Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

1031

налоговиков.

Возможно, это экстремальный случай. Но в меньших

масштабах те же налоговые обстоятельства лежат в основе многих

решений относительно диверсификации, особенно если говорить о

старых компаниях, работающих в стабильных или приходящих в

упадок отраслях, в которых инвестиции в уже существующие

направления бизнеса были бы экономически нецелесообразны.

Налоговое законодательство развитых стран, тем или иным

способом наказывающее за возврат избыточного капитала

инвесторам (например, американский налоговый кодекс

позволяет подобное только при полной ликвидации бизнеса), —

это мощный двигатель диверсификации. То, что компания GM

не выделила в отдельный бизнес производство Chevrolet, тоже

во многом объясняется налоговой системой. Естественно,

налоговые законы разрабатывались отнюдь не с этой целью, совсем

наоборот. Но тем не менее влияние современного налогового

законодательства на промышленную концентрацию, появление

конгломератов и размер бизнеса в любой стране было практически

противоположным тому, во что верят и за что сегодня борются

налоговики.

5. И, наконец, последняя важная причина, толкающая

компанию к диверсификации, — это появление того, что я

называю новыми рынками, рынками для инвестиций и капитала в

качестве массового рынка, а также появление рынка занятости и

карьерного роста как нового массового рынка (подробнее об этом

см. эссе "The New Markets and the New Entrepreneurs" в моей

книге Men, Ideas and Politics).

Инвестор массового рынка — а он совсем не похож на

старомодного капиталиста — это тоже потребитель. Продукт,

имеющий для него ценность, должен соответствовать его

ожиданиям. Точно так же молодые образованные люди сегодня

являются потребителями рабочих мест и карьеры на массовом

рынке. А продукт, т.е. рабочие места и возможности для развития

карьеры, которые предлагает работодатель, тоже должны соответст-

вовать их ожиданиям и представлять для них ценность. И оба

массовых рынка высоко ценят диверсификацию. Более того,

1032

рост конгломератов и бум захватов конца 1960-х годов в

значительной степени оказались первой реакцией на требования и

ожидания этих новых массовых рынков. Как и любая первая

реакция на новые проблемы, они оказались ошибочными. Но

требования этих новых массовых рынков сохраняются, и их

нужно удовлетворять. А сделать это, по большому счету, можно

только с помощью диверсификации.

В целом диверсификация — очень сложное явление.

Независимо от того, насколько предпочтительной может быть

чистота концентрации, всем биз-несам нужно обдумать вопрос,

нужно ли им прибегать к диверсификации и как именно это

сделать.

Одни причины, вынуждающие компании к диверсификации,

могут предоставить ей весьма выгодные возможности. Другие

несут в себе большую угрозу. Некоторые, например налоговое

законодательство, вознаграждают за ошибки и наказывают за

правильное поведение. Иными словами, на определенных этапах

развития компании диверсификация может быть необходима. В

других случаях она может быть очень желательной. А в третьей

ситуации диверсификация может быть соблазном, которому ни в

коем случае нельзя поддаваться.

ПРАВИЛЬНАЯ И НЕПРАВИЛЬНАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

Реальность четко свидетельствует о том, что существует как

правильная, так и неправильная диверсификация

. В результате

правильной диверсификации появляются компании, способность

которых эффективно работать очень высока. Она практически

равна лучшим показателям высококонцентрированных компаний

с одним рынком или одной технологией. Неправильная

диверсификация приводит к появлению фирм, которые

работают ничем не лучше фирм с одним рынком или одной тех-

нологией, концентрирующейся на неправильном направлении

бизнеса.

Об этом тоже говорится в исследовании профессора Уильяма Гата, которое

упоминалось выше.

1033

И в любом случае разница между ними состоит в том, что

эффективно диверсифицированная компания имеет общий центр

единства со своим бизнесом или с направлениями бизнеса.

Отсюда следует, что диверсификацию нельзя ни игнорировать,

ни рекомендовать. Поэтому основная задача топ-менеджмента

заключается в том, чтобы решить, какая именно диверсификация и

в какой степени нужна его компании, чтобы извлечь

максимальную пользу из ее преимуществ и получить наилучшие

результаты благодаря имеющимся ресурсам.

Исходной точкой должен быть вопрос:" Какая минимальная

диверсификация нужна этой компании для выполнения своей

миссии, достижения

поставленных целей, сохранения жизнеспособности и

процветания?" Но вместе с тем задать нужно и следующий вопрос:

"Какова максимальная диверсификация, которую мы сможем

выдержать, т.е. наибольшая сложность, которую способна вынести

данная фирма?" Как правило, оптимальный вариант будет

находиться где-то посередине двух крайностей. Чем ближе бизнес

сможет подойти к необходимому минимуму, тем проще им будет

управлять. Все доказательства говорят скорее в пользу тех, кто

стремится к большей концентрации, чем к усилению

диверсификации.

Независимо от того, насколько желательна концентрация, ее,

возможно, придется приводить в соответствие с диверсификацией.

Иначе она может превратиться в сверхконцентрацию. Однако,

независимо от того, насколько желательна — или даже неизбежна —

диверсификация, она должна согласовываться с концентрацией. В

противном случае она превратится в дробление и распыление.

Простота и сложность нужны организациям в равной мере. Они

ведут бизнес в противоположных направлениях, однако нельзя

допускать конфликта между ними, их нужно синтезировать.

Управление разнообразием путем внедрения его в общий центр

единства — вот задача топ-менеджмента; причем она одинаково

важна и для малого, и для среднего, и для большого бизнеса.

1034

ЕДИНСТВО - В РАЗНООБРАЗИИ

Два центра единства: рынок и технологии —

Предупреждение: рынок определяют не производители, а

потребители — Риск рыночной диверсификации —

Потребность в бизнес-стратегии — GM и British Leayand —

Технологии как общий центр единства — Несколько базовых

правил — Технологии должны быть конкретными —

Технологии должны иметь характерные особенности —

Технологии должны быть существенными — Стратегии

диверсификации на базе технологий — "Расширенная

технологическая семья" — Устарела ли она — Ее ограниче-

ния — Что не работает —Двухосевая диверсификация —

Контрцикличная диверсификация — Иллюзия финансового

синергизма — Диверсификация ради диверсификации —

Диверсификация с целью излечения от слабости —

Важность "совпадения темпераментов"

Есть только два способа, как превратить разнообразие в

единство. Компания может быть крайне диверсифицированной и в

то же время обладать фундаментальным единством, если ее

направления бизнеса и технологии, продукция и

производственные линии относятся к общему, единому рынку.

Компания также может быть крайне диверсифицированной и при

этом обладать основополагающим единством, если ее

направления бизнеса, рынки, продукция и производственные

линии попадают под воздействие общей технологии. Как общий

рынок, так и общая технология обеспечивает первоочередное

требование к достижению единства — общий язык в рамках всей

организации. Благодаря им возможным становится взаимо-

понимание между разными людьми и подразделениями.

Из этих двух вариантов успех скорее обеспечит единство через

унификацию рынка.

Компания Pepsi-Cola осталась на своем рынке, когда купила

1035

Fritolay, компанию по производству закусок, — ведь

безалкогольные напитки тоже, по сути, относятся к закускам. Coca-

Cola не вышла за пределы своего рынка и тогда, когда купила

компанию Minute Maid, которая первой начала выпускать

замороженный апельсиновый сок. Unilever и Nestle, две гигантские

корпорации, производящие самые разные наименования

потребительских товаров в Европе, работают на рынке

консервированных продуктов и полуфабрикатов во многих странах.

Но любой бакалейный магазин или супермаркет является

потребителем всей их продукции. Точно так же и компания Procter &

Gamble не вышла за пределы своего рынка, выкупив крупного

регионального производителя кофе. Фирма Michelin, старейший в

мире производитель автомобильных покрышек и пионер в области

выпуска надувных шин, тоже диверсифицировала свою деятельность

в пределах своего рынка — автомобильного, — когда занялась

туристическими перевозками.

При условии истинной целостности рынка технологии могут

быть самыми разнообразными и все же не дать той степени

диверсификации, при которой она ведет лишь к дроблению и

излишней сложности бизнеса.

Так, одна крупная фармацевтическая компания вполне успешно

добавила к своему бизнесу сеть медицинских лабораторий и

линию современных диагностических инструментов. Как видите,

технологии совершенно разные. Но потребитель один и тот же:

врачи, занимающиеся частной практикой либо работающие в

больницах. Во всем, что касается выписывания лекарств,

проведения медицинских анализов и использования медицинского

оборудования, для них важны практически одни и те же аспекты.

Можно высказать два предостережения против диверсификации

в рамках единства рынка. Во-первых, следует помнить, что

потребитель, а не производитель, решает, что такое рынок. Если

производителю кажется, что диверсификация представляет собой

новый подход к уже знакомому рынку, то ему следует знать, что

этого явно недостаточно. Важно, чтобы и потребитель воспринял

диверсификацию как элемент того же рынка. Иначе риск неудачи

сильно повышается.

В конце 1940-х годов лидером американского рынка

1036

радиоприемников и фонографов была компания RCA. С точки

зрения производственной индустрии все это бытовые приборы.

Поэтому для RCA было логично диверсифицировать свой бизнес,

выйдя на быстро развивавшийся тогда рынок кухонных

электроприборов, например плит и холодильников. Несомненно,

для этого у компании было достаточно инженерного опыта. Кроме

того, у нее имелась и сеть дистрибьюторов. И тем не менее,

несмотря на все свои ресурсы и признанное высокое качество

продукции, RCA не смогла добиться успеха в сфере производства

кухонной бытовой техники. Для потребителя, т.е. для домохозяйки,

кухня и гостиная — это совершенно разные вещи. Техника для

гостиной — это не приборы, а, по сути, мебель. Известная торговая

марка RCA не приобрела популярности у новой категории

потребителей, как на это надеялась компания. После нескольких лет-

борьбы компания была вынуждена продать свое подразделение по

выпуску кухонной техники производителю приборов, торговый

знак которого уже имел прочную репутацию на рынке кухонной

техники, — корпорации Whirlpool, которая уже давно поставляла

холодильники и плиты сети магазинов Sears, Roebuck.

Это касается не только товаров, но и услуг. Это правило

действует и на промышленных рынках. Несмотря на репутацию

компании General Electrics как производителя передового

электрического и электронного оборудования, покупатели

компьютеров не приняли GE в качестве лидера в сфере производства

компьютеров. Компьютеры GE в техническом отношении были

абсолютно конкурентоспособны, но компания не имела прочного

положения на рынке и в результате была вынуждена сдаться и

отказаться от этого направления развития бизнеса.

В общем и целом технические знания вряд ли позволят

компании правильно определить общий рынок. Скорее они могут

стать основой единства для диверсификации и выхода на разные

рынки.

Дело в том, что потребитель зачастую не считает единым

рынком то, что с точки зрения производителя или поставщика

кажется тесно связанной продукцией. Более того, он почти

наверняка будет воспринимать как один рынок то, что на взгляд

производителя или поставщика является совершенно различной

продукцией или услугами.

1037

В магазинах и каталогах сети Sear, Roebuck, как и многих

других розничных торговцев, представлено огромное количество

самых разных товаров. Кроме того, она создала успешную

страховую компанию, которая стала лидером в сфере

автомобильного страхования, для которой характерна очень

жесткая конкуренция. Был создан взаимный фонд. Компания

организовала крупнейшую сеть автосервисных центров. Помимо

того, в разное время она создавала книжные клубы и туристические

агентства. Что у всего этого общего — так это то, что эти товары и

услуги покупает американская семья среднего класса, они являются

частью ее обычного бюджета. Эти товары и услуги четко

соответствуют определению бизнеса Sears, Roebuck — она по-

зиционирует себя как закупщика для среднестатистической

американской семьи. В техническом отношении между

холодильниками и страхованием автомобиля огромная разница. Но

их покупает один и тот же потребитель, он делает это практически

одинаково и имеет в отношении их практически одни и те же

ожидания к ценности.

Эти примеры четко показывают, какова основная опасность

неправильного определения рынка. Прогнозирование и анализ —

крайне ненадежные инструменты для идентификации единого

рынка. Сложно предсказать, будет ли тот или иной товар или

услуга соответствовать рынку. Это очень сложно установить по

исследованиям рынка. Только затем, после ослепительной

вспышки, всегда становится очевидно, почему тот или иной товар,

казавшийся удачной находкой, не добился успеха на рынке,

который, как считалось, идеально для него подходит.

Можно с большой долей уверенности утверждать, что никакие

исследования рынка или потребителей не смогли бы установить,

что американская домохозяйка не считает кухонную технику и

радиоприемник из гостиной элементами одной и той же

продуктовой категории. Ведь как бы там ни было, в то время

существовало несколько компаний, которые успешно работали на

обоих рынках, например General Electric, GM и Westinghouse. И ком-

пания Sears тоже добилась прочного положения на них. После

неудачи RCA причина этой неудачи стала совершенно очевидной, но

было уже поздно.

1038

ВАЖНОСТЬ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ

Второе предостережение состоит в том, что единство рынка

может основываться на диверсификации только в том случае, если

существует эффективная соответствующая бизнес-стратегия.

Ничего не выйдет, если диверсификация — это всего лишь

объединение разрозненных частей.

Стратегия всегда определяет два аспекта: что следует включить

в определение конкретного бизнеса и что надо исключить из него.

Одной из первых и самых успешных методик диверсификации,

основанной на единстве рынка, была транспортная компания,

которую в начале XX века создала железнодорожная фирма Canadian

Pacific Railroad. Базируясь на сети своих железных дорог, Canadian

Pacific построила большую сеть отелей по всей Канаде и создала

крупную пароходную компанию, которая работала на Тихом и на

Атлантическом океанах (а после Второй мировой войны к ней

добавилась еще и международная авиалиния среднего размера). Но

рынок, обеспечивший единство всех направлений бизнеса СР, — это

не транспортные, а пассажирские перевозки. Поскольку железная

дорога перевозила как товары, так и пассажиров, стратегия

диверсификации была нацелена на перевозку людей.

Стратегия диверсификации должна включать в себя план,

определяющий роль каждого направления бизнеса в целом

предприятии. Стратегия диверсификации, как и любая другая

стратегия, призвана стать основой для конкретных целей, задач и

заданий конкретного бизнеса.

Именно стратегией диверсификации объясняется успех

компании General Motors после ее реорганизации, а по сути, и после

ее повторного основания под руководством Альфреда П. Слоуна в

начале 1920-х годов. Компания GM, которую в то время унаследовал

Слоун, диверсифицировалась на основе единства рынка, но без

какой-либо стратегии. В нее входили полдюжины автомобильных

фирм, каждая со своим названием, со своей системой

инжиниринга, политикой, сетью дистрибьюторов, но не имеющие

четкой цели или характерных особенностей. Компания

1039

образовалась в результате финансовых приобретений и,

по сути, являлась конгломератом, хотя ее подразделения были

преимущественно автомобильными. Но эффективной компания

стала благодаря тому, что Слоун изменил ее структуру, реализовав

для этого системную стратегию. Несмотря на огромное

сопротивление изнутри, он решил рискнуть и вытеснить одну

давнюю фирменную марку, Oldsmobile, из прежнего сегмента рынка,

выделив ее в новый, более экономически оправданный сегмент. Он

полностью изменил основную политику Chevrolet и нацелил ее на

рынок, которого Chevrolet до тех пор пытался избегать, — на

массовый рынок, на котором, казалось, несокрушимым лидером была

компания Ford. Он изменил фирменную марку Oakland на совершенно

новую, Pontiac, для которой с самого начала определил четкую

позицию на рынке и четкую стратегию.

В отличие от Слоуна бизнесмены, которые в 1960-х годах

объединили ряд британских автомобильных компаний в British

Leyland Motors, сохранили множество фирменных марок,

некоторые из которых имели четко очерченные собственные

рынки, а другие не имели никаких отличительных особенностей.

В конечном итоге они пошли намного дальше Слоуна в том, что

касается внутренней рационализации производственных мощ-

ностей, взаимозаменяемости деталей и процессов, а также

эффективного контроля затрат, т.е. тех аспектов, которыми компания

General Motors занялась значительно позже. Но они не создали

бизнес-стратегии для унифицированного бизнеса и не

разработали основанной на ней рыночной стратегии.

Компания General Motors стала лидером американской

автомобильной промышленности через два-три года после

реорганизации, проведенной Слоуном. Компания British Leyland

через пять лет после возникновения в результате слияний не

слишком улучшила свое положение на рынке, она так и осталась

конгломератом.

Каждое направление бизнеса в составе диверсифицированной

компании, более того, каждая производственная линия и канал

сбыта, должны иметь собственный план, свои цели и стратегии.

Все они должны устанавливать определенные задачи и оценивать

результаты в соответствии со своими ожиданиями. Другими

1040

словами, всеми ими нужно управлять как автономными

подразделениями бизнеса. Но вместе с тем, чтобы дивер-

сификация дала свои результаты, необходима унифицированная

стратегия, общая структура и общая миссия всего бизнеса.

Необходимо достичь разнообразия в единстве. В противном

случае общий рынок не обеспечит единства. Единство становится

возможным только благодаря общему рынку. Но реальностью его

может сделать только эффективный менеджмент.

ТЕХНОЛОГИИ КАК ОБЩАЯ ОСНОВА ЕДИНСТВА

Вторая ось, на которой крепится успешная диверсификация, — это

технологии. Общую технологию можно использовать как основу

диверсификации и выхода на большое число совершенно

непохожих друг на друга рынков.

По всей вероятности, достичь рыночной диверсификации на

основе общей технологии намного сложнее, чем обеспечить

технологическую диверсификацию на основе единства рынка.

Психологически менеджер скорее будет с большим уважением

относиться к многочисленным требованиям разных технологий и

уделять им больше внимания. Они для него логичны и

рациональны. Но то, что разные рынки ведут себя по-разному,

скорее всего, вызовет у него сопротивление — и даже неприятие, —

как нечто нерациональное. Знания в технологической сфере легко

идентифицировать, их можно систематически приобретать, хотя и не

всегда по ходу дела. А знание рынка — это опыт. Это скорее

ощущение, чем факт, скорее понимание, чем информация.

Существует крупная группа отраслей, для которой основанная

на технологии диверсификация — единственный способ ведения

бизнеса. Это обрабатывающие отрасли промышленности:

сталелитейная, стекольная, алюминиевая, бумажная и медная.

Они определяются процессом. Единственное, что может

получиться из печи для обжига стекла — это стекло. И тем не менее

эта продукция поступает на все возможные виды рынков.

Опыт обрабатывающих отраслей показывает, что основанная на

технологии диверсификация — дело непростое. По большому счету,