Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

991

становятся жесткими, неповоротливыми, в них

процветает бюрократия, протоколизм и интриги.

Менеджмент должен знать и понимать, к бизнесу какого размера

относится его компания. Но вместе с тем он должен точно знать,

подходит ли этот размер для их организации.

992

О "НЕПРАВИЛЬНОМ" РАЗМЕРЕ

О "неправильном" размере — Серьезное и распространенное забо-

левание — Множество причин — Но всегда одни и те же симптомы

— Что работает а что нет — Изменение характера бизнеса —

American Motors и Volkswagen — Courtaulds и Celeanse — Слияния и

приобретения как лекарство от неправильного размера — Может ли

компания быть слишком большой, чтобы быть управляемой —

Неуправляемые сервисные институты — Неуправляемый большой

сервисный персонал — Оптимальный вариант — Компания, слишком

большая для своей среды — Почему General Motors вынуждена была

разделиться на части — Компания, которая слишком велика для своего

местного сообщества — Компания, которая слишком велика для своей

экономики — Для решения проблем "неправильного" размера

необходимы действия топ-менеджмента

"Неправильный" размер — это хроническое, ослабляющее,

изнурительное, но вместе с тем и очень распространенное

заболевание.

В большинстве случаев от "неправильного" размера можно

вылечиться. Но лечение это совсем не приятное. Менеджмент

компаний, пораженных такой болезнью, обычно не хочет

принимать необходимое лекарство. Лечение, которому большинство

из них отдает предпочтение, чаще всего — шарлатанство, которое

приводит только к ухудшению болезни и превращению ее в

запущенную форму.

У неправильного размера есть множество причин.

В некоторых отраслях промышленности минимальный

необходимый размер для бизнеса — это очень крупная компания. В

условиях современных технологий практически невозможно быть

маленькой сталелитейной компанией, маленькой нефтяной

компанией или оставаться небольшим бизнесом и при этом

993

процветать в сфере нефтехимии. В подобных отраслях малый и

даже средний бизнес может выжить, только если занимает отде-

льную экологическую нишу, позволяющую не участвовать в

конкурентной борьбе с гигантами отрасли.

А в некоторых отраслях выжить не может именно большой

бизнес. Один из примеров — издание специализированной

литературы в Соединенных Штатах Америки. Издательства,

выпускающие книги для широкого круга читателей, будь то

художественные или документальные (которые в издательском

деле называются специализированной литературой), очевидно, не

добьются успеха, если эти компании не будут малыми или хотя бы

средними. Издательства специализированной литературы,

вырастающие больше среднего размера, быстро и в значительной

степени увеличивают расходы, требуют слишком обширного

администрирования, очень больших затрат на раскрутку и наличия

очень большого количества сотрудников, в результате чего

становятся маргинальными. И при этом подобные ограничения,

судя по всему, неприменимы к издателям учебников, технической

литературы и подобных изданий данного рода, например

энциклопедий и справочников.

Существуют отрасли, в которых процветания могут добиться и

большие, и малые компании. Но фирмы, находящиеся посередине,

т.е. средний бизнес, подвержены болезни "неправильного" роста.

Одна из таких отраслей — это, например, внутренние авиалинии

США. Магистральные линии, т.е. очень большие авиакомпании,

например American Airlines и TWA, вполне жизнеспособны. То же

самое относится и к пассажирским линиям, таким как PSA на

западном побережье Тихого океана, которые обслуживают

небольшую, узко ограниченную территорию. Региональные

перевозчики, Western Airlines или Northeastern, очевидно, вряд ли

будут существовать очень долго. Они слишком малы, чтобы

соревноваться по уровню доходов с крупными авиакомпаниями, и

слишком велики, чтобы использовать эффект масштаба местных

авиалиний.

"Правильный" размер очень часто может меняться со временем.

Например, после окончания Второй мировой войны размер,

необходимый для эффективной конкурентной борьбы в мировой

994

экономике, изменился. Средний размер уже не подходит. То, что

тридцать или даже двадцать пять лет назад было довольно крупным

международным бизнесом, к началу 1970-х годов, стало компанией

"неправильного" размера. Вместе с тем многие представители

малого или, в лучшем случае, среднего бизнеса доказали свою

способность прочно занимать лидирующее положение в

определенной экологической нише в мировой экономике. Успешные

многонациональные компании, как показывает практика, либо очень

большие, либо довольно маленькие.

Но очень многие компании страдают от неправильного

размера из-за того, что делают или наоборот не в состоянии

сделать сами. Обычная компания неправильного размера — это

средний бизнес с уровнем продаж около 60-80 млн. долл., из которых

примерно три четверти приходятся на продукцию и рынки, в которых

компания лидирует, а 25 % общего объема продаж — это

маргинальная продукция или маргинальные рынки, которыми, по

сути, она совершенно не должна заниматься. В то же время три

четверти или даже больше всех усилий и ресурсов компании

расходуются именно на эту маргинальную продукцию и рынки.

Компания благодаря своим прежним достижениям все еще

занимает прочное положение на своем основном рынке. Но любая

прибыль, полученная на нем, поглощается теми самыми

маргинальными 25 %, то же относится к ресурсам компании,

особенно к высокоэффективным кадрам. В результате ведущее

положение компании на первоначальном рынке и в

производственной линии постоянно расшатывается и продлится

недолго.

Или же, обычно бывает так, что компания для получения

заказов на свою основную продукцию должна в рамках рекламной

кампании затрачивать усилия и продукты, стоимость которых

намного превышает то, что заплатит потребитель.

Подразделение известной американской компании по производству

школьной мебели в 1950-1960-х гг. пользовалось популярностью по

всей стране. Это был настоящий лидер по вопросам качества. Его

доля на рынке составляла почти 60%, по крайней мере, для зданий

новых школ, а продукты были намного лучше тех, что предлагали

конкуренты. И тем не менее из года в год компания теряла деньги, и

995

чем больше она увеличивала объем продаж и долю на рынке,

тем значительнее становились ее убытки. Чтобы получить контракт на

поставку мебели в новую школу стоимостью 2 млн. долл. — этот

контракт мог принести, скажем, 60-70 тыс. долл., — торговый

персонал компании вынужден был работать со школьным советом,

архитекторской фирмой или инженерами государственных органов с

момента появления первых планов до окончания строительства

школьного здания. Это, как правило, продолжалось четыре-пять

лет. Контракт на 70 тыс. долл. на оборудование новой школы в

лучшем случае приносил валовую прибыль в 15 тыс. долл. Но чтобы

получить их, компании приходилось предоставлять бесплатные

консультации, которые, по самым скромным оценкам, стоили больше,

чем любая прибыль, которую компания могла бы получить после

завершения продажи.

Но даже то, что на первый взгляд кажется проблемой отрасли или

рыночной структуры, вполне может оказаться ошибкой руководства

или его неспособностью понять, каким будет "правильный" размер

для данного бизнеса. Например, компания American Motors — это,

несомненно, "неправильный" размер для американского

автомобильного рынка с ежегодным объемом продаж в 300 тыс.

легковых автомобилей. Но как раз в тот момент, когда American

Motors с продажами на миллиарды долларов и объемом продаж 300

тыс. автомобилей в год была объявлена малым бизнесом, компания

Volkswagen добилась процветания и стала очень успешным

конкурентом на американском автомобильном рынке, хотя объем

продаж у нее значительно меньше.

Хотя причины заболевания "неправильным" размером могут

быть неясны, выявление этой болезни обычно проходит довольно

просто. Ее симптомы однозначны и всегда одинаковы. В бизнесе

"неправильного" размера всегда найдется одна сфера, направление

деятельности, функция или программа — а чаще всего таковых

несколько, — заметно отличающаяся от остальных своими

пропорциями, гипертрофированная. Эта сфера слишком большая,

требует слишком заметных усилий и стоит бизнесу так дорого,

что в связи с этим экономическая эффективность и достижение

результатов становятся невозможными. Какой бы доход ни

получала компания, всякий раз гипертрофированная сфера

996

потребует еще больше. Ее величина, вес или сложность

настолько чрезмерны, что это не позволяет достичь никаких

результатов. И вместе с тем эта сфера необходима и по-прежнему

настолько мала, что в бизнесе "неправильного" размера она не

может удовлетворять все требования и поддерживать объем,

производственную линию или положение компании на рынке.

Основная проблема компании American Motors — слабая система

распределения. У нее просто слишком мало дилеров. И помимо тех

нескольких регионов, в которых American Motors занимает

стабильное положение, например на северо-востоке США и в

Калифорнии, компании не хватает дилеров, а те, что есть работают не

слишком качественно как в продажах, так и в сфере обслуживания. Но

больше всего системе дистрибьюции в American Motors вредит бремя

расходов. Будучи непосредственным конкурентом "Большой

тройки" — General Motors, Ford и Chrysler — и предлагая, по сути, те

же модели автомобилей по низким и средним ценам, компания

вынуждена из-за своей системы распределения автомобилей в США

сохранять сеть продаж и обслуживания по всей стране. Это

сопряжено с расходами, которые можно было бы оправдать, если бы

объем продаж у American Motors был вдвое больше. Чтобы сохранить

свое конкурентное положение, компании приходится менять свои

модели так же часто, как это делает "Большая тройка", а затем

снабжать своих дилеров всеми запчастями для всех моделей на

рынке, чтобы обслуживание сводилось к минимуму. Но у дилеров

по-прежнему не хватает всего необходимого, чтобы создать

качественные сервисные центры во многих регионах. Следовательно,

American Motors не привлекает новых и не удерживает уже

имеющихся дилеров со значительным капиталом и способностью

продавать, чтобы те занимали ведущие позиции в своих регионах.

Чтобы достичь объемов продаж, благодаря которым можно было бы

выжить, компания вынуждена нести расходы на дистрибьюцию, не

соответствующие доходу, поэтому ей приходится

непропорционально увеличивать расходы на сбыт с тем, чтобы

остаться на рынке. Но при этом компания не получает дохода,

который бы позволял ей нести такие затраты.

Еще один пример — компания, испытывающая серьезные

трудности, даже несмотря на ведущее положение в своей сфере и

997

на вполне адекватный объем продаж. Все продажи

приходятся на очень короткий период в году, т.е. на несколько

недель или несколько месяцев. Но при этом для того, чтобы

достичь такого объема продаж, компании нужно проводить

серьезные исследования и заниматься разработкой, а самое главное —

непрерывно предоставлять высококачественное техническое

обслуживание в своей отрасли. Это техническое обслуживание

должно поддерживаться на таком уровне, который бы соответствовал

объему продаж в пиковый период, т.е. чтобы сохранять высокие

темпы продаж шесть недель подряд, людям приходится платить

двенадцать месяцев в году. Компания по праву гордится своим

технологическим превосходством. Но она не может себе позволить

нести расходы, которые оно на нее накладывает. Диспропорция

между доходом, получаемым за шесть недель, и расходами на

поддержку высококачественного обслуживания в течение всего года

просто слишком велика.

Из этих примеров видно, что основная проблема бизнеса — это

"неправильный" размер. Расходы таких компаний всегда

пропорциональны размеру гипертрофированной сферы

деятельности или функции. Усилия и затраты всегда и в любой

структуре, будь то биологической или социальной, определяются

самым большим элементом или самым большим органом. Но

доход, конечно же, зависит от реальной эффективности, от

фактических результатов. Поэтому никогда не будет разумно

поддерживать бизнес "неправильного" размера.

Гипертрофированная функция, хотя и является абсолютно

необходимой — или кажется таковой, — представляет собой

постоянную проблему для бизнеса. Она отнимает энергию и

лишает компанию ресурсов. Подобно раковой опухоли, она

ненасытна и всегда требует "еще". Из-за этого "неправильный"

размер — это изнурительная болезнь. Для ее лечения требуются

радикальные меры, которые позволят подогнать "правильный"

размер бизнеса, т.е. войти в состояние, при котором имеющиеся

ресурсы могут поддержать необходимые действия.

998

ЧТО СРАБОТАЕТ, ЧТО НЕТ

Естественная реакция менеджмента компании "неправильного"

размера — попытаться поднять продажи до объема, который

необходим для поддержки гипертрофированной функции. Другими

словами, руководство планирует "рост", благодаря которому, как оно

надеется, установится баланс.

И снова примером может послужить компания American Motors. С

конца 1950-х гг. она несколько раз пыталась увеличить объем

продаж. Весной 1972 г. компания снова объявила о том, что

планирует привлечь к работе новых, сильных дилеров и поднять

уровень продаж до 600 тыс. автомобилей в год, т.е. почти вдвое

больше текущего объема. Подобная стратегия могла бы сработать,

но ситуация складывается не в ее пользу. Чтобы достичь объемов

продаж, при которых компания может стать жизнеспособной,

необходимо увеличить расходы, мешающие этой

жизнеспособности бизнеса, — и это наглядно видно на примере

компании American Motors. Но вот как раз этого бизнес не может

себе позволить. Вполне вероятно, что от такой стратегии придется

отказаться, причем зачастую именно тогда, когда она начинает

приносить первые плоды.

Возможно, у компании нет иного выбора, как испробовать

подобную стратегию. Но это стратегия отчаяния. К ней стоит

прибегать только в крайнем случае. К сожалению, большинство

менеджеров считают ее единственной существующей стратегией,

единственной, которой можно снова и снова пользоваться,

независимо от того, дает ли она какие-либо результаты.

Однако на самом деле существуют три стратегии, с помощью

которых можно решить данную проблему.

Первая, самая сложная, но в то же время и, наверное, самая

действенная — это попытаться изменить природу бизнеса. Бизнес

"неправильного" размера — это бизнес, который не занимает

правильную экологическую нишу, необходимую для выживания и

процветания. Согласно первой стратегии, которую стоит обдумать,

нужно изменить характер бизнеса, чтобы выделить его на фоне

999

остальных.

При сравнении компаний American Motors и Volkswagen

становится понятно, в чем разница между "неправильным" размером

из-за отсутствия отличительных черт и "правильным" размером

благодаря наличию определенной экологической ниши. В объемах

продаж на американском рынке в середине 1960-х гг. компания

American Motors по-прежнему имела значительное преимущество. Но

American Motors, предлагающая те же машины, что и "Большая

тройка" тому же американскому покупателю, оказывалась в со-

стоянии открытой конкурентной борьбы с продукцией компаний

General Motors, Ford и Chrysler, поэтому вынуждена была нести

схожие затраты на ежегодные изменения в моделях. В отличие от нее

компания Volkswagen в этот момент предлагала только модели Beetle

и Minibus. У этих автомобилей не было конкурентов в Детройте.

Они не заставляли потребителей выбирать новые машины. Модель

Beetle покупали те, кто в противном случае приобрел бы

подержанный автомобиль. Кроме того, в то время на американском

рынке не было машины, которая бы конкурировала с моделью

Minibus. Компания Volkswagen не предлагала ежегодно менять

модели, а вместо этого подчеркивала, что ее модели оставались

неизменными из года в год, что позволило обеспечить превосходное

качество обслуживания американских потребителей за счет

минимального количество запасных деталей, а значит, и при

минимальном расходе капитала. Но как все же можно из American

Motors превратиться в Volkswagen?

Два урока, оба из одной отрасли, но каждый со своей стратегией,

можно извлечь из истории о превращении компаний по

производству искусственного шелка в разные бизнесы, когда после

Второй мировой войны они вдруг заболели "неправильным"

размером из-за появления нефтехимических текстильных

волокон, прежде всего нейлона.

Прежде популярностью пользовались такие искусственные

шелка, как вискоза. Крупные химические компании в

значительной мере испытывали недостаток научных и

технических знаний, чтобы также работать в данной отрасли.

Производство искусственного шелка основывалось на древесной

массе, о которой химические компании ничего не знали. И до

1000

конца 1940-х гг. нефтяные компании совершенно не

собирались входить в новую отрасль, в которой не использовался

ни один вид их продуктов. С появлением нефтехимических

волокон ситуация кардинально изменилась. Теперь химические

компании вдруг приобрели технические знания, а также средства

для проведения активных исследований. Для нефтяных компаний

нефтехимические волокна стали очень привлекательным спо-

собом вывести свою продукцию, т.е. неочищенную нефть, на

рынок. Кроме того, у них были необходимые денежные потоки в

поддержку крупных инвестиций. Старые компании по

производству искусственного шелка не могли конкурировать с

намного более крупными химическими компаниями в сфере

активных исследований. И все же им пришлось либо перейти к

выпуску новых нефтехимических волокон, либо погибнуть.

Две лидирующие компании по выпуску искусственного шелка в

Великобритании и США, Courtaulds и Celanese Corporation of America

соответственно, утвердили свои позиции в качестве

жизнеспособных бизнесов в отдельных экологических нишах, в

которых они действительно занимали ведущее положение. Обе

вернулись к "правильному" размеру. Но пришли они к этому с

помощью разных стратегий.

Courtaulds прибегла к прямой интеграции, в основном за счет

приобретений крупных потребителей текстильных волокон, т.е.

производителей тканей. При этом компания гарантировала себе

наличие рынка для собственных нефтехимических волокон, а

также обеспечивала себя способностью использовать волокна

других производителей и извлекать из них прибыль.

Компания Celanese Corporation of America осталась в первую

очередь производителем текстильных волокон, а не текстильных

тканей (хотя и она тоже делала некоторые приобретения среди

производителей тканей). Но она разработала стратегию, согласно

которой становилась предпочтительным каналом, по которому

другие — особенно неамериканские — компании могли поставлять

свои синтетические нефтехимические волокна на американский

рынок. Другими словами, Celanese основывала свою стратегию на

собственном маркетинговом преимуществе, которым такие

иностранные гиганты, как Imperial Chemicals из Великобритании,