Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

1021

многочисленных новых моделей. Но ни одна из них

пока не добилась успеха на рынке.

Компания Fiat в начале эры автомобилизации тоже предложила

универсальный автомобиль. Это была ее известная Model 500 —

Topolino. Но с самого начала автомобильного бума в Европе эта

компания систематически предлагала широкий диапазон моделей,

от дешевого универсального автомобиля, практически не

изменившегося преемника Topolino, до машин, цены на которые были

уже выше средних. В течение десяти-пятнадцати лет, когда модель

Beetle пользовалась феноменальным успехом, казалось, компании Fiat

угрожает захват со стороны Volkswagen. Но когда популярность

Beetle начала спадать, Fiat двинулась вперед. Компания постоянно

сохраняла способность к новаторству и вместе с тем давала своим

потребителям возможность выбора — стоит ли переходить к

машинам побольше и подороже по мере того, как увеличивается

доход и возрастает аппетит покупателей.

Преимущества концентрации всегда связаны с опасностью

сверхспециализации. Каждый продукт, каждый процесс, каждая

технология, каждый рынок в конечном счете устаревают. Объем

продаж может все еще сохраняться или даже увеличиваться. Но

прибыльность исчезает. Тогда вчерашний специалист может стать

невостребованным.

Как и любую другую привычку, привычку к новаторству, т.е.

делать что-то новое и необычное, нужно поддерживать на

практике. Иначе способность работать по-новому не будет

развиваться или — как это было когда-то с текстильной

промышленностью, где раньше часто внедрялись инновации, —

вообще исчезнет. Диверсификация — не только психологическая

необходимость. Она нужна еще и для экономического выживания.

Но необходимо подходить к диверсификации очень осторожно,

чтобы она не переродилась в дробление. Необходимость

предоставлять торговцу фармацевтической компании новую тему

для рекламы легко может превратиться в ненужное расширение

ассортимента, которое уже не только путает, но и раздражает

потребителя. Такое расширение ассортимента, к которому

прибегают многие фармацевтические компании в Америке ради

того, чтобы делать что-то новое, в значительной степени объясняет,

почему медицинское сообщество США столь критично настроено

1022

по отношению к компаниям, выпускающим лекарства.

Верное правило в этой области было много-много лет назад

сформулировано музыкантами. Профессиональный и уважаемый

пианист, как правило, будет добавлять к своему репертуару одну

пьесу в год; раз в несколько лет он будет выбирать в качестве своей

новой пьесы вещь, которая совершенно не похожа на его прежний

репертуар, благодаря которому он сделал себе имя. Это заставляет

его снова учиться, слушать старые и знакомые произведения в

поисках чего-то нового, вместе с тем становясь еще лучшим

пианистом. В то же время концертирующие пианисты уже давно

знают, что, разучивая новую пьесу, они забрасывают уже

известную. Существует ограниченное количество музыкальных

произведений, которые способен превосходно исполнить даже

самый великий пианист.

Как можно применить это правило в бизнесе,

продемонстрировала одна американская фармацевтическая

компания, которая много лет придерживалась систематического

плана исследований и внедрения новых лекарств. Речь идет о

компании Merck & Со.

В Merck не хуже, чем в любой другой фармацевтической

компании, понимают, насколько важно, чтобы у торговцев было что-

то новое. Но она не стремится уделять много времени и усилий для

модификации существующей продукции. Компания нацеливается

на ежегодный выпуск небольшого числа совершенно новых

лекарств, которые представляют собой важное достижение в

лечении заболевания. В результате у торговцев компании дейст-

вительно есть новая тема для рекламы. Но еще один результат такой

стратегии — истинная диверсификация, а не просто пролиферация

продукции. Кроме того, компания Merck постепенно прекращает

оказывать поддержку устаревшим лекарствам, которые уже не

занимают ведущего положения на рынке. Эта стратегия,

реализованная в конце 1940-х годов, позволила компании Merck,

которая изначально была незаметным, почти маргинальным

дистрибьютором запатентованных лекарств, превратиться в

крупнейшего и успешнейшего производителя лекарств в Америке, а

также в одну из самых новаторских компаний.

Прямая и обратная интеграция

1023

2. Еще один фактор, требующий диверсификации,

уже был описан в предыдущей главе — это "неправильный" размер.

Диверсификация, т.е. расширение бизнеса в новые области, которое

уравновешивает уязвимость и слабость "неправильного" размера,

не может решить всех проблем; это лишь один из способов их

решения. И в том случае, если диверсификация применима, то это

верный способ. В таком случае диверсификация становится

наилучшей бизнес-стратегией.

С проблемами бизнеса "неправильного" размера тесно связана

необходимость интегрироваться либо "назад", к предыдущим

звеньям экономической цепи, например, для дистрибьютора — это

производство, а для производителя — добыча сырья, либо "вперед",

т.е. по направлению к рынку.

Компания Sears, Roebuck с объемом продаж в 10 млрд. долл.

является на данный момент крупнейшим розничным торговцем в

Америке. Но вместе с тем это еще и один из крупнейших

американских производителей. Более половины того, что продает

Sears, изготавливается производителями, у которых компания

владеет контрольным пакетом акций, а иногда и является

единственным владельцем. Такая обратная интеграция обычно

объясняется желанием Sears контролировать свои источники

поставок. Но более вероятным кажется ответ, который компания

нашла в начале 1920-1930-х годов, когда появилась в качестве

гиганта розничной торговли: поставщики не захотят работать с Sears,

если не будут уверены в надежности отношений. Для большинства

поставщиков Sears и уж тем более для самых успешных из них эта

компания быстро становится их основным клиентом и главным,

если не единственным, каналом на рынок. Поставщик поступил бы

очень глупо, если бы не настоял на еще большей сохранности

отношений, чем это предусмотрено контрактом. Без такого

доказательства преданности Sears он, например, с трудом смог бы

получить кредит или контракт на стороне. Разумный поставщик

стремился бы упрочить отношения с Sears, если бы сама компания не

настаивала на этом. Основной толчок для обратной интеграции

компании Sears — это, несомненно, тот факт, что без нее компании

грозила бы "болезнь" бы "неправильным" размером.

1024

То же самое во многом относится и к обратной

интеграции, возврата к сырью. Традиционное объяснение обратной

интеграции — это страх перед утратой поставок. Производитель

нефтяной продукции, бумаги, алюминия использует обратную

интеграцию, потому что понимает опасность нехватки своего

основного сырья, т.е. необработанной нефти, древесины или

боксита. Но такое объяснение подозрительно, ведь уже давно была

доказана ошибочность подобных опасений.

Успешная обратная интеграция создает более прибыльный бизнес.

Предприятие по очистке нефти, имеющее разветвленную

дистрибьюторскую сеть в виде заправочных станций, но

испытывающее недостаток необработанной нефти, может

решиться на применение обратной интеграции и приобрести

поставщика необработанной нефти, поскольку в противном случае

у этого предприятия окажется "неправильный" размер для

получения прибыли. Прибыльным звеном экономической цепи,

соединяющим нефтяную скважину с бензобаком автомобиля,

может оказаться производство необработанной нефти. А может

случиться, что только комбинация производства и сбыта нефти

принесет настоящую прибыль, и оба этих направления в

отдельности будут не цельным отдельным бизнесом, а лишь

фрагментами более общего единого целого.

Именно так, похоже, рассуждала одна из крупнейших

американских компаний по торговле нефтяными продуктами,

Atlantic Refining, когда решила использовать обратную интеграцию

во время слияния с производителем необработанной нефти,

которому, в свою очередь, не хватало возможностей для очистки

сырья и продажи, — с компанией Richfield Oil Company. Прямая

интеграция должна исходить из тех же предпосылок. Компания

Courtaulds (см. предыдущую главу), которая решила свою проблему

"неправильного" размера с помощью прямой интеграции с

текстильным производством, служит наглядным примером.

Интеграция — прямая или обратная — часто сама по себе

способна решить проблему "неправильного" размера. Интеграция —

это сложный процесс. Даже если компания, прибегающая к прямой

или обратной интеграции, остается в той же отрасли, она вместе с

тем выходит и в новые сферы, работать в которых ей раньше не

1025

приходилось. Она диверсифицирует свою

деятельность. Ей нужны новые умения. Она подвергается новому

риску. Это оправдано, если помогает избавиться от огромного

разрыва между затратами и доходами определенной фазы

экономического процесса, частью которого является компания.

Значит, решения, касающиеся интеграции, должны всегда

начинаться с понимания структуры затрат и всего экономического

процесса. Такая комбинация этапов экономического процесса,

которая в долгосрочной перспективе позволит получить

оптимальное соотношение между затратами и доходами, а также

между возможностями и рисками — это и есть наилучший

интеграционный баланс для компании.

3. Еще одна внутренняя причина, помогающая понять и оправдать

диверсификацию, — это желание превратить внутренний центр затрат

в генератор прибыли.

Компания J.Lyons & Company начинала как поставщик провизии

для выставки, проходившей в Лондоне в 1890-х годах. Затем фирма

быстро превратилась в сеть популярных ресторанов, в которых

приличные блюда подавались по умеренной цене. К 1914 году ее

"чайные" стали одним из фирменных знаков Лондона. Компания

разрасталась и дальше, по-прежнему оставаясь на том же рынке, и

занялась созданием больших ресторанов, известных Corner Houses,

популярных отелей с низкими ценами и производством пищевых

продуктов сначала для собственных ресторанов и отелей, а затем

и для английского потребителя в целом. Она стала крупным произ-

водителем выпечки, чая и мороженого. Чтобы поддерживать эти

направления деятельности, Lyons очень рано пришлось построить

собственную прачечную — чайные, рестораны и отели нигде больше

не могли получить подобные услуги нужного качества и, главное, в

нужном объеме. Кроме того, компании нужно было создать

собственный автопарк. Уже много лет эти два вспомогательных

бизнеса являются самостоятельными прибыльными компаниями,

предлагая услуги автоперевозчиков и прачечных широкому кругу

коммерческих и промышленных потребителей.

Но даже прибыльный бизнес, который образовался из центра

затрат, может сохраниться, только если действительно

1026

вписывается в систему. Его нужно сохранять, только если

он соответствует миссии и стратегии компании, только если

служит ее рынку или использует ее технологию. В противном

случае это приведет к распылению усилий.

Более того, вполне разумно будет отделить подобные бизнесы,

выросшие из прежних центров затрат, и сделать их независимыми

компаниями, хотя в целом они и вписываются в общую структуру.

Один пример — компания Heineken, ведущий производитель пива в

Голландии, которая по причинам, во многом похожим на причины

диверсификации в компании Lyons, занялась финансами, а затем

открыла собственные рестораны и кафе, после чего начала делать

инвестиции в отели и автоперевозки. Но компания Heineken

выделила эти побочные интересы, напрямую не связанные с про-

изводством и продажей пива, в отдельную инвестиционную

компанию, которой Heineken владеет, но не управляет.

ВНЕШНИЕ ПРИЧИНЫ

Существует также ряд еще более важных и актуальных

внешних причин, по которым компаниям нужна диверсификация.

1. Прежде всего, это давление экономики, которая может быть

настолько мала и ограничена, что некоторые компании просто не

могут перерасти свой малый размер. Вместе с тем экономика

может быть настолько мала, что менеджмент компании может

знать все ее грани и направления. На таком этапе развития

экономики технология, скорее всего, будет доступна извне, рынок

по-прежнему слишком мал, чтобы другие крупные компании сочли

его многообещающим. Капитал на данном этапе развития тоже, ско-

рее всего, приходит извне. Иностранный инвестор предпочитает

работать с людьми, которые уже завоевали прочное положение на

рынке и доказали свои предпринимательские и управленческие

способности. В таких обстоятельствах бизнес сможет развиваться

преимущественно посредством диверсификации.

Более того, это очень важная ступень экономического развития.

Классическим примером может послужить Бельгия, которая в

начале XIX века была самой развитой в промышленном отношении

1027

страной на европейском континенте. Принятая тогда

модель существует до сих пор: одна предпринимательская и

управленческая группа диверсифицируется во множество

отраслей, каждая из которых производит продукцию для одного и

того же ограниченного национального рынка. Та же модель

повторилась полвека спустя при индустриализации Японии. Три-

четыре группы стали основой управления. Их способность

получать технологию из-за рубежа позволила им выйти во

множество разных отраслей, каждая из которых долго была

слишком маленькой и до начала этого столетия производила

продукцию только для ограниченного местного рынка. В

Бразилии та же модель появилась с началом индустриализации

после Первой мировой войны. Например, в тот период семья

Маттараццо начинала с одной фабрики по изготовлению макарон —

возможно, это был первый промышленный бизнес в Бразилии,

который являлся полностью местным, а не филиалом иностранной

компании. Через тридцать лет, к началу 1950-х годов. Маттараццо

контролировали обширную промышленную империю, состоящую

из небольших компаний в разных бизнесах. Индия до сих пор в

значительной степени использует ту же модель, при которой

существуют две империи — Тата и Бирла, — обе занимающиеся

самыми разными сферами бизнеса. Та же модель, согласно которой

одна управленческая группа участвует в разных бизнесах в

пределах ограниченного рынка, характерна для современной

промышленности в таких странах, как Перу и Венесуэла.

Но такая же модель господствовала и в Калифорнии до начала

Второй мировой войны, хотя с политической точки зрения

Калифорния, естественно, уже давно была частью

континентальной экономики, т.е. экономики Соединенных Штатов

Америки. И все же до начала Второй мировой войны

географическое положение и обширные расстояния обусловили

определенную изолированность штата, благодаря чему

Калифорния во многих отношениях образовала защищенный и

вместе с тем ограниченный рынок.

Во многих случаях экономического развития

диверсифицированная компания в условиях малой экономики,

возможно, действительно является идеальным вариантом, но это

1028

никак нельзя назвать неизбежной ступенью

развития. Ни Швейцария, ни Голландия — а на тот момент население

обеих стран было беднее и малочисленнее, чем в Бельгии, — не

последовали подобной модели. Обе преодолели ограничения

местных рынков, поскольку рано вышли на международный

уровень.

Диверсификация в пределах ограниченной экономки в любом

случае должна восприниматься как переходный этап.

Многие калифорнийские компании, появившиеся после

Первой мировой войны для снабжения ограниченного рынка

Западного побережья и зачастую основанные на технологиях,

купленных или позаимствованных у крупных компаний с Востока

или Среднего Запада, сегодня превратились в многонациональные

компании, а некоторые (например, Avery Products, лидер по

производству самоклеющихся этикеток и другой бумажной про-

дукции) — в очень крупные корпорации. Другие стали

национальными путем слияния с компаниями с Востока. А третьи

регионалы либо исчезли, либо стали слишком незначительными.

Это объясняется тем, что диверсификация в пределах небольшой

и ограниченной экономики становится ошибочной моделью по мере

того, как рынок увеличивается. В Японии такая модель устарела

еще до того, как из-за американской оккупации исчезли группы

zaibatsu. В Бразилии отказались от этой модели после Второй

мировой войны. Ведущие бразильские компании сегодня крайне

концентрированы, например Volkswagen do Brazil или Sanbra,

основной производитель растительного масла в Бразилии.

Если представленная модель используется и после того, как

экономика начинает развиваться, то она, скорее всего, превратится

в смирительную рубашку, мешающую росту как экономики, так и

представленных в ней бизнесов. Модель диверсификации в

пределах малого рынка, оказавшаяся столь успешной в Бельгии

викторианской эпохи, несомненно, была одной из причин стагнации

страны в XX веке и сложностей с созданием новых развивающихся

бизнесов.

2. Нечто совсем иное — это диверсификация бизнеса, основанная

на расширении рынка. Самый наглядный и важный пример на сегодня

1029

— это многонациональная корпорация. Подробнее о ней

речь пойдет в главе 59.

3. Не менее важной причиной, толкающей компанию к

диверсификации, является технология. Технология по самой

своей природе стремится разделиться на подвиды. То, что

начинается как технология для одной продукции,

производственной линии или рынка, вскоре превращается в

целый ряд технологий, производящих самую разную

продукцию для большого числа различных рынков.

И электрическая, и химическая промышленности были

основаны в третьей четверти XIX века на двух-трех базовых

процессах, в результате которых изготавливалось два-три вида

продукции для двух-трех рынков. Электрическая

промышленность основывалась на динамо-машине и

электрической лампочке, к которым вскоре добавился уличный

трамвай. У современной химической промышленности было три

истока: взрывчатые вещества для добычи угля и строительства

железных дорог, хлор, преимущественно для бумажной или

текстильной промышленности, и красители для текстильной

промышленности.

За двадцать пять лет эти технологии разрослись в целый ряд

различных видов продукции и производственных линий для

самых разных рынков. К 1900 году компании General Electric и

Siemens, Hoechst в Германии и Brunner Mond (один из

предшественников английской компании Imperial Chemical Industries)

уже превратились в конгломераты в полном смысле этого слова. На

сегодня крупнейшие компании по изготовлению электрических

приборов и химикатов — это самые большие из всех конгломератов,

превосходящие даже ITT по количеству разных направлений бизнеса,

процессов, производственных линий и рынков, в которых они

заняты.

Подобная диверсификация не запланирована, она возникла из

того, что произошло во время испытаний в лаборатории или

появилось на кульмане конструктора. Технология породила новую

технологию, а за этим последовала диверсификация бизнеса.

Подобное динамичное развитие технологии характерно не

только для материальных, т.е. технических сфер, но не менее

1030

важно и в социальных технологиях и сфере услуг.

Современный коммерческий банк в Америке — это истинный

конгломерат, если говорить о диапазоне предлагаемых им услуг.

Судя по всему, его диверсификация достигла такой степени, что им

уже трудно управлять. Но все же каждая из услуг появилась на

основе других. Каждая возникла в результате новой способности

предоставлять финансовые услуги с помощью имеющихся знаний,

чтобы удовлетворять новые потребности старых клиентов или

сделать старые услуги привлекательными для новых клиентов.

4. Еще один внешний фактор, который редко принимается в расчет

экономистами, — это давление современного налогового

законодательства.

Практически в каждой развитой стране налоговый кодекс

предусматривает большие премиальные надбавки для компании,

повторно вкладывающей капитал в собственный бизнес, не

возвращая его инвесторам. Выплаченный капитал считается не

выплатой, а распределением доходов, поэтому облагается

соответствующими налогами. Следовательно, для инвесторов — да

и для самой компании — намного выгоднее диверсифицировать

деятельность с помощью капитала, который больше не нужен для

первоначального, исходного направления бизнеса компании.

Идеальный пример — это причины диверсификации,

превратившей компанию W.R.Grace & Со. из сравнительно

небольшого бизнеса, занятого перевозками, торговлей и

незначительным производством в малых странах вдоль западного

побережья Южной Америки, в одну из крупнейших химических

компаний США.

Каждый раз, когда в Европе начиналась война, в Латинской

Америке всегда наблюдался невероятный приток денежных

средств. Сырье и продукты питания, которые производит

Латинская Америка, продаются в таких условиях по очень

высоким ценам, а полученные деньги нельзя потратить на товары,

изготовленные в развитых странах. Поэтому у компании

W.R.Grace к концу Второй мировой войны скопились огромные

суммы денежных средств. И диверсификация оказалась

единственным способом уберечь деньги от посягательства