Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

1061

привести к дроблению и рассеиванию. Для управления

диверсификацией нужно знать, что делать, если компания, которая

изначально была единым целым, замечает, что технология все

больше делится на отрасли в самых разных направлениях, между

которыми остается все меньше общего. Иногда именно самые

успешные новые разработки выходят из-под контроля и самим

своим успехом грозят сделать всю компанию неуправляемой.

Любой руководитель хотел бы услышать, что можно сделать

яичницу, не разбив яйца, т.е. наблюдать за фактом несоответствия и

вместе с тем каким-то образом и дальше управлять эффективно

работающим бизнесом. К сожалению, это вряд ли возможно.

Руководство, которое пытается совершить такой подвиг, вскоре

окажется в положении птицы, которая высидела кукушкино яйцо. Под-

кидыш в гнезде в конце концов вытолкнет из него законных птенцов.

Если несоответствие— это неудача, то план действий ясен:

тем или иным способом необходимо от него избавиться.

Но что делать с несоответствием, которое, по большому счету,

имеет большой потенциал или в конечном итоге может оказаться

более чем успешным?

Классический случай — это разработка в 1920-х годах компанией

GM тетраэтилсвинца для предотвращения стука в бензиновом

двигателе. Это было достижением не только в науке, но и в

технике, поскольку стук оказался основной помехой для того,

чтобы потребитель полностью принял высокоэффективный, но

экономичный автомобиль, на выпуске которого Слоун строил всю

стратегию своей компании. И вместе с тем тетраэтило-вый свинец

никак не подходил для GM. Это была скорее химическая, нежели

механическая продукция, которая должна была выходить на рынок

как часть бензина, для чего нужна была система сбыта бензина.

По легенде, до сих пор бытующей в GM, создатели тетраэтилового

свинца предложили компании GM купить нефтяную компанию

среднего размера и ее бензозаправки, чтобы продвигать на рынок

тетраэтилсвинец. Но Слоун поступил мудрее. Вместо этого он

создал совместное предприятие — Ethyl Corporation — с компанией

Standard Oil of New Jersey, у которой была система сбыта. Это

позволило GM получить больше прибыли, чем удалось бы извлечь из

покупки большой нефтяной компании. Вместо того чтобы

1062

конкурировать с крупными нефтяными компаниями, Ethyl

стала их поставщиком по всему миру. По сути, компания GM делала

деньги на каждом галлоне бензина, который где-либо кто-либо

покупал. Но при этом от компании требовались не только

минимальные капитальные инвестиции, она еще и сохраняла свое

единство и управляемость. Компания Ethyl была отдельным

бизнесом со своим менеджментом, состоящим из инженеров-

химиков и специалистов по маркетингу химических продуктов.

Конечно, совместное предприятие — это только один из способов

справиться с многообещающим или успешным несоответствием.

Но какой бы вариант вы ни выбрали — совместное предприятие,

немедленная продажа, лицензирование или выделение отдельного

бизнеса, — с его помощью обязательно нужно провести четкое,

управляемое разделение. Если несоответствие должно привести к

успеху, то для него потребуется собственный менеджмент. Ведь

несоответствием оно является потому, что не согласуется с

единством рынка или технологии, которое менеджмент компании

знает, понимает и которым может управлять. В свою очередь,

если несоответствие многообещающее или успешное, оно

нуждается в собственном менеджменте — и заслуживает его.

Однако такие несоответствия, как тетраэтиловый свинец,

встречаются очень редко. Намного чаще имеют место частичные

соответствия. Типичный пример — это новая продукция или

технология, которая не соответствует бизнесу компании, потому что

для ее успеха нужен отдельный рынок и свои потребители, но

которая вместе с тем является важным дополнением к

изначальному, базовому бизнесу или одним из видов продукции

важного для фирмы потребителя.

Компании GM было очень важно, чтобы ее потребители имели

доступ к тетраэтилсвинцу. Но ни одна капля этого вещества не

использовалась для продуктов самой компании. Ситуация была

совершенно отличной от описанной в предыдущей главе, в которой

речь шла о создании целого семейства новых пластмассовых

соединений крупными электрическими производителями.

Ожидалось, что эта новая пластмасса будет использоваться в самых

разных отраслях и видах продукции. Более того, без подобных

больших рынков исследования и капитальные инвестиции, которые

1063

потребовались бы для разработки и продвижения нового

продукта, оказались бы неэкономичными. Около 90-95% их

потенциальных рынков находились за пределами изначального

бизнеса компании. Но 5-10% рынка — и, конечно же, это были самые

легкодоступные 5 -10% — подходили для использования этой

пластмассы в производстве некоторых видов собственной продукции

компании. Компания решила самостоятельно заниматься

разработкой новых химических соединений. Но хотя новая

технология оказалась очень успешной, компания не достигла

ожидаемого результата — плоды пожинали химические компании,

которые очень быстро приобрели оригинальные патенты у

изобретателя. Было бы лучше — для компании и для ее

многообещающего "детища", — если бы на новую технологию была

лицензия или хотя бы она легла в основу совместного предприятия с

крупным химическим производителем.

Если новая разработка, требующая диверсификации, — продукт,

который обещает открыть прибыльный и новый доступ на рынок

для уже существующего товара или услуги, т.е. если они обещают

стать важным для потребителя, следует задать вопрос: "Является

ли вклад, который делает в новую разработку наш исходный

товар, услуга или рынок, существенным, центральным? Не случаен

ли он?" Если утвердительным будет ответ на первый вопрос, то

диверсификация, скорее всего, будет разумной и управляемой.

Если же второй, то за новую разработку лучше не браться.

"Частичное соответствие"— это самое опасное искушение,

характерное для диверсификации. Недопонимаемое всегда намного

опаснее, чем нечто совершенно неизвестное. Слишком просто

внушить себе, что ты действительно все понимаешь. Также очень

легко поверить, что ты можешь сделать решающий вклад в

разработку и ее успех. Но то, что ты недопонимаешь, скорее всего,

и окажется решающим.

Все фармацевтические компании, занявшись производством

косметики и духов, полагали, что их знания химических

соединений будут важнейшим вкладом. Но главное для духов и

косметики — маркетинг в мире моды, промоушен и создание имиджа,

— и все три этих элемента никак не соответствовали ценностям

фармацевтического производителя.

1064

Размышляя над возможностью

диверсификации или управляя диверсификацией, которая уже

стала частью бизнеса, топ-менеджмент должен всегда начинать с

вопроса, который, как говорилось в предыдущей главе, задавала

себе успешная фармацевтическая компания: "Может, этот товар,

процесс, услуга, технология или рынок лучше подойдет для кого-то

другого?" Если ответ положительный, стоит спросить себя: "Что

нужно сделать, чтобы это соответствовало нашему бизнесу, и

велика ли вероятность того, что мы этому научимся?" Нужно также

задать вопрос: "Каким было бы самое желательное разделение —

желательное для нас и для несоответствия или частичного

соответствия?"

Диверсификация, в результате которой возникает

"несоответствие" или "частичное соответствие", диверсификация,

которая вредит компании или разрушает ее единство, — это еще

одна форма превращения в компанию "неправильного" размера.

Самое меньшее, что требуется в такой ситуации, — не позволить ей

нанести вред единству менеджмента, ясности и концентрации

руководства на своем бизнесе и его возможностях. Минимальное

действие — вынесение такого "частичного соответствия" в отдельный

бизнес, который, тем не менее, находится в полном подчинении. По

крайней мере, вы больше не будете управлять "частичным

соответствием". Но такое решение связано с серьезными

инвестициями, поэтому его нужно оценивать по таким же

критериям, как и любое другое решение инвестировать средства за

рамками своего бизнеса: "Будет ли это наилучшим капита-

ловложением для нас?" В противном случае это окажется лишь

растратой и без того, как правило, скудных ресурсов.

Если вариант не самый лучший или просто не очень хороший,

предпочтительны такие подходы, как продажа, лицензирование

или создание совместного предприятия. Это принесет фирме не

только большой прямой доход. А если позволить менеджменту

делать то, что он может и должен, то можно получить еще большие

косвенные выгоды.

ИНСТРУМЕНТЫ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

Чтобы управлять диверсификацией, менеджерам нужны четыре

1065

инструмента.

Два из них нужны, чтобы диверсифицировать бизнес: это

развитие с самого начала (которое часто называется развитием с

нуля) и приобретение.

Третий инструмент нужен для исправления неправильной

диверсификации — это отказ от "несоответствия" или от "частичного

соответствия".

Четвертый инструмент нужен как для диверсификации, так и

для выхода из неправильной диверсификации, — это совместное

предприятие.

Развитие с нуля и приобретение другой компании как самые

популярные инструменты диверсификации и роста имеют и свои

недостатки. Но выбор звучит не как "либо/либо". Это

альтернативные варианты, а в случае с одной важной проблемой

они могут стать дополнением друг другу.

Часто говорят, что приобретение стоит дороже, чем развитие с

нуля, оно экономит время. Но это не всегда так. Многие случаи

развития с нуля требуют больших затрат, чем приобретения.

Вместе с тем многие приобретения дольше приносят плоды, чем

энергичное развитие с нуля.

Едва ли можно купить бизнес, который полностью подходит во

всем, что касается рынков, продуктов или людей. Чтобы

приобретение действительно начало служить достижению стоящей

перед компанией цели, может пройти довольно много времени. А

до тех пор вы вряд ли получите результат, на который

рассчитывали.

Часто говорят, что приобретение, хотя и дороже, чем развитие с

нуля, все же менее рискованно. Но это тоже не всегда так. Довольно

велико число приобретений, которые оказались дорогостоящими

ошибками или, по крайней мере, разочаровали. Я бы сказал, что их

доля составляет почти 50%. И хотя количество неудачных развитий с

нуля больше — по сути, на две трети, — в большинстве случаев

такую ошибку можно увидеть и ликвидировать на раннем этапе,

еще до того, как инвестиции станут существенными.

Говорят, что в развитии с нуля никогда нельзя быть уверенным.

Всегда возникают неожиданности — и очень редко приятные. Это

так. Но я никогда не видел приобретения и не слышал о таком, в

1066

котором тоже не было бы не- приятных сюрпризов. Более

того, единственное, что абсолютно точно можно сказать о

приобретении — на следующий день после подписания контракта из

разных шкафов начинают выпадать скелеты всех размеров и форм.

Правда в том, что для развития с нуля и для приобретения

необходимы разные подходы и разные "темпераменты", они ставят

разные вопросы и приводят к возникновению разных проблем. Но

общее между ними то, что они должны основываться на стратегии

диверсификации. "Мы хотим расти, давайте сделаем что-то по-

новому" — такой призыв едва ли будет успешным в любом из

подходов. Исходная точка для успешной диверсификации как

посредством развития с нуля, так и через приобретение — это вопрос:

"Что собой представляет наш бизнес сегодня и каким он должен

быть?"

Но во всем остальном оба подхода совершенно различны.

Они настолько непохожи, что компании очень редко способны

справиться и с развитием с нуля, и с приобретением. Компании,

которой постоянно не везет с приобретениями, пора прекратить

заниматься ими. Она не невезучая. Ей просто не хватает

"темперамента" для приобретений. Эта компания просто не готова

к сложностям, проблемам и трудностям, которые неизбежно

возникают после самого гармоничного и абсолютно логичного

приобретения. Точно так же компания, которой постоянно не везет

с развитием с нуля, тоже не невезучая. Она просто не понимает

проблем нового, развивающегося бизнеса. У нее нет способности к

новаторству (подробнее эту тему мы затронем в главе 61). Обеим

этим компаниям будет трудно получить то, чего им не хватает.

Две американские компании, которые в данном случае служат

яркими примерами — и которые, похоже, в итоге это поняли, — это

General Motors и General Electric. Первая уже несколько десятилетий

ничего не создавала с нуля. Но у этой компании отличный

послужной список по превращению в звезд тех успешных

направлений бизнеса, которые она активно приобретает, например

небольшого и очень успешного производителя дизельных

двигателей, который GM всего за несколько лет превратила в

преуспевающее подразделение по выпуску электропоездов,

настоящего гиганта железнодорожного бизнеса. С другой стороны,

1067

компания GE с самого начала своего существования не

очень хорошо справлялась с приобретениями, но у нее очень

впечатляющая история создателя новых успешных подразделений

на основе технических или рыночных инноваций.

Каждый менеджмент должен хорошо уметь делать или то, или

другое — либо развивать с нуля, либо приобретать. Ведь каждая

компания или, по крайней мере, каждая компания среднего или

крупного размера, может испытать потребность в диверсификации.

Но кроме того, менеджмент должен знать, какой из этих

инструментов диверсификации подходит ему по темпераменту,

привычному способу деятельности и способностям. Он должен

заниматься тем, что считает подходящим. Лучше обладать

огромными навыками и преимуществами в одном деле, чем

хвататься за все и не иметь особых навыков ни в чем.

Прежде всего, отличаются друг от друга основные подходы к

развитию с нуля и к приобретению. Решив приступить к развитию

с нуля, начинать нужно с вопроса: "Что это может нам дать? Какие

новые способности, новые преимущества, новые рынки или

технологию это может нам принести? Что в целом это будет для нас

означать?"

В случае с приобретением главные вопросы таковы: "Какой

вклад мы можем сделать в новое приобретение?" Если покупающая

компания не может сделать вклада, который значительно увеличит

способности приобретаемого бизнеса эффективно работать и

показывать высокие результаты, такое приобретение вряд ли будет

успешным.

Именно потому, что компания GM, очевидно, всегда понимала это,

она так успешно обращалась с приобретаемыми бизнесами. Но не

нужно обязательно быть таким гигантом, как GM, чтобы ваша

стратегия приобретений, основанная на вопросе: "Что мы можем

дать?", оказалась успешной.

Одна компания, базирующаяся на Среднем Западе США, за

пятнадцать лет выросла из крошечной фирмы до компании среднего

размера, даже крупной. Она отличается невероятной

прибыльностью, потому что разработала стратегию приобретений,

основанную на тщательном анализе того, какой вклад она может

сделать в купленную фирму. Компания производит детали для

1068

механической и электрической продукции и обладает

большими производственными возможностями. Но она считает

себя, в первую очередь, промышленным торговцем с уже

доказанной всем способностью создавать рынок и сети сбыта для

промышленной продукции. Она постоянно ищет успешные малые

или средние компании, занимающие ведущее положение в

производстве такой продукции, но которые управляются не как

маркетинговый, а как производственный бизнес. Подыскав

подобную компанию, она предлагает ее руководству провести

совместное исследование. Если его результаты к удовольствию

руководства обеих компаний свидетельствуют о том, что в

результате систематического подхода к маркетингу возможен зна-

чительный рост, вносится предложение о приобретении — как

правило, по щедрой цене. Пока все ее предложения были приняты. И

во всех одиннадцати случаях приобретений, которые компания

совершила за пятнадцать лет, ее ожидания оправдались за самое

короткое время.

Есть одна убедительная причина, по которой при приобретении

нужно учитывать свою способность сделать вклад. Нельзя

воспринимать как само собой разумеющееся, что менеджмент

приобретенной компании останется в ней работать, даже если вы

этого хотите. Судя по опыту, скорее всего, этого не случится. И

когда покупающая компания должна будет подобрать новых

менеджеров — обычно это происходит, когда в ней возникают

проблемы, — лучше всего исходить из своих сильных сторон и быть в

состоянии предоставить именно то, что нужно приобретенной

компании.

Самый убедительный довод в пользу развития с нуля — у него

таких трудностей обычно не бывает. По ходу развития вы можете

приобрести способности, навыки и знания, которые вам

необходимы. Вы можете научиться. В случае с приобретением,

приступая к нему, уже нужно обладать такими способностями,

навыками и знаниями.

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ С НУЛЯ

1069

Законодательство времен "Нового курса" в 1930-х годах

разделило банкирскую фирму J.P.Morgan and Co. на две части. Одна

из них, Morgan Stanley, занялась андеррайтингом и венчурными

банковскими операциями, т.е. теми сферами, в которых

выдающихся успехов добилась исходная фирма. Компания,

сохранившая свое первоначальное название, унаследовала

коммерческие банковские операции, которые прежде считались

побочным направлением деятельности. У новой J.P.Morgan & Со.

было имя. Среди ее клиентов были крупнейшие компании страны.

Но чтобы играть ведущую роль в сфере коммерческих банковских

операций, ей не хватало депозитной базы. Кроме того, ей не

хватало знаний в этой области, а также не было достаточного

количества опытных коммерческих банкиров. Все ожидали, что

J.P.Morgan вскоре уйдет в небытие. Но не больше чем через десять

лет после раскола J.P.Morgan поглотила компанию Guaranty Trust

Company, которая, будучи одним из старейших и крупнейших

коммерческих банков страны, со временем стала еще и одним из

самых сонных банковских учреждений. Новая Morgan Guaranty Trust

Company сразу начала действовать активно и энергично, став

ведущим банком для крупного бизнеса Нью-Йорка. Хотя у нее

совсем немного филиалов — каждый из них сам по себе являлся

очень крупным банком, — сейчас это четвертый банк в Нью-Йорке

по размерам депозитов, который пользуется огромным доверием

вкладчиков. Вот к каким результатам привела целенаправленная

стратегия диверсификации, согласно которой развитие с нуля

осуществляется с целью дальнейшего приобретения.

Судя по всему, дело в том, что Генри Александер, один из

партнеров компании Morgan, возглавлявший деятельность компании в

области коммерческих банковских операций после раскола, понял,

что размер его фирмы не подходит для успеха в данной сфере. Ему

не хватало депозитной базы. Кроме того, он, вероятно, понял, что

это не исправить путем дальнейшего роста, что в данном случае

поможет только слияние или приобретение. Он, несомненно,

должен был понять, что компании не хватает стабильности,

поэтому выбрал систематическое развитие с нуля, а именно

привлек множество талантливых молодых людей и начал обучать

1070

их особенностям работы в сфере коммерческих банковских

операций. В те годы в банковских кругах Нью-Йорка много шутили

о "детском саде Александера". Но когда Александер наконец

сделал ход и поглотил компанию, у него были опытные,

проверенные сотрудники, готовые заполнить все вакантные

места в банке, в десять раз большем, чем существовал до этого, и он

смог вдохнуть новую жизнь во все важнейшие направления

деятельности с помощью новых, но тщательно проверенных идей и

методов.

Именно потому, что ключ к успешному приобретению — это

вклад, который покупающая компания может сделать в бизнес,

который приобретает, развитие с нуля может заложить основу

для такого приобретения. И поскольку развитие с нуля часто

приводит к "неудобному положению" или "неправильному"

размеру, когда нужно делать "квантовый скачок" — к большей

системе распределения, большей депозитной базе или более

широкой технологии, — приобретение зачастую становится

наилучшим способом сделать развитие с нуля продуктивным. Но

для этого требуется, прежде всего, редкая способность заниматься

одновременно и развитием с нуля, и приобретением. А еще важнее

при этом иметь целенаправленную бизнес-стратегию.

ОТКАЗ ОТ "НЕСООТВЕТСТВИЯ"

От несоответствия, возникшего в результате диверсификации,

компании нужно как можно быстрее избавиться, иначе это

потребует излишней траты ее ресурсов и превратится в тяжкое

бремя для менеджмента. Стратегия диверсификации — будь то в

виде развития с нуля или в виде приобретения — нуждается в

систематической и целенаправленной политике отказа от

несоответствия. Успешное несоответствие или частичное соот-

ветствие нельзя пускать на самотек. Но его ни в коем случае не

следует и выводить из своей маргинальной системы.

Компания Sears явно знала об этом, решая, как поступить с самой

успешной производственной компанией, которой она когда-либо

владела или развивала, — Whirlpool. Пока весь объем продукции