Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика
Подождите немного. Документ загружается.
1041
эти отрасли работали без серьезных изменений после
окончания Второй мировой войны, причем некоторые из них
имели очень низкие показатели эффективности. Все они делали
большой акцент на маркетинге. Многие (как уже говорилось в главе
46) использовали принцип смоделированной децентрализации, чтобы
создать практически автономные единицы для конкретных
рынков. Но такой путь не привел их к успеху.
Обрабатывающие отрасли лидировали в эпоху промышленного
развития XIX века. Если говорить об объемах производства — не
говоря уже о капитальных инвестициях, — то они по-прежнему
активно развиваются. Но их продукция стала товаром, который
приносит не намного больше своей себестоимости. Причина,
несомненно, заключается в природном разнообразии рынка,
навязанном им их технологиями.
Похоже, единственным исключением в данном случае является
нефтяная промышленность. Но это также единственная отрасль, в
которой наблюдается концентрация рынка. Огромная доля
продукции отрасли — это топливо для очень ограниченного числа
конечных потребителей: бензин и дизельное топливо для
транспортных средств, движущихся по суше, воде и воздуху, а
также топливо для электростанций. С экономической точки
зрения нефтяная отрасль представляет собой маркетинговую
промышлен- ность, которая совершила обратную интеграцию — к
поставкам сырья.
Даже среди исключительно сырьевых компаний настоящего
успеха до- бились очень немногие. Они и служат яркими
примерами того, что можно сделать и как этого добиться.
Наглядный пример — американский производитель стекла,
компания Corning Glass Works. Эта компания работает на множестве
рынков, от специального стекла для использования в сфере
высоких технологий до по- суды для массового рынка, которая
продается в супермаркетах, и до электронно-лучевых трубок для
телевизоров. И все это основывается на одной общей технологии —
изготовлении стекла.
Имевшая еще в 1971 году объем продаж в 600 млн. долл. и штат в
30 тыс. сотрудников, Corning по-прежнему считается небольшой
компанией по сравнению с гигантами нефтяной, сталелитейной и
1042
медной промышленности. Но на рынке собственного сырья это
очень крупная компания. Вместе с тем она намного прибыльнее и
развивается намного быстрее, чем большинство компаний
обрабатывающей промышленности.
Помимо обрабатывающей промышленности, можно привести и
другие примеры успешной диверсификации, основанной на
технологии. Компания Tateisi Electronics из Киото не так хорошо
известна на Западе, как Sony, но она тоже добилась своеобразного
успеха. Компания создавалась как производитель промышленного
оборудования, в частности измерительных приборов и
электропереключателей. Сначала она работала по лицензиям от
иностранных, в первую очередь, американских, электронных
компаний. Затем она приобрела собственные технические знания в
сфере электроники. Компания успешно диверсифицировалась в
область медицинских технологий, занявшись сначала разработкой
и изготовлением высокоточных диагностических приборов, а затем
— разработкой и изготовлением протезов конечностей с
электронным управлением. Кроме того, компания вышла на рынок
офисной техники, запустив линию настольных калькуляторов, и
т.д. Рынки ее продукции самые разные, а технология — одна.
Технология не обязательно означает науку и инжиниринг. Ведь
греческое слово techne, от которого происходит понятие
"технология", обозначает полезные знания или организованные
навыки, а вовсе не инженерные знания и навыки.
Банковскую кредитную карточку, например Bank Americard,
изобрели не коммерческие банки и уж тем более не ученые или
инженеры. Но для ее создания нужны были новые, непростые
навыки. Это и есть настоящая диверсификация, основанная на
новых полезных знаниях.
Общая технология создает и общий язык. Она обеспечивает
конкурентное преимущество на рынке. Благодаря технологиям
становится возможной диверсификация, которая не дробит бизнес,
а объединяет его.
НЕКОТОРЫЕ ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА
1043
Чтобы диверсификация, основанная на технологии,
была успешной, необходимо соблюдать несколько основных
правил.
1. Технология должна быть конкретной. Это должен быть навык,
полезное знание, а не просто теория. Такие клише, как
коммуникации или транспортировка, — это еще не общая
технология. Крупные телерадиовещательные каналы в США,
несомненно, заняты в сфере телекоммуникаций. Они не
приписывают себе славу книжных издательств. И можно
предположить, что они не слишком преуспеют, если займутся
изданием отраслевых журналов. Один крупный американский
университет ждал сокрушительный крах, когда он в дополнение к
своему опыту в области знаний и преподавания заключил контракт
с правительством США на решение проблем урбанизации
общества и международного развития.
Учебные дисциплины — это не "общая технология" хотя бы потому,
что они основываются не на навыках, а на теории. Не является
общей технологией и опыт решения проблем. Можно успешно
заниматься решением проблем, например, в качестве консультанта
в исследованиях, который использует свои инструменты, имея дело
с проблемами клиента. Нельзя сказать: "Мы знаем, как решать
проблемы, поэтому можем изготавливать или продвигать на рынок
любую продукцию или науку, в которой существуют проблемы".
Большинство руководителей склонны слишком узко определять
понятие "рынок". Они привыкли воспринимать его как "рынок для
того, что мы делаем", а не "ценность, за которую платит
потребитель". Но вместе с тем многие менеджеры имеют
тенденцию слишком широко трактовать понятие "технология". На
их взгляд, оно значит "то, что может понять наш разум". А на
самом деле это понятие означает: "то, что мы можем делать с
большим мастерством и непохоже на других".
2. Технология должна иметь характерные особенности. Она должна
наделять продукт компании лидерскими характеристиками.
Именно выполнением этого правила можно объяснить, почему
компания Corning Glass высокоэффективна, в то время как многие
1044
другие компании в обрабатывающей отрасли
выпускают одинаковые товары и имеют весьма средние результаты.
Компания Corning не занималась изготовлением обычной
стеклянной посуды, хотя у нее были и технические, и
производственные возможности для этого. Но в области
стеклянной посуды нет особых требований, которые не
предусмотрены обычной стекольной технологией. Посуда, которую
изготавливает и продает компания Corning, основывается на пере-
довой технологии, например, на производстве термостойкого или
удароустойчивого стекла. И когда компания занялась
применением стекла, в котором основной акцент делался скорее на
дизайне и художественной форме, чем на стекольной технологии, т.е.
когда Corning решила заняться ручным изготовлением
художественных изделий из стекла, предназначенных скорее для
коллекционирования, чем для бытового применения, она выделила
это направление в совершенно отдельный бизнес со своим
собственным названием, Steuben Glass, со своим менеджментом и
маркетингом. Steuben добилась большого успеха, но управляют этой
компанией не как подразделением Corning Glass, хотя она и
полностью зависит от материнской компании.
3. Технология, с помощью которой компания хочет выделиться на фоне
других, должна быть центральной, а не вспомогательной, для
нового товара или услуги.
Банковская кредитная карточка казалась логичным продолжением
розничного банка. Но на самом деле оказалось, что основные
навыки сотрудников коммерческих банков являются лишь
вспомогательными для бизнеса кредитных карточек. Требовались
новые и совершенно непривычные умения — например, продажа
товаров по почте, для которой необходима специализированная
технология, и знания в области кредитного регулирования. В
результате банки долгое время работали в этой сфере не очень
успешно. Они отлично привлекали новых клиентов, но после этого
многое теряли. Chase Manhattan Bank из Нью-Йорка, первым
начавший использовать кредитные карточки, ушел из этой области
после нескольких катастрофических лет, равно как и крупные банки
Чикаго. Bank of America, подхвативший это дело после ухода Chase,
1045
потратил около пяти лет на приобретение новых навыков.
Американская бумажная промышленность является примером
того, как можно и правильно, и неправильно — по крайней мере,
неоправданно рискованно — использовать технологию в качестве
основы диверсификации. Несколько компаний, преимущественно
среднего размера, вынесли стандартную и широко известную
технологию изготовления бумаги на новые потребительские рынки,
занявшись производством и продажей бумажных салфеток. Они
добились большого успеха (хотя компания Procter & Gamble, не
имеющая отношения к производству бумаги, была не менее
успешной в некоторых аспектах этой области, например в
изготовлении подгузников, где она использовала свои знания
потребительского маркетинга, чтобы диверсифицировать
технологию и товар за рамки своего первоначального производства
— мыла и различных жиров).
И наоборот, многие, особенно очень крупные, бумажные компании
безуспешно тратили миллионы долларов и долгие годы
исследований, пытаясь добиться прочного положения на рынке
технической бумаги — бумаги для фотографий, тепло- или
электропроводной бумаги, бумаги, реагирующей на тепло или свет,
и многих других видов. Они были вполне правы в своем
предположении, что рынок технической бумаги растет очень быстро
и может приносить огромную прибыль. Но они, как оказалось,
ошибочно полагали, что бумажная технология — это центральный
элемент для производства технической бумаги. Основная
технология — это физика и химия поверхности, а бумага — всего
лишь одно из средств достижения нужного результата.
Пример бумажной отрасли — а также банковских кредитных карто-
чек — показывает, что предсказать, будет ли данная технология цент-
ральной для нового рынка, новой производственной линии или
услуги, очень трудно. Но еще сложнее предсказать применимость
технологии, а не то, будет ли новая производственная линия или
услуга соответствовать старому рынку и его пониманию
потребителем.
4. Наконец, диверсификация, основанная на технологии, должна ос-
новываться на базовой стратегии, причем в не меньшей степени,
1046
чем диверсификация, основанная на рынке. И эта
стратегия будет еще сложнее и труднее.
Все приведенные выше примеры основанной на технологии
диверсификации касались новых и дополнительных товаров, услуг
или направлений бизнеса. Но технологию можно эффективно
использовать самыми разными способами, среди которых
самостоятельное производство — это лишь один из многих
вариантов. Вопрос "Как лучше всего использовать нашу
технологию?" обязательно нужно задавать, обдумывая
потребность компании в диверсификации.
Одна из ведущих фармацевтических компаний твердо следует
конкретному правилу. Каждый раз, когда в результате исследований
вносится новое предложение, которое, как кажется, является
многообещающим, топ-менеджмент встречается с
исследователями и специалистами по маркетингу и спрашивает их:
"Для кого из наших конкурентов это было бы идеальным
предложением? Если предположить, что такой вариант
действительно сработает, то чью производственную линию, чьи
знания он дополнит?" Один из руководителей этой фирмы высшего
звена говорит: "Мы задаем этот вопрос не потому, что хотим продать
разработки, хотя бы и своему конкуренту. Мы задаем его прежде
всего для того, чтобы заставить самих себя подумать над тем, что
потребуется от нас, чтобы разработка действительно стала ре-
зультативной, какую стратегию нам нужно сформировать, какие
ресурсы потребуются и что мы можем в конечном итоге ожидать. И
почти в половине случаев этот вопрос позволил нам не бросаться
вперед сломя голову.
Иногда, задав такой вопрос, мы решали отказаться от того, что
на первый взгляд казалось очень выгодной идеей. После
размышления она оказывалась не такой уж и многообещающей.
Вместо важного нового дополнения к арсеналу врачей это стало бы
симпатичной научной диковинкой, не оказывающей никакого
заметного влияния на процесс лечения болезни. Но еще чаще мы
приходили к выводу, что разработка, являясь весьма
многообещающей, все же нам не подходит. Иногда оказывалось,
что при успешной реализации в результате этой разработки будет
создано лекарство с очень выгодными характеристиками для
1047
лечения, но использовать его можно только для лечения
очень узкого круга заболеваний или в очень ограниченном
сегменте врачебной практики. В таком случае это лекарство
больше подходит для производственной линии маленькой
компании, которая специализируется на этом вопросе; компании,
для которой это лекарство действительно станет основной
продукцией. Для нас же оно стало бы лишь усложнением,
требующим больших усилий по продвижению на рынок,
поскольку, по большому счету, оно не относится к сфере нашей не-
посредственной деятельности. В других случаях, когда казалось,
что новая разработка может привести к созданию
производственной линии с большим потенциалом продаж, мы все
равно иногда приходили к выводу, что лучше получить на нее
лицензию и стать либо одной из многих компаний, выпускающих
эту продукцию, либо позволить другим заниматься этим.
Например, так мы поступили с несколькими лекарственными
препаратами для лечения тропических заболеваний, поскольку у
нас нет сильных специалистов по маркетингу в соответствующих
регионах.
В некоторых случаях мы решали использовать разработку,
чтобы на ее основе создать совместное производство с другими
компаниями, как правило, химическими, обладающими опытом
изготовления именно такой категории лекарств, которого нет у
нас. И я не могу вспомнить ни одного случая, когда бы мы
отказались, продали, получили лицензию или создали совместное
производство для новой разработки, которую нам ни в коем случае
нельзя было терять. Если мы совершаем ошибку, то лишь из-за того,
что сохраняем за собой слишком многие из своих разработок, с
большой неохотой принимая тот факт, что результат наших
собственных исследований, каким бы восхитительным и
многообещающим он ни был, далеко не всегда подходит именно
для нас, или что мы не сможем сами справиться с ее дальнейшим
продвижением и маркетингом".
И тем не менее эта компания известна, прежде всего, широтой
своего ассортимента и ведущим положением как на внутренних, так и
международных рынках фармацевтической промышленности. Ее
политика позволила ей сконцентрироваться на разработках,
1048
действительно имеющих огромное значение. Вместе с
тем компания смогла извлечь максимальную пользу из своих техно-
логических ресурсов. Почти треть своего дохода она получает
благодаря лекарствам и химическим веществам, которые открыла, но
не производит сама, а продала, получила лицензию или имеет долю в
совместном производстве.
Еще одно требование относительно стратегии — необходимо
выявить, какая дополнительная или новая технология нужна для того,
чтобы применить уже существующую технологию к новой
продукции, услугам или рынкам.
Именно этот вопрос не задали крупные коммерческие банки
Америки, когда начали использовать кредитные карточки. Они
увидели только навыки, которые им подходили, но не заметили тех,
которых им недоставало.
Естественным следствием в данном случае будет вопрос: "От
какой старой технологии нам нужно отказаться, поскольку она не
подходит для нового товара, услуги или рынка?"
Маленькая компания много лет основывала свою деятельность
по смешиванию и продаже семян травы по всем Соединенным
Штатам Америки на высокоразвитых технических знаниях в
области тестирования почв и составления смесей в соответствии с
результатами этих тестов. Когда же компания решила заняться
товарами для ухода за газонами, т.е. удобрениями, химикалиями
для борьбы с сорняками, пестицидами и гербицидами, то, исходя
из своих знаний по разбивке газонов и уходу за ними, она пришла к
выводу, что ей нужно отказаться именно от того опыта, на котором
преимущественно основывался весь ее прежний бизнес, — от знаний
в области тестирования почвы. Чтобы удобрения, пестициды и
гербициды были действительно эффективными и непохожими на
другие, они должны были давать хорошие результаты при
использовании их с любыми семенами. А это, конечно, означало
необходимость унифицировать смеси семян, по крайней мере для
ряда основных климатических зон. Для этого понадобилась
большая работа по созданию и тестированию новых смесей. Кроме
того, эта стратегия была крайне рискованной. Но все же именно это
в значительной степени объясняет успех, которым пользовались
удобрения компании и ее средства для борьбы с сорняками.
1049
Благодаря им она уже через десять лет доросла до среднего
размера и заняла ведущее положение на рынке, который был в
несколько раз больше ее изначального рынка семян.
Наконец, для основанной на технологии диверсификации
зачастую нужны новые знания маркетинга и новые маркетинговые
стратегии.
Компания GM преуспела при выходе на рынок дизельных
локомотивов именно потому, что поняла это. И она потерпела
поражение в сфере летательных аппаратов, потому что не поняла
этого. Ее подразделение по производству электропоездов
основывалось на новой технологической разработке, т.е. на новом
инженерном решении дизельного двигателя. Но компания добилась
огромного успеха — вплоть до того, что стала монополистом на
рынке, — благодаря четкому осознанию того, что железные дороги
представляют собой совершенно иной рынок, требующий
напряженной, последовательной работы и новых маркетинговых
стратегий. Далее, в рамках основанной на технологии
диверсификации GM приобрела Allison, небольшую компанию,
выпускающую двигатели для самолетов. Несмотря на
значительные технологические нововведения, во всяком случае, за
насколько лет до появления реактивных двигателей, компания Allison
никогда не могла похвастаться большими достижениями. А все дело
в том, что ее руководство ошибочно исходило из того, что рынок
самолетов не слишком отличается от рынка, который GM отлично
знает, понимает и на котором уже долгое время активно работает.
"РАСШИРЕННАЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СЕМЬЯ"
Самая сложная проблема диверсификации, основанной на
технологии, заключается в том, что можно назвать "расширенной
технологической семьей", т.е. когда бизнес подталкивается к
диверсификации вследствие внутренней динамики развития
технологии и ее тенденции делиться на отдельные отрасли.
Изначально у таких компаний имеется общий технологический
"предок": электричество или химия. Но затем технология раз-
делилась на разные отрасли.
1050
Современные электрические гиганты, Siemens и AEG в
Германии, американские и британские General Electric, Westinghouse,
Philips и Hitachi — все они выросли из того, что сто лет назад было
общей технологией электричества. Однако шаг за шагом они
диверсифицировались практически в бесконечное число разных
рынков, на которых продают от ядерных генераторов до тостеров.
Все они тем или иным образом связаны с электричеством. Но во
многих направлениях электричество уже стало скорее
второстепенным, нежели основным фактором.
Точно так же химические гиганты выросли из того, что сто лет
назад было унифицированной дисциплиной и шаг за шагом
разделилось на множество разных технологий, процессов и рынков.
Предки компаний I.G.Farben (Германия), DuPont, Monsanto и Union
Carbide (США), а также Imperial Chemical (Англия) были основаны
на той или иной конкретной, узкой технологии. А их современные
потомки работают на десятках рынков и в стольких же
технологиях: они выпускают промышленные и потребительские
товары, текстильные волокна и взрывчатые вещества, красители,
фармацевтические препараты и пищевые добавки.
Но жизнеспособны ли такие естественные конгломераты?
Управляемы ли они? Являются ли они оптимальными? Совсем
недавно подобные вопросы показались бы абсурдными. В XIX веке и
в начале XX века они все представляли собой наглядные примеры
огромного успеха. Но хотя такие расширенные "технологические
семьи" по-прежнему доминируют в промышленности, у них уже нет
четкого преимущества, которое они имели еще некоторое время
назад. Повсюду существуют фирмы, которые концентрируются на
одной области в рамках этих расширенных технологий и работают
очень успешно, а во многих случаях еще и стабильно расширяют
свою долю рынка.
Возможно, еще более важен тот факт, что крупнейшие инновации
в рамках их собственных технологий совершают уже не эти гиганты,
даже хотя они все имеют большие исследовательские лаборатории и
огромный бюджет на проведение научных исследований. Продажи
фармацевтических компаний в США выросли со 100 млн. долл.
(1945 г.) до 6 млрд. долл. (1970 г.), и большая часть прибыли была
получена от продаж продуктов, которых в 1945 году еще не