Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

1051

существовало. Практически ни один из этих видов продукции

не был разработан химическими гигантами, будь то в Америке или в

Европе. Компьютер придумали не в компании GE или RCA, а

начинавшиеся с небольшого бизнеса и ничего не знавшие об

электронных технологиях компании IBM, Remington Rand (Univac),

изначально выпускавшая пишущие машинки, и Honeywell, которая

начинала свой путь как производитель переключателей и простых

реле управления. Даже в электронике самыми успешными остаются

фирмы с узкой специализацией, такие как Texas Instruments и Sony,

которые выбрали и работают в очень маленьком сегменте

электронных технологий, а не диверсифицируются во всех

возможных направлениях, в которых электроника играет какую-либо

роль.

Вполне может быть, что "расширенная технологическая семья"

как бизнес-стратегия сегодня уже устаревает. Возможно, это

переходная стадия в развитии технологии, подобно

диверсификации во множество разных направлениях бизнеса в

пределах маленькой, ограниченной экономики, о которой шла речь

в предыдущей главе. На ранних этапах развития новой серьезной

технологии иногда не хватает места для полноценного использо-

вания новых знаний и навыков в пределах одной области или

нескольких областей. В таких случаях одновременное развитие во

многих сферах, в которых можно применить эту новую технологию,

— поистине оптимальный вариант. После начального этапа

развития, который определяется как размером рынка, так и

степенью разветвления технологии и распространения ее в разных

направлениях, электричество, химия или электроника уже не

могут быть общей технологией. То же самое касается, судя по всему,

и банковского дела или розничной торговли. После завершения

этапа развития диверсификация ведет лишь к непродуктивному

дроблению бизнеса.

Правота этого утверждения подтверждается и тем фактом, что у

большинства из этих гигантских "технологических семей" есть

несколько областей, в которых они стабильно удерживают

лидирующее положение: компании GE и Westinghouse — в сфере

производства крупного электрического оборудования; Philips — в

сфере потребительской электроники; Union Carbide — в

металлургической химии; DuPont — в области производства тек-

1052

стильных волокон и т.д. Причина относительной

пассивности и уязвимости этих компаний заключается не в плохом,

а в неоднородном менеджменте. Проблема не в том, что у них

слишком мало хороших направлений бизнеса, а в том, что слишком

многие из их направлений им просто не подходят.

Судя по всему, среди таких "расширенных технологических

семей" только General Electric задумалась над этим вопросом. По

крайней мере, в 1960-е-начале 1970-х годов. Компания GE тихо

отказалась от целого ряда бизнес-направлений — как в сфере

потребительских товаров, так и в области промышленной продукции,

— в которых электричество стало не основным, а второстепенным

фактором.

"Расширенная технологическая семья" — это предел управляемой

диверсификации. Такую "семью" объединяет не общая задача, а

общая история.

ЧТО НЕ СРАБАТЫВАЕТ

Попытки диверсифицировать бизнес, не имея основы либо в виде

общего рынка, либо в виде общей технологии, обречены на провал.

Они приводят только к появлению неуправляемых направлений

бизнеса, т.е. таких, которые, образно говоря, в хорошую погоду

работают хорошо, но терпят крушение, как только поднимается

даже не слишком сильный ветер.

Больше всего шансов остаться управляемым у компании,

которая диверсифицируется одновременно по обеим осям, т.е. и на

основе рынка, и на основе технологий.

Одна из ведущих многонациональных компаний была основана сто

лет назад на базе процесса получения крахмала из кукурузы (маиса).

На основе этой общей технологии компания постепенно начала

заниматься выпуском разных промышленных продуктов, таких как

клейкие вещества и покрытия, а также целого ряда потребительских

товаров. Уже почти тридцать лет особый акцент в ней делается

именно на разработке и сбыте потребительских продуктов. К

исходной продукции на основе кукурузы добавилась большая группа

других производственных линий, например супы-концентраты и

майонез, и все они ориентированы на рынок пищевой продукции, т.е.

1053

предназначены для бакалейного магазина или супермаркета. Но

бизнес промышленной продукции тоже продолжался.

Эффективность компании, как по темпам ее роста, так и по

объемам прибыли, оказалась поразительно высокой в сфере

консервированных продуктов, в которой продукты на основе

кукурузной муки сегодня составляют лишь очень незначительную

часть. Но направление промышленной продукции оказалось не столь

успешным. Тут на основе первоначальной технологии производства

кукурузного крахмала не было разработано новых продуктов. Кроме

того, компания не сумела эффективно перейти к новым

технологиям, т.е. к синтетическим клеям или покрытиям,

основанным на использовании новых нефтехимических веществ и

технологии полимеризации. В итоге компания успешно увеличивает

объем и перерабатывает огромное количество кукурузы, но у нее уже

нет прочного положения на рынке, не говоря уже о существенных

прибылях.

Вероятно, причина в данном случае кроется в том, что

кукурузный крахмал — это устаревшая технология. Однако многие

небольшие (но все же заметные) конкуренты, которые не расстались

с технологией обработки кукурузы и сделали ее основой своей

диверсификации, процветают. Это объясняется тем, что

диверсификация, основанная на рынке, требует от руководства

иного мышления, отношения, стратегий, нежели диверсификация,

основанная на технологии, кроме того, она затрагивает иные воп-

росы. Либо менеджмент, особенно топ-менеджмент, придется

разделить, либо одна точка зрения и одно отношение будут

доминировать и просто "забивать" все остальные. Судя по всему,

создать диверсифицированный бизнес, развивающийся по обеим

осям диверсификации, и затем эффективно управлять ими можно,

но, несомненно, сделать это очень сложно.

КОНТРЦИКЛИЧНАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

Диверсификация, которая делает бизнес контрцикличным, т.е.

уравновешивает циклические преимущества и риски компаний,

производящей средства производства, намного менее эффективна,

если говорить о фирмах, выпускающих товары широкого

1054

потребления.

То, что эти два вида компаний ведут себя при циклических

колебаниях совершенно непохоже друг на друга, неверно.

Правильно будет сказать, что они склонны вести себя так при тех

колебаниях, которые имеют наименьшее значение, т.е. во время

сравнительно спокойных и сравнительно коротких периодов, которые

в классической теории бизнес-циклов называются спадом. Иногда

некоторые потребительские товары демонстрируют большую ста-

бильность, чем товары промышленного назначения. Но в тех

случаях, когда колебания действительно важны, т.е. в периоды

подъема и спада больших бизнес-циклов, эти компании ведут себя

очень похоже друг на друга. Что компания, специализирующаяся

на потребительских товарах, приобретет в период серьезного спада

с точки зрения объемов сбыта, то она, скорее всего, и потеряет из-за

более высоких кредитных потерь и уменьшения прибыли.

ИЛЛЮЗИЯ ФИНАНСОВОГО СИНЕРГИЗМА

Не менее ошибочна и попытка провести диверсификацию путем

соединения бизнеса, остро нуждающегося в капитале, с бизнесом,

у которого скопились большие излишки денежных средств.

Здоровая и быстро развивающаяся компания редко способна в

течение продолжительного времени генерировать излишки

денежных средств.

Единственное исключение из этого правила — приобретение

производственными компаниями, которые испытывают серьезную

потребность в денежных средствах, инвестиционного бизнеса,

например страховой компании. Но такая стратегия опасна по

другим причинам. Инвестиционная компания, например страховая

фирма или банк, — это фидуциар. Его первоочередная обязанность —

вкладывать деньги, доверенные ему, в интересах держателей

страховых полисов и инвесторов; он не должен зависеть ни от каких

других обстоятельств. Если такая фирма является компонентом

промышленной компании, то она может оказаться в ситуации,

когда ей придется вкладывать средства, несмотря на то, что это

будет идти вразрез с ее основной обязанностью перед вкладчиками

1055

и держателями страховых полисов. И только от

фидуциара зависит, сумеет ли он уберечься даже от самых

необоснованных подозрений в существовании конфликта интере-

сов и обязанностей.

Финансовый синергизм — это нечто совершенно неуловимое. На

бумаге это явление выглядит весьма привлекательно, но на

практике, как правило, не срабатывает. Чтобы два плюс два в

сумме дали больше четырех, нужно намного больше, чем просто

"попадание". Деньги — это универсальный аспект в том смысле, что

они нужны для любого действия; кроме того, с их помощью можно

выразить любую экономическую величину. Но в условиях

диверсификации экономическая реальность и экономические

величины должны четко соответствовать друг другу, а это означает

сочетаемость рынка, продуктивности, технологии и менеджмента.

"Финансовая стратегия", которая была наиболее популярной в

США и Англии в 1960-х годах, т.е. покупка по коэффициенту

цена/прибыль в качестве исключительно финансового маневра еще

менее разумна. Более того, это всего лишь игра в уверенность.

Покупать компанию не потому, что она полезна как новое

направление бизнеса, а потому, что ее можно купить благодаря слу-

чайно сложившейся на бирже ситуации и достичь при этом резкого

увеличения курса акций для покупателя, — это чистое финансовое

жонглерство. Это создает эффект финансового рычага, т.е.

увеличивается конечная прибыль на одну акцию, а вместе с ней и

стоимость акций в условиях растущей экономики и растущего

рынка. Но, как известно, рычаг всегда действует в двух

направлениях. Следовательно, в условиях экономики, находящейся в

упадке, подобная политика приобретений приводит к резкому

снижению прибыли на одну акцию и катастрофическому

уменьшению курса акций. Такая политика приобретений — это

просто еще один вариант старой игры в "пирамиду", столь

популярной в США в 1920-х годах и вполне закономерно

запрещенной в 1930-х годах, в ходе которой компании продавали свои

облигации, чтобы купить акции других компаний. Люди,

поддавшиеся на приманку и распродававшие свои компании

финансовым жонглерам на их условиях, как правило, очень быстро

понимали, что если они как можно быстрее не продадут ценные

1056

бумаги, то их компанию ждет слияние.

Диверсифицировать бизнес ради диверсификации как таковой, а

не потому, что это наилучший выход для бизнеса, его

эффективности и роста, всегда ошибочно. Но ведь известно, что

трава за чужим забором всегда кажется зеленее. Намного проще

сказать: "Мы надрываемся в этом бизнесе ради доходности

капитала в 6%, а посмотрите на ту или вот на эту отрасль, в которой

компании без особого труда получают 20%-ные доходы. Так да-

вайте подыщем себе дешевую компанию в этой отрасли и купим ее".

Но, во-первых, практически всегда можно найти вполне

убедительные причины, по которым такая компания продается по

очень низкой цене. Во-вторых, приобретенная компания не

слишком долго сохраняет свою прибыльность. Вряд ли в ней по-

прежнему будет работать руководство, которое знает, как ею

управлять. А менеджеры, которые купили эту компанию, не знают

нового бизнеса и едва ли смогут принимать правильные решения

или назначать подходящих людей для принятия важных решений.

Точно так же диверсификация не будет успешной, если ее цель

заключается в том, чтобы благодаря новому направлению бизнеса

избавиться от недостатков и уязвимых сторон компании.

Несомненно, глупо говорить: "Поскольку мы не умеем управлять

собственной компанией, лучше взяться за другой бизнес, о

котором мы знаем еще меньше". Но именно это, по сути, и говорит

компания, которая, чтобы избавиться от своей слабости,

приобретает другой бизнес, у которого, как она предполагает,

имеются столь нужные ей сильные стороны.

Многонациональная компания, занимавшаяся производством

кукурузного крахмала, о которой шла речь выше, зная о своих

недостатках в сфере химических технологий, купила небольшую

фирму, работавшую в области химии полимеров, чтобы

заполучить ее, как казалось, отлично подготовленных и опытных

менеджеров. Но через два года практически все специалисты по

химии полимеров ушли из компании, и так в подобных

обстоятельствах поступает менеджмент любой приобретенной

компании. И тогда компания осознала, что не может управлять

бизнесом, в котором она не разбирается ни в технологиях, ни в

специфике рынка.

1057

Иными словами, диверсификация должна

основываться на сильных сторонах компании. Диверсификация

будет успешной только тогда, когда она обещает, что сможет

получать больший доход благодаря тому, что умеет делать, причем

делать это хорошо. Это должно быть углубление способности

компании работать эффективно. Каждый раз, обдумывая

возможность диверсификации, менеджменту необходимо

задаться вопросом: "Если в этом новом бизнесе возникнут

проблемы, сможем ли мы их решить?" И если ответ отрицательный,

то от диверсификации лучше отказаться, потому что любой

бизнес, а особенно новый или недавно приобретенный, рано или

поздно обязательно столкнется с проблемами, причем очень часто

это происходит очень рано и неожиданно. В таком случае именно

материнская компания и ее топ-менеджмент несут ответственность

за принятие решения относительно дальнейших действий.

ВАЖНОСТЬ "СОВПАДЕНИЯ ТЕМПЕРАМЕНТОВ"

Остается еще один вопрос, которого следует коснуться, — это

управление в условиях разнообразия и сложности. Для успеха

любой диверсификации обязательно нужно выполнить еще одно

требование: добиться единства "темпераментов". Даже если

разнообразие основывается на единстве рынка или технологии,

оно не будет успешным, если диверсифицированные направления

бизнеса, производственные линии, рынки или технологии имеют

несовместимые ценности. Необходима общая "индивидуальность".

Должно быть то, что я называю "совпадением темпераментов".

Многие крупные фармацевтические компании выходят на

рынки косметики и духов, но ни одна из них не добилась успеха.

Никто в фармацевтическом бизнесе на самом деле уважительно не

относится к косметике или духам. Людям, которые, как им

кажется, занимаются серьезной научной задачей, они

представляются чем-то слишком легкомысленным.

Одна крупная электрическая компания после Второй мировой

войны внезапно стала первопроходцем в совершенно другой важной

области — в химии. Чтобы получить более качественные

1058

материалы для применения в собственном бизнесе,

например для изоляции электрических приборов или горелок

кухонных плит, компания занялась химическими исследованиями

и, к своему огромному удивлению, сделала ряд серьезных изобрете-

ний и технических инноваций. Она решила на этой основе создать

особую химическую компанию — и потерпела сокрушительное

поражение. "У нас были основные патенты, а у химических компаний

был рынок, — заметил один из руководителей высшего звена фирмы.

— Нам нужно было сразу продать лицензии на свои изобретения, не

пытаться самим стать крупным химическим производителем".

Компания вложила в развитие нового направления бизнеса больше

капитала, чем сделали бы химические компании с сопоставимым

объемом продаж. Она назначила хороших сотрудников

руководить химическим бизнесом и продолжала эффективную

исследовательскую работу. Но характерный для химического

бизнеса "темперамент" настолько отличается от механического

бизнеса, с которым был хорошо знаком производитель

электрических приборов, что время принятия решений и их

реализации всегда "немного не совпадали".

Компании Sears, Roebuck понадобилось почти двадцать лет, чтобы

научиться продвигать на рынок модные товары. Топ-менеджмент

компании, начиная с генерала Вуда, настаивал на том, что им

нужно стать лидером в этой области. Но никто в Sears, вплоть до

генерала Вуда, на самом деле не уважал индустрию моды. Для

компании основными ценностями были польза, качество носки,

прочность, устойчивость к стирке. Все это, бесспорно, истинные

ценности, но совсем не те, которые считает наиболее ценными

покупатель модной одежды.

То, что направления бизнеса должны подходить друг другу по

своим "темпераментам" и ценностям, — важнейшая причина, по

которой большие конгломераты, как правило, не могут работать

эффективно. И проблема не только в том, что они пытаются

управлять разнообразными рынками, технологиями или

продуктами, выходящими за рамки того, что знает или может

досконально понять их менеджмент. Их основная беда состоит в том,

что они пытаются управлять направлениями бизнеса, которые

совершенно не совпадают по "темпераменту", ценностям,

1059

индивидуальности. Уже одно это обязательно приводит к

тому, что, принимая важнейшие решения, конгломераты неизменно

будут совершать серьезные ошибки.

1060

УПРАВЛЕНИЕ РАЗНООБРАЗИЕМ

Управление успешной диверсификацией — Что делать с

несоответствием? — Искушение "частичного

несоответствия" — Четыре инструмента

диверсификации — Традиционное развитие и

приобретение — Вопрос "темперамента" — Разница в

подходе — Какой вклад мы можем сделать — Стратегия

традиционного приобретения — Маркетинговая

проблема — Совместное предприятие — Разные типы

— Опасность успеха — Кто будет управлять — Когда

совместные предприятия становятся

нецелесообразными — Несколько слов о семейном бизнесе

Даже самая разумная стратегия диверсификации не может

уберечься от периодического "несоответствия". Ведь невозможно

наверняка предсказать, действительно ли компании подходит

расширение рынка или технологии. Поэтому обязательно время от

времени будут возникать частичные соответствия, т.е.

диверсификация, которую можно назвать успешной, но которая

вместе с тем уже не поддается управлению либо могла быть успеш-

ной, если бы сделала то, на что она не способна.

Для управления диверсификацией необходимо знать, что

делать, если окажется, что товар, услуга или бизнес, которые

казались логичным продолжением вашего собственного рынка, на

самом деле к нему не относятся, например, потому, что потребитель

определяет рынок не так, как это делает производитель. Важно

знать, что делать с новыми разработками, которые появляются, так

сказать, органично, на основе вашей собственной технологии, но

не попадают в рамки общего единства. Может случиться так, что

разработка слишком многообещающа, чтобы от нее отказываться.

Но если пытаться подогнать ее к структуре бизнеса, то это может