Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

1011

Типичный пример — это компания, возможно,

сравнительно небольшая, которая является ведущим работодателем

в определенном регионе. Любая компания, считающаяся главной

опорой на своей территории, уже слишком велика. Она больше не

может действовать свободно. У нее есть только два выхода: или

стать "родителями" округи, взяв на себя ответственность за ее

благополучие, культурную жизнь и структуру, или превратиться в

"урода", тирана, автократа, задиру. И граница между этими двумя

состояниями крайне размыта. Вчерашний благодетель очень

быстро может превратиться в сегодняшнего злодея. Спорным

остается вопрос, для кого вреднее быть слишком большим — для

благодетеля или задиры.

Любая компания, которая вдруг начинает утверждать: "Мы не

можем этого сделать, как бы необходимо это ни было, из-за того

влияния, которое это окажет на наш регион", уже слишком велика.

Если она и дальше будет разрастаться, то принесет в жертву

интересы не только бизнеса, но и округи, ради тщеславия и

стремления руководства к власти. А это предательство доверия к

руководству. Компания может быть довольно маленькой, ведь

важен лишь ее относительный размер. Регион с одной компанией,

одним работодателем — это вредно как для компании, так и для

самой округи.

Меньшее, что нужно такой компании, — не расширяться на

данной территории, не ухудшать ситуацию. Это не социальная

ответственность, а ответственность перед бизнесом.

Компания, добывающая природные ископаемые, такие как

медь или нефть, не имеет выбора. Она должна находиться там, где

есть эти ресурсы. Если отсюда обязательно следует, что такая

компания должна быть непременно большой, то остается вопрос,

как уменьшить воздействие. Саму ситуацию исправить нельзя. У

компании Anaconda нет иного выбора, как быть слишком большой в

г. Батт, штат Монтана. Именно там находятся залежи меди. У

нефтяных компаний нет иного выбора, как быть слишком

большими в арабских странах Персидского залива. Именно там

находятся месторождения нефти. Но компании в других

отраслях, занимающиеся производством, сбытом, финансовыми и

другими услугами, не могут оправдываться этим. Как только

1012

компания понимает, что регион стал настолько зависим от нее,

что это серьезно влияет на свободу ее действий и ее деловые

решения, для ее же собственного блага, как и для блага региона, ей

лучше прекратить увеличиваться в размерах и попытаться

ослабить, хотя бы постепенно, взаимозависимость между бизнесом

и средой. Чтобы вернуться к управляемому размеру, действовать

нужно эффективно, поскольку компания слишком большого

размера в определенной ситуации просто неуправляема.

Может быть и так, что компания слишком велика для

определенной экономики. И японское, и французское

правительство вынуждают компании своих стран — например, в

сталелитейной и химической отраслях — к слиянию, чтобы они

могли конкурировать в условиях мировой экономики и не уступать

многонациональным корпорациям. В результате появляются

компании, которые все равно слишком малы, чтобы

конкурировать на мировом рынке. И вместе с тем они слишком

велики для экономики своих стран. От них зависит так много

человек, что никакое правительство не позволило бы им испытать

кризис или уменьшить размер, тем самым сократив число рабочих

мест. Но все же если в бизнесе и есть что-то предсказуемое, так это

тот факт, что любая компания рано или поздно испытывает

трудности. Если и когда такое случится, французское и японское

правительства будут вынуждены субсидировать эти свои творения

и в конечном счете взять над ними контроль. Стоит ли говорить,

что подобный шаг не улучшит их положение и не спасет компанию.

Он лишь превратит экономическую проблему в очень серьезную

политическую. И снова корень зла — в гордыне, но в данном случае

не менеджмента, а правительства.

Бизнес "неправильного" размера — либо слишком маленький для

рынка или для важнейших направлений деятельности, которые ему

необходимы, либо слишком большой для среды, региона или

экономики — это одна из самых сложных проблем, с которой может

столкнуться современный топ-менеджмент. И сама по себе она не

решится. Для ее устранения нужны мужество, целостность,

вдумчивость и целенаправленные действия.

1013

ПОТРЕБНОСТЬ В РАЗНООБРАЗИИ

Каждый должен заниматься своим делом! — Опасность сложности —

Диверсификация: миф и реальность — Закон Мерфи и закон Друкера —

I.G.Farben - Урок Litton — Ошибка управления активами — Супермен

смертелен — Зачем нужна диверсификация — Внутренние причины — Нам

нужно что-то новое — Опасность излишней специализации — Правило

музыканта — Пример Merck's — Прямая и обратная интеграция — Как

сделать центр затрат центром прибыли — J.Lyons и Heineken — Внешние

причины — Слишком маленькая экономика — Бельгия как прототип —

Опыт Калифорнии — Диверсификация путем экспансии на рынок — Влияние

налогообложения — W.R.Grace — Новый массовый рынок инвестиций и

карьерный рост — Правильная и неправильная диверсификация —

Диверсификацией надо управлять — Требуется центр единства

Каждый должен заниматься своим делом! Эта старая истина и

сегодня звучит как разумный совет. Чем менее разнообразен

бизнес, тем более он управляем. Простота гарантирует ясность.

Люди могут понимать собственную работу и видеть ее

взаимосвязь с результатами и эффективностью в целом. Усилия в

основном будут сконцентрированными. Ожидания можно четко

определить, а результаты легко увидеть и оценить.

Чем проще бизнес, тем меньше возникает проблем. А чем он

сложнее, тем сложнее увидеть, что что-то идет не так, и вовремя

принять меры. Сложность создает проблемы коммуникации. Чем

сложнее бизнес, тем больше выделяется разных уровней

управления, тем больше специальных координаторов, документов и

процедур, совещаний и задержек с принятием решений.

И все же уже давно распространено мнение, что бизнес,

занимающийся разными сферами деятельности, скорее добьется

1014

успеха, чем бизнес, сконцентрированный на одном

направлении. Это мнение — абсолютный миф, который

опровергается множеством доказательств.

Никогда вера в диверсификацию как в панацею от всех бед не

была так крепка, как в 1950-1960-е годы. И тем не менее все

истории об успешных компаниях в этот период — это истории вовсе

не о диверсифицированных фирмах, не говоря уже о конгломератах.

В США это были IBM и Xerox, в Японии — Sony, Toyota и Honda, в

Италии — Fiat, в Германии — Volkswagen,

в Англии — Pilkington Glass. Иными словами, все это были компании

с одним основным продуктом или производственной линией,

одним главным рынком, одной главной технологией. История

громкого успеха в шведской производственной сфере — это

компания Atlas Copco, у которой тоже было одно основное

направление деятельности — бурение твердых пород. Концентрация,

а не диверсификация характерна для исключительных историй

успеха и в других отраслях. Здесь можно вспомнить компании

Sears Roebuck — в США, Marks & Spencer — в Великобритании,

Donaldson, Lufkin & Jenrette, специализирующуюся на инвестициях, и

банк Enskilda — в Стокгольме, занимающийся развитием

нескольких основных отраслей в Швеции. Лондонский аукцион

произведений искусства Sotheby и такие издательства, как

Bertelsmann в Германии и Prentice-Hall в Соединенных Штатах

Америки, все крупнейшие и быстро растущие компании — все это

бизнес с одной четко поставленной задачей. Все они добились

превосходства в какой-то одной сфере, на одном рынке, по сути,

используя одну производственную линию.

Из опыта 1950-1960-х годов видно, что сложность бизнеса — это

большой недостаток в конкурентной борьбе. Сложные компании,

несмотря на свой размер и значительные ресурсы, снова и снова

подтверждали свою крайнюю уязвимость перед конкурентами из

числа компаний, представляющих малый бизнес,

концентрирующийся на одном рынке или на одной технологии.

Среди давно существующих организаций звездами также

являются высококонцентрированные фирмы с одним рынком или

одной технологией, например Eastman Kodak, GM и швейцарские

фармацевтические компании.

1015

Выдающиеся сервисные организации тоже склоны

скорее к концентрации своих целей, чем к диверсификации. В

США за последние тридцать-сорок лет примерами таких

институтов являются Управление нью-йоркского порта,

Управление ресурсами бассейна Теннесси, Rural Electrification и

Управление государственного пенсионного обеспечения в

начальный период своего существования. Каждое из них поначалу

старалось заниматься одним видом деятельности. Но в 1950-1960-

х годах "безумие диверсификации" поразило сервисные

организации так же сильно, как и бизнес. В результате появились

многосторонние университеты, готовые и даже стремящиеся

заниматься любой, даже самой узкой научной проблемой,

конгломератные агентства периода войны с бедностью,

одновременно борющиеся со всеми социальными бедами,

известными человечеству, агентства экологической безопасности,

которые берутся за любую проблему окружающей среды,

загрязнения или технологии. Такие новые организации

располагали очень большим бюджетом. Они участвовали в

блестящих интеллектуальных дебатах, в то время как их

предшественницы стремились оставаться в тени и заниматься таким

скучным делом, как выполнение своей работы. Однако все эти

новые диверсифицированные или конгломератные сервисные

организации добились очень немногого.

То же можно сказать и о сервисном персонале компаний.

Наиболее успешны работники, занимающиеся одним делом,

пытающиеся решать только одну проблему. Сильно

диверсифицированные исследовательские лаборатории,

стремящиеся работать во всех основных отраслях науки, редко

получают хорошие результаты. Успех, судя по всему, приходит

преимущественно к тем лабораториям, которые концентрируются

на какой-то одной области, будь то антибиотики или металлургия.

Технари любят полушутливый закон Мерфи: "Если проблема

может возникнуть, она возникнет". Но сложность подходит и под

второй закон, который я, с вашего позволения, назову законом

Друкера: "Если в одном месте что-то пошло не так, то проблемы

сразу же возникнут повсюду". А если что-то идет не так, тогда в

первую очередь нужно знать свой бизнес, понимать его, не терять с

ним связи. Разнообразие и сложность, однако, означают, что один

1016

человек не в состоянии знать весь бизнес, не может

понимать его и не утратить связи с ним.

Существует лимит сложности, превысив который бизнес

становится неуправляемым. Когда топ-менеджмент вынужден

полностью зависеть от абстрактных понятий, таких как

официальные отчеты, цифры и количественная информация, но

уже не в состоянии видеть, знать и понимать бизнес, его реалии,

сотрудников, окружение, клиентов и технологию, это означает, что

бизнес стал слишком сложным и уже неуправляемым. Бизнес будет

управляемым только в том случае, если топ-менеджмент может про-

верять получаемые оценки и информацию, т.е. абстрактные цифры,

данные и отчеты, на конкретных примерах.

Информационная система может быть разработана как можно

лучше, как можно полнее и как можно теснее связана с реальным

временем. И все же она лишь отвечает на вопросы, которые уже

задал топ-менеджмент. Она может сообщить лишь о том, что уже

оказало какое-то воздействие, — т.е. только о вчерашнем дне. Ведь

закодировать можно только прошлое, а каждый отчет — это шифр.

Новые достижения, которые действительно важны, по определению

не способна охватить ни одна из существующих систем отчетности. К

тому моменту, когда они проявятся в виде цифр, уже, возможно, будет

слишком поздно. Если человек не понимает, что имеет истинное

значение, если он не может сравнить свои ожидания с реальной

действительностью, то события его просто ошеломят. Человек будет

узнавать о проблемах, только когда они станут бедой. Он будет

замечать возможности, только когда они уже упущены.

Компания Litton Industries стала первым конгломератом в США

после Второй мировой войны. Ее создал и управлял ею невероятно

способный человек с широкими познаниями в промышленности,

который до этого превратил Hughes Aircraft в лидера военной

электроники. Litton стал первым конгломератом, проповедовавшим

управление организацией с помощью контроля, т.е. отчетов,

данных и организованной информации. И вместе с тем Litton стал

первым конгломератом, который оказался уязвимым перед лицом

сложности и диверсификации. К тому времени, как топ-менеджмент

компании узнал, что у их бизнеса по производству офисного

оборудования возникли серьезные трудности, было уже слишком

поздно.

1017

ОШИБКА УПРАВЛЕНИЯ АКТИВАМИ

Самая грубая из всех ошибок, но вместе с тем и самая популярная

в период активных слияний и приобретений в 1960-х годах — ошибка

управления активами. Такой вид управления действительно

существует, но он подходит исключительно для финансовой сферы

— например, именно так определяет свой финансовый бизнес

компания Donaldson, Lufkin & Jenrette, занимающаяся

исследованиями рынка ценных бумаг, консультациями в сфере

инвестиций, управлением портфелями инвестиций и взаимными

инвестиционными фондами. В рамках каждого бизнеса тоже

выделяется функция управления активами. Каждый бизнес должен

следить за тем, чтобы его активы управлялись и применялись там,

где можно получить результат. Но управление активами в том

понимании, в котором оно применяется по отношению к не-

коммерческим организациям, — это лишь одна из функций, но не

определение всего бизнеса.

Менеджеры по работе с активами, купившие операционный

бизнес, выполняли полезную функцию, когда закрывали или

продавали те элементы, которые потребляли огромные запасы

активов, не принося дохода. Но сразу после этого они уже не знали,

что делать дальше. Они не знали, как управлять бизнесом, — и бум

управления активами закончился вполне предсказуемым крахом.

ИНВЕСТОР ИЛИ МЕНЕДЖЕР АКТИВОВ

Но способ сделать то, что обещали менеджеры активов, все же

существует, но это скорее будет долгосрочная промышленная

инвестиция, нежели ловкое управление активами.

Примером может послужить группа, которую создал в Англии

лорд Ка-удри на базе семейной фирмы S.Pearson & Son. Группа

Каудри получает неплохие дивиденды от исходного направления

бизнеса — строительства. Она контролирует Lazards — один из

ведущих коммерческих банков Лондона, а также газеты и журналы,

например лондонский журнал Economist. И при этом каждое из этих

1018

направлений бизнеса управляется отдельно, своей

отдельной командой менеджеров. У каждого своя задача, свои цели,

своя стратегия — и свои собственные результаты. Лорд Каудри и его

подчиненные заседают в совете директоров. Они следят за тем,

чтобы совет выполнял свои обязанности, т.е. просматривал

основные планы и стратегии каждой компании и формировал

команду топ-менеджеров, которая занималась бы своим делом и

эффективно работала. Но они не управляют бизнесом. Прежде

всего, они не делают вид, что владеют или управляют одной

конгломератной компанией. Они инвесторы. Например, Каудри в

энциклопедии Who's Who называет себя руководителем

инвестиционной компании.

Точно так же Фридрих Флик в Германии (умер в 1972 году) был

инвестором, контролирующим компании Mercedes-Benz, Feldmuehle,

крупную газету и химическую компанию, крупного

производителя специального оборудования и сталелитейную

компанию. Хотя влияние Флика на них было огромным, он ими не

управлял, а был одним из важных внешних инвесторов и

прилежным членом совета директоров.

Члены семьи Меллонов из Питтсбурга тоже давно являются

крупными и влиятельными инвесторами, сделавшими

долгосрочные капиталовложения во многие компании, от Gulf Oil

до Aluminum Company of America, но они никогда не были

управляющими. И подобные отношения принесли огромную

пользу как самим Меллонам, так и группе их компаний.

Инвестиционная компания, которая ищет подходящий объект

для инвестиций, приобретает в нем значительный вес,

предоставляет консультантов и эффективных, прилежных членов

совета директоров — это настоящий стабильный бизнес сам по себе.

Однако это чисто финансовый бизнес.

Не менее ошибочной, чем вера в управление активами, является

вера в супермена, который способен сделать то, чего не могут

остальные, и поэтому может каким-то образом удержать контроль

над бизнесом, занятым в десятках — или, как в одном случае, в

нескольких сотнях — разных областей, от промышленности до

электроники, от автомобилей, сдаваемых в аренду, до бытовых

приборов, от компьютеров до отелей. Возможно, среди руково-

дителей действительно существуют супермены, хотя убедительных

1019

доказательств этому нет. Но, несмотря на все, что говорят их

пресс-агенты, даже супермены смертны. И после их ухода заменить

их невозможно. То, что может сделать только супермен, всегда

нерационально, этого нельзя повторить.

Ничто не ведет компанию к успеху так уверенно, как

концентрация на одном правильном бизнесе. И если организация

занимается не своим делом, то никакая диверсификация не

превратит ее в растущую компанию, точно так же, как человек со

сломанной ногой не выздоровеет, если его заставить пробежать

двадцать миль с грузом на плечах.

ЗАЧЕМ НУЖНА ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

Все вышесказанное может показаться очевидным. Но как же в

таком случае объяснить такое стабильное упорство менеджмента,

его стремление к разнообразию и сложности, по сути,

обожествление им диверсификации?

Ответ на этот вопрос можно найти в истории. Группа компаний с

наилучшими показателями включает в себя в основном предельно

сконцентрированный бизнес с одним рынком или одной технологией,

но и среди хуже всего работающих компаний найдется множество

высококонцентрированных фирм, с одним рынком или одной

технологией. Например, начиная с конца Второй, если не Первой,

мировой войны к этой группе относятся железные дороги.

То же самое касается и компаний, работающих с

традиционными материалами: сталью — в США и Западной Европе,

углем, медью, алюминием во всем мире и т.д.

Диверсификация объясняется как внутренними, так и

внешними причинами. Менеджмент должен их понимать, чтобы

быть в состоянии управлять ими, а также управлять той степенью

диверсификации, которая может оказаться необходимой и даже

желательной для его бизнеса.

Статистическое исследование взаимосвязи стратегии диверсификации и

эффективности бизнеса выйдет вскоре после публикации данной книги. Это

1020

Organizational Strategy: Analysis, Commitment, Implementation (Irwin,

1974), автор — профессор Уильям Гат. В работе рассказывается о результатах

многолетнего изучения стратегий диверсификации и их последствий. Анализ

Гата в полной мере охватывает все выводы, которые я сделал самостоятельно и

представил в этой и двух последующих главах. Насколько я знаю, анализ Гата

— первое четко задокументированное исследование данной важнейшей

проблемы.

Сначала обсудим внутренние причины.

1. Одна из важных внутренних причин диверсификации бизнеса —

психологическая. Люди устают снова и снова делать одно и то же,

они хотят заняться чем-то новым, иначе работа превращается в

рутину.

В фармацевтическом бизнесе постоянно повторяют: "Наши

потребители, врачи, устают от одного и того же лекарства. Они

используют его уже три года, им нужно что-то новое". Но, судя по

рецептам, которые врачи выписывают на лекарства, интерес к ним

не ослабевает. Устают именно торговцы, которым надоедает из раза

в раз повторять одну историю, когда они приходят к врачу. Значит,

это что-то новое нужно торговцам.

И это действительно очень серьезно. Более того, крайне

желательно, чтобы каждая компания оставалась гибкой и хорошо

работала, делая что-то новое и непривычное. Иначе у нее может

атрофироваться способность к изменениям. И когда возникает

необходимость в переменах, как это всегда рано или поздно бывает,

компания не сможет осуществить даже минимальных,

незначительных изменений.

Данная мысль доказывается противопоставлением двух

крупнейших в Европе автомобильных компаний в послевоенный

период — Volkswagen и Fiat. Volkswagen в течение пятнадцати лет

наслаждалась феноменальным успехом своей модели Beetle, начиная

с 1950 года, т.е. сразу после основания, и до конца 1960-х.

Компания, конечно же, знала о незавидном крахе предыдущего

универсального автомобиля периода Первой мировой войны,

представленного машиной компании Ford — Model Т. И все же

автомобиль Beetle оставался неизменным, пока в конце 1960-х годов

не появились первые признаки устаревания. Тогда компания

Volkswagen вложила огромные деньги в разработку