Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

1071

Whirlpool распространялся через сеть Sears, Sears полностью

владела компанией. Но когда было решено, что Whirlpool должна

продавать бытовые приборы еще и непосредственно потребителю под

собственным именем, Sears провела публичное размещение акций

Whirlpool и сохранила у себя только контрольный пакет. Постепенно,

по мере того как компания росла и процветала, Sears распродала свои

акции Whirlpool.

Одна из причин подобной стратегии заключается в том, что

растущий и успешный бизнес нуждается в капитале, но вместе с

тем он может получить его самостоятельно. Но кроме того, такому

бизнесу нужна настоящая независимость в управлении. Вряд ли он

сможет реализовать весь свой потенциал, если над ним будет

доминировать другой менеджмент, интересы и внимание которого

нацелены на собственную компанию (а именно так и должно

быть). Такой бизнес уже не "ребенок", а "взрослый". А взрослым

надо научиться стоять на своих ногах.

Компания Whirlpool по-прежнему является единственным

поставщиком бытовых приборов для сети Sears. Она взяла на себя

поставки для Sears вспомогательной техники, например бытовых

обогревателей. До 1972 года ее топ-менеджерами были бывшие

руководители Sears. Но рост, благодаря которому Whirlpool стала

сотой крупнейшей компанией среди промышленных корпораций

США, происходил преимущественно за счет непосредственных

продаж потребителю, через собственных дилеров и под своим

брендом. Этот рост начался только после того, как Sears больше не

контролировала Whirlpool, которая получала финансирование уже

напрямую через кредитные рынки и рынки капитала.

Для большинства успешных несоответствий или частичных

соответствий в первую очередь требуется разделить финансовый и

управленческий контроль. Подобно взрослым детям, им нужно

создавать собственный дом.

Отказ от направления бизнеса — это проблема скорее маркетинга,

чем продаж. Вопрос звучит не как "Что и сколько мы хотим

продавать?", а "Для кого это дело представляет ценность и на

каких условиях?" Несомненно, это финансовая операция. Но самое

главное тут — поиск потенциального покупателя, для которого

идеальным соответствием будет то, что для продавца является

1072

несоответствием, покупателя, для которого продаваемая

компания будет наилучшим вариантом, решающим его самые

сложные проблемы. В таком случае подобный покупатель и

заплатит больше всех.

Одна крупная типографская фирма решила, что журнал

массового тиража, которым она владеет, в лучшем случае

представляет собой для ее главного бизнеса лишь частичное

соответствие и что его нужно продать. Изначально компания

купила этот журнал, чтобы получить контракт на типографские

услуги. В то время она испытывала трудности. Со временем

благодаря эффективному руководству журнал стал довольно

успешным. Но руководители типографской фирмы знали, что для

журнала нужны новые направления и новая стратегия. Сами они

не были специалистами в издательском деле и не собирались ими

становиться. Они поняли, что журналу нужен издательский

менеджмент высочайшего класса. Тогда они спросили себя: "Что

ценно для компании, издающей журнал?" Ответ был таким: "Если

это растущая компания, то больше всего ей нужны денежные средст-

ва. Развивающемуся журналу нужны солидные денежные

инвестиции в расширение тиража на несколько лет". "Как мы

можем удовлетворить эту потребность потенциального покупателя с

выгодой для себя?" — так звучал следующий вопрос. А ответ на

него: "Вместо обычных тридцати дней мы можем предоставить ему

девяносто для оплаты печати и бумаги нашей типографии". Ведь

после инвестиций в тираж именно печатные услуги и бумага

требуют от журнала самых больших затрат. И тогда типографская

компания быстро нашла издательство, которое отвечало ее

требованиям. Оно с радостью купило журнал, заплатив за него

даже больше, чем рассчитывал получить продавец. Но они вполне

могли себе это позволить. Получая денежное финансирование для

собственных нужд, они по-прежнему хорошо экономили.

Продавец, получив контракты на издание других журналов

покупателя, почти вдвое увеличил то, что было для него самым

важным — объемы издательской деятельности. При этом он

практически не рисковал. И покупатель в течение двух лет

увеличил тираж журнала и свои доходы от рекламы на 50%.

Старая пословица гласит: "Подыскивая жениха для дочери, не

1073

спрашивайте: "Кто будет для нее самым лучшим мужем?", а

спросите: "Для какого мужчины она будет самой хорошей женой?"

Такое же правило подходит и для отказа от того или иного

направления бизнеса из-за его успешного или многообещающего

несоответствия или из-за частичного соответствия основному

бизнесу компании.

СОВМЕСТНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ

Совместное предприятие — самый гибкий инструмент,

позволяющий превратить несоответствие в соответствие. И его

важность в будущем еще больше возрастет. Вместе с тем это самый

сложный инструмент диверсификации и наименее изученный.

Существует несколько видов совместных предприятий, у

каждого из которых имеются свои цели и характерные

особенности. Прежде всего, это совместное предприятие, в котором

сильные стороны двух разных и независимых бизнесов

соединяются в одном новом бизнесе, который находится в их общем

владении. Каждый из "родителей" помогает, чем может. Полу-

ченное в результате единое целое отличается — и должно отличаться

— от суммы составных частей.

Один из первых примеров такого предприятия — компания Ethyl

Corporation. Более новый и намного менее масштабный пример — это

совместное предприятие, созданное в 1972 году крупной

авиакомпанией ВОАС и компьютерной компанией Leasco с целью

обеспечения небольших авиалиний системами бронирования мест

для авиапассажиров. В этом предприятии программы и данные,

которые компания ВОАС разработала для собственных нужд

бронирования, объединились с компьютерными знаниями и

финансовыми возможностями крупной компьютерной фирмы.

Компания ВОАС разглядела возможность превратить цент затрат в

центр прибыли. Но кроме того, компания поняла, что без создания

совместного предприятия, т.е. независимой компании,

диверсификация будет ошибочной. Для этого потребовались бы

большие финансовые возможности, которых компания ВОАС не

имела. А еще это означало бы отвлечение собственных ресурсов

1074

ВОАС, которые ей нужны для деятельности в отрасли с очень

высокой конкуренцией.

Совместное предприятие второго вида — это попытка создать

жизнеспособное целое из нескольких несоответствий, которые сами

по себе выжить не могут. Оно стремится совершить квантовый

скачок от "неправильного" размера к "правильному", от

нежизнеспособного — к жизнеспособному. Здесь все "родители"

делают, по сути, одинаковый вклад, хотя и в разных пропорциях.

Однако целое должно быть больше суммы своих составляющих

просто потому, что сама по себе каждая составляющая совершенно

не эффективна. Такой вид можно назвать накоплением для

совместного предприятия.

К этой категории относятся банки-консорциумы, которые

сформировались, преимущественно в Лондоне, в конце 1960- начале

1970-х годов и занялись выдачей кредитов на средний срок. Их

партнеры — крупные банки в Европе, Америке, Японии и даже в

Латинской Америке. Все эти банки сами по себе большие и

влиятельные. Но ни один из них не обладает финансовой мощью и,

главное, рынком для создания бизнеса по среднесрочному кре-

дитованию, который мог бы конкурировать с такими американскими

гигантами, как Bank of America, Chase Manhattan и First National City,

использующими свой опыт в сфере среднесрочного кредитования

для выдвижения на лидирующие позиции в международном

банковском деле. Каждому из материнских банков консорциума

пришлось бы тратить ресурсы и усилия, несоизмеримые с

результатами, на которые он мог бы рассчитывать, если бы решил

напрямую участвовать в конкурентной борьбе. Вместе с тем ни

один из них не смог бы уйти с рынка среднесрочного кредитования,

не потеряв при этом важных клиентов.

Очень похожи на них совместные предприятия в сфере поставок

сырья. Компания Arabian American Oil Company (Aramco) —

совместное предприятие трех нефтяных гигантов из США —Jersey

Standard, California Standard и Mobil, — созданное для поиска, добычи

и переработки нефти в Саудовской Аравии. Когда в 1940-х годах

компания Aramco только появилась, уже было известно, что

месторождение нефти в Саудовской Аравии достаточно велико и

1075

позволяет добывать намного больше, чем способна

переработать даже самая большая международная нефтяная

компания. После соединения маркетинговых систем трех крупных

компаний нефтяные месторождения в Саудовской Аравии стали

для нефтяного маркетинга не угрозой, а удачной возможностью.

Наконец, существует совместное предприятие, которое

создается для того, чтобы обеспечить так называемое "двойное

гражданство". Это совместное предприятие призвано в первую

очередь преодолеть политические или культурные барьеры.

Самые известные примеры представляют собой

многочисленные совместные предприятия, созданные японскими

компаниями и их западными партнерами после Второй мировой

войны. Их появление обычно объясняется, особенно японскими

специалистами, тем, что необходимо было согласовать

технические и производственные знания Запада со знаниями

рынка, языка и культуры, которыми обладали японские компании.

Самостоятельно, как утверждают японцы, представители Запада

не смогли бы выжить в совершенно незнакомой культуре. Но

существует достаточно много западных компаний, которые

успешно управляют дочерними предприятиями в Японии, например

Singer, IBM, Coca-Cola и некоторые швейцарские фармацевтические

компании, опровергая данное утверждение. Несомненно,

большинство западных компаний с большим удовольствием

предпочли бы сами создавать фирмы в Японии или покупать

японские дочерние предприятия. Поэтому в совместных

предприятиях они участвуют скорее не по экономическим, а по

политическим причинам.

Совместное предприятие в Японии — это нечто больше, чем

экономический "брак по расчету". Это способ согласовать

конфликтующие реалии экономики, типичные для всего мира, с

политической системой, основанной на особенностях одной нации.

Это способ сделать продуктивным напряжение между двумя

разными видами власти — экономической и политической. Поэтому

это жизненно важно для сохранения отношений между

многонациональной корпорацией и небольшой, особенно быстро

развивающейся, нацией. (Подробнее об этом речь пойдет в главе 59.)

1076

ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА СОВМЕСТНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

По каким бы причинам не создавалось совместное предприятие,

правила, которые все они должны соблюдать, во многом одни и те же.

Эти правила нужно знать еще до того, как компания согласится

участвовать в подобном проекте. Иначе каким бы успешным ни

было такое предприятие, проблемы обязательно возникнут. Более

того, если все партнеры — и их детище, совместное предприятие, —

не будут в полной мере понимать основные правила, то чем успешнее

будет это совместное предприятие, тем серьезнее будут его

проблемы.

Конечно, совместное предприятие может иметь проблемы,

если окажется неэффективным. Но в таком случае довольно

очевидно, что нужно делать. В подобной ситуации интересы

обоих партнеров идентичны: оба хотят решить проблему. И если

совместное предприятие нельзя спасти, то оба хотят выйти из него

с минимальными потерями. Однако, когда совместное предприятие

преуспевает, ситуация усугубляется, ведь всегда будет ясно, что

интересы партнеров не одинаковы, а, как правило, практически не

совместимы.

Следовательно, первое правило — определить и

сформулировать три группы целей: две группы относительно

материнских компаний и группу целей, касающихся совместного

предприятия. Очень важно заранее обнаружить основные

расхождения в целях, которые выдвигают оба "родителя". Сказать:

"Мы хотим, чтобы наше совместное предприятие росло, процветало

и приносило прибыль", никак не детализировав это утверждение,

значит, через пару лет нарваться на массу неприятностей.

Ряд совместных предприятий, которые создали крупные

немецкие химические компании с крупными американскими

химическими компаниями в Бразилии в середине и конце 1950-х

годов, например Hoechst, потерпели поражение именно потому,

что были успешными. Между обоими "родителями" возникали

разногласия относительно направлений развития и политики,

которых должно было придерживаться совместное предприятие.

1077

Никто не понимал, что цели партнеров были с самого

начала разными. Более того, обе компании предполагали, что

именно их цели должны быть целями другой стороны. Немцы по

своим, вполне убедительным, причинам воспринимали

бразильскую компанию преимущественно как потребителя

разработанной в Германии технологии, на которую была продана

лицензия, а также как покупателя немецкого сырья и

вспомогательных материалов. Они даже не стремились, чтобы

бразильское совместное предприятие слишком быстро развивалось,

потому что в начале 1950-х годов материнская компания

испытывала серьезную нехватку денежных средств для фи-

нансирования собственного роста в Европе и не хотела расходовать

деньги еще и на финансирование расширения дочернего

предприятия в Бразилии. С другой стороны, американцы

относились к бразильскому совместному предприятию как к

компании роста, которая в кратчайшие сроки должна была

превратиться в огромный бизнес и стать создателем собственной

технологии и самостоятельным производителем сырья и

вспомогательных материалов. Кроме того, в те годы наличность

для большинства крупных американских химических компаний не

составляла проблемы, они даже страдали от излишков денежной

массы. Поэтому, когда бразильские компании начали быстро расти

и развиваться, оба партнера оказались в ситуации неразрешимого

конфликта, в результате которого совместные предприятия

пришлось ликвидировать.

Но даже если цели были оговорены заранее, существует

опасность разногласий между партнерами — и снова особенно в

случае успеха. Поскольку оба партнера равны — а также очень

упрямы, как обычно и бывает, — уладить разногласие некому.

Поэтому способ принятия решений в случае возникновения

разногласий или тупиковой ситуации должен быть предусмотрен с

самого начала, еще на этапе создания совместного предприятия.

Например, мне представляется, что следует заранее найти

арбитра, третью сторону, которую оба партнера уважают и к

которой можно будет обратиться в случае возникновения

конфликта и разногласий. Его вердикт нужно считать

окончательным и бесповоротным. Одно из "заболеваний",

1078

которым подвержено любое совместное предприятие, —

это политические интриги, при которых сотрудники совместного

предприятия пытаются столкнуть друг с другом материнские

компании. Это может отравить атмосферу до такой степени, что

совместное предприятие просто не сможет выжить. Значит,

заранее найти способ улаживать споры и урегулировать

конфликты — это элементарное правило "гигиены".

Совместное предприятие должно быть автономным. Причина

для создания совместного предприятия заключается в том, что

какое-то направление бизнеса, производственная линия, рынок

или деятельность не соответствует структуре материнской

компании. Тогда и приходится создавать совместное предприятие,

чтобы оно могло действительно автономно развивать собственный

бизнес, собственную миссию, собственные цели, собственную

стратегию и политику.

Конечно, в связи с этим возникает вопрос: "Кто будет управлять

совместным предприятием?"

Во всех случаях, кроме совместного предприятия с "двойным

гражданством", ответ ясен. Совместному предприятию нужен

собственный менеджмент. Оно не является частью бизнеса

материнской компании, это отдельный бизнес. Однако совместное

предприятие с "двойным гражданством" остается частью бизнеса

обоих "родителей". Но все равно желательно, чтобы у него был

собственный менеджмент, иначе им будет управлять ис-

ключительно тот или иной "родитель". Совместный менеджмент не

сможет функционировать и приведет только к краху.

В успешных предприятиях японских и западных компаний в

Японии менеджмент, как правило, сосредоточен в руках японцев.

Японцы в менеджменте совместного предприятия являются

фактическими руководителями японской материнской компании,

которые временно работают в совместном предприятии, но

сохраняют за собой должности в японской материнской

компании. В таких компаниях есть и американцы или другие

представители Запада, которые, как предполагается, тоже

являются частью менеджмента совместного предприятия. Но, по

сути, — это просто технические советники, не имеющие особого

права голоса. И наоборот, в Японии есть несколько совместных

1079

предприятий, созданных японскими и западными

компаниями, в которых ответственность за управление несет

западный партнер. В таком случае уже японские представители

чувствуют себя аутсайдерами в менеджменте.

Наконец, если совместное предприятие преуспевает, а

особенно если оно превращается в крупный бизнес, его нужно

"отпустить". Оно должно перестать быть совместным

предприятием. Возможно, "родители" сохранят свои инвестиции,

но компания должна стать независимой от их намерений и целей.

Если позволяет рынок капитала, она должна привлечь хотя бы

незначительную долю сторонних, внешних акционеров. Ей следует

самостоятельно заниматься своим финансированием или хотя бы

быть способной это делать. В противном случае совместное

предприятие начнет загнивать. General Motors и Jersey Standard в

1950-х годах продали компанию Ethyl именно потому, что она стала

слишком большой и слишком успешной, чтобы и дальше оставаться

совместным предприятием.

Иногда совместное предприятие, особенно если оно создается

путем прямой агрегации, можно разделить между "родителями".

Конечно, это очень болезненный процесс, но он зачастую

является единственно правильным решением.

Компания Standard Vacuum появилась в период Первой мировой

войны как совместное предприятие, созданное компаниями Standard

Oil of New Jersey и Mobile Oil для производства, очистки и продажи

нефтепродуктов на Дальнем Востоке. В это время рынок в Юго-

Восточной Азии был уже слишком большим, чтобы его можно было

игнорировать, но пока еще слишком маленьким, чтобы уделять ему

пристальное внимание. К 1950-м годам ситуация, несомненно,

изменилась. А между обоими партнерами накопились

кардинальные разногласия относительно целей и стратегий.

Поэтому они решили разделить Standard Vacuum; при этом каждый

"родитель" получал половину от прежде единой компании.

Несмотря на серьезные травмы, которые такое "хирургическое

вмешательство" нанесло очень слабой команде менеджеров, через

десять лет и Jersey Standard-Southeast Asia, и Mobile Oil-Southeast Asia

были уже больше, чем могло бы стать совместное предприятие

согласно всем прогнозам специалистов.

1080

Сохранять Standard Vacuum в виде совместного предприятия

после того, как компания стала слишком большой и успешной,

значило бы вредить ее росту. Даже если цели ясны, а менеджмент

автономен, совместное предприятие, по сути, все равно будет

восприниматься "родителями" как инструмент достижения

собственных целей, а не как самостоятельный бизнес. И как только

бизнес становится стабильным и успешным, подобная политика

становится ошибочной.

Можно предположить, что в будущем диверсификация станет

еще более важной. Давление новых рынков — массового рынка — на

мир инвестиций и капитала, а также на характер рабочих мест и

возможности карьерного роста; укрепление мировой экономики,

развитие технологий — будет все сильнее подталкивать компании к

диверсификации. Поэтому для топ-менеджмента будет все важнее

четко понимать, каким давлениям поддаваться, а с какими бороться,

видеть разницу между разумной диверсификацией, которая усиливает

единство и управляемость, и дроблением, которое разъединяет

бизнес, а также уметь управлять диверсификацией и разнообразием.

Несколько слов о семейном бизнесе

Сложности и разнообразие, о которых шла речь, — это сложности бизнеса, его

продуктов, рынков, технологий. Но существует еще один важный аспект, когда

сложность обусловлена не структурой бизнеса, а структурой менеджмента. Речь

идет о семейном бизнесе.

Когда-то семейный бизнес был нормой. И таких фирм по-прежнему очень много,

даже довольно больших. Но в развитых странах, по крайней мере, в тех, в которых

существует большое количество профессиональных менеджеров и в которых

наличие капитала не ограничивается унаследованным богатством и семейным

состоянием, число крупных семейных бизнесов постоянно уменьшается. Каковы

его потребности? Что ему нужно делать, чтобы выжить? Каковы его предельные

размеры и период жизни?

Несомненно, когда компания превышает определенные размеры, когда ею уже не

могут управлять члены одной семьи, она становится нежизнеспособной. После

достижения определенного размера — обычно это означает, после того, как бизнес

становится больше среднего, — бремя управления все больше должны брать на

себя профессиональные менеджеры, слабо или совсем никак не связанные с

семьей, которая основала фирму. Право собственности при этом может по-

прежнему находиться в руках этих семей. В Японии, например, владение группами

zaibatsu оставалось в руках семей-основателей до конца Второй мировой войны,

несмотря на гигантские размеры и сложность каждой группы. Но даже несмотря на

то, что японские семьи и могут свободно "усыновлять" другие фирмы и

действительно делают это, управление группами zaibatsu задолго до 1900 года