать перемены на рынке

и предугадывать, не говоря уже о том, чтобы оценивать

неожиданное.

Если они изолируются от знаний, не характерных для своей

отрасли или компании, то очень скоро утратят способность к

технологическому или социальному пониманию и интуиции,

потеряют контакт с людьми за пределами своей организации,

выполняющими ту же самую работу, — а именно к этому склонны

989

большинство топ-менеджеров — и уже не смогут понять,

насколько предсказуемо ведут себя люди. Они все чаще будут

соглашаться со старым высказыванием: "Есть правильный способ,

неправильный и наш". Им нужно так организовать свою

деятельность, чтобы продуктивно использовать рабочее время вне

компании и даже вне своей отрасли.

Однако новый, непривычный, внешний взгляд тоже нужно

внедрять непосредственно в организацию. Большой бизнес,

который полагается исключительно на кадровый рост изнутри,

приводит к жесткой и слепой приверженности традициям.

Большому бизнесу нужна систематическая политика привлечения

людей со стороны на ответственные должности.

Искать кандидатов на должности топ-менеджеров на стороне —

это очень рискованная игра для большого бизнеса. Нет никакой

уверенности и даже большой вероятности в том, что новичок

окажется "тем самым". Но если он вдруг не подойдет, то избавиться

от него будет очень сложно и даже рискованно — и как минимум

довольно болезненно. Вместе с тем человек со стороны, приходящий

на невысокую должность, не получает необходимой полноты власти

и имеет мало шансов быть услышанным. И к тому времени, когда он

доберется до влиятельного и ответственного поста, он, само собой

разумеется, уже становится "своим".

Руководящие должности на верхних ступенях среднего уровня —

вот на какие посты нужно регулярно приглашать людей со

стороны. Возможно, политика компании будет требовать, чтобы

хотя бы незначительный процент таких должностей выделялся

под людей, сделавших себе карьеру в других организациях.

В идеале новая работа должна выполняться собственными

сотрудниками компании, только если для этого не потребуются

такие специальные знания или особая техническая и

профессиональная подготовка, для которой крайне необходимо

пригласить кого-то со стороны. По определению новая работа очень

сложна и сопряжена с большими трудностями. Поэтому лучше всего

поручить ее людям с проверенными способностями достигать

высоких результатов — а такую информацию можно получить только

о сотруднике собственной компании. Для новой работы организация

всегда должна принимать человека на веру, потому что обычно

проходит довольно долгое время, пока исчезнет обычный скептицизм

990

по отношению к новой работе, которую поначалу

воспринимают как спорную прихоть. В таком случае свой человек,

умение которого работать качественно уже было доказано, будет

воспринят более благосклонно, потому что его знают и ему

доверяют.

Обычно человеку со стороны нужно поручать работу, которая

уже выполнялась, поэтому в основном известна. Но при этом ему

нужно показать, что от него требуется критически взглянуть на

то, как данная работа выполняется обычно, и предложить новые,

оригинальные способы ее выполнения. Он должен понимать, что в

его обязанность входит задавать вопросы, предлагать изменения и в

целом быть "дезорганизатором". Это не очень приятная роль.

Кроме того, организация мирится с ней, только если она будет

регулярной, а не однодневной сенсацией.

Топ-менеджмент должен знать, каков реальный размер его

группы топ-менеджеров, формировать стратегию и создавать

структуру, соответствующую размеру бизнеса. Ведь размер, в

отличие от убежденности менеджеров, далеко не так очевиден.

Напротив, множество бизнесов не знают своего истинного размера и

уж тем более не подозревают, какие стратегии и структуры подойдут

для них. Существует огромное количество малых бизнесов, которые

перегружают себя высокооплачиваемым персоналом в тех сферах,

которые не имеют никакого отношения к эффективности и

результатам работы. Существует множество средних бизнесов,

которые растрачивают свои достоинства на маргинальную

деятельность, маргинальную продукцию и маргинальные рынки.

Существует множество больших бизнесов, топ-менеджмент в

которых необоснованно полагает, что они — "маленькая счастливая

семья". Более того, найдется немало больших бизнесов, в

которых топ-менеджмент — это жертва и пленник собственной

глупости, например: "Я по-прежнему хорошо знаком с каждым

рабочим завода" или "Моя дверь всегда открыта". Многие большие

бизнесы, по сути, никак не управляются. Но в то же время

существует и множество больших бизнесов, которые полагают, что

формальная структура и правила — это все, что нужно, и в

результате пренебрежительного отношения к человеческим

взаимоотношениям и развитию менеджмента и менеджеров