Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

961

фактический размер их компании и каким он должен быть. Он должен

знать, "правильный" ли это размер и соответствует ли структура размеру

и сложности компании. Он должен знать, в чем заключается

обязанность топ-менеджмента в компаниях разного размера и

сложности.

Кроме того, топ-менеджмент должен соотносить размер и сложность

со стратегией своей компании. Возможно, ему придется решить, что

компания в ее теперешнем виде не способна реализовать собственную

стратегию. Может даже случиться так, что топ-менеджмент придет к

выводу, что компания в существующем виде нежизнеспособна, потому

что ее размер неисправимо ошибочен. И топ-менеджмент должен знать,

какие последствия будут иметь такие находки и каковы альтернативы

стратегии и поведения имеются у компании. Потому что, в отличие от

биологических организмов, размер социальной организации, такой как

компания, не в полной мере определяется силами, подвластными ей.

Существует минимальный размер, меньше которого бизнес в

конкретной отрасли или на конкретном рынке просто не выживет.

Существует максимальный размер, превысив который бизнес, каким бы

хорошо управляемым он ни был, в любом счете не сможет процветать.

Но между этими двумя крайностями — а диапазон тут действительно

очень широк — размер и сложность нужно понимать как цели бизнеса.

Подобно всем другим целям, они не попадают под контроль менеджмента

в том смысле, что то, что желательно, всегда достижимо, не говоря уже о

том, что оно достигнуто. Подобно всем другим целям бизнеса, для

достижения нужного размера необходимо тщательное продумывание и

серьезная, последовательная работа.

Таким образом, следует учесть пять основных аспектов.

1. Управление малым и большим размером, т.е. управленческие

требования к размеру как таковому. Много — это сколько? Что такое

"правильный" и "неправильный" размер? Каковы пределы, после

которых дальнейший рост только вреден? Каковы последствия

изменения размера для стратегии бизнеса?

2. Второй важный аспект — управление сложностью и разносторонностью.

Сложно — это как? Что считать слишком сложным и каковы требования

сложности? Отдельная проблема сложности, заслуживающая

внимательного рассмотрения, — это пределы семейного бизнеса.

962

Сможет ли он сохраниться? Способен ли он перерасти свой небольшой

размер? Каковы пределы его размера и существования?

3. Особый случай сложности, настолько важный, что заслуживает

отдельной главы, — это самая сложная из коммерческих организаций, т.е.

многонациональная корпорация. Ведь в данном случае к сложности

размера, рынков, продукции и технологий добавляется сложность

культур и множества политических и правительственных связей и

ограничений.

4. Следующая важная тема — управление переменами и ростом. В какой

момент изменений и роста менеджмент должен изменить свои харак-

теристики, структуру и поведение? Как он может подготовиться к пе-

ременам и росту, вместе с тем не перегружая компанию функциями и

сложностями, которые при нынешнем положении дел ей не нужны?

5. Управление инновациями — это еще одна отдельная тема. "Человек —

единственное животное, способное к целенаправленной эволюции. Он

сам изготавливает инструменты", — это наблюдение сделал Альфред

Рассел Уоллес, совместно с Дарвином открывший принцип эволюции.

Оно означает, что только человек и его социальные организации спо-

собны на новаторство. Они могут создать, так сказать, другое животное. И

действительно, в меняющейся среде их выживание зависит от способности

к нововведениям. Какой должна быть инновационная организация, какую

структуру и принцип управления она должна иметь?

Этим темам и будут посвящены следующие главы.

963

МЕНЕДЖМЕНТ В МАЛОМ, СРЕДНЕМ И

БОЛЬШОМ БИЗНЕСЕ

Много — это сколько? — Ни одна мера не является полностью

адекватной — Размер — это конфигурация — Структура менеджмента

как один из критериев размера — Три категории: маленькая, средняя и

большая компания — Менеджмент в малом бизнесе — Потребность в

отдельной нише — Структурирование задач топ-менеджмента — Как

обеспечить эффективность руководителя — Контроль и информация в

малом бизнесе — Организация среднего размера — Три типа — Их

специфические требования — Потребность в самодисциплине —

Большая компания — Безличная компания — Потребность в структуре

— Потребность в четкости — Организованный беспорядок — Роль

специализированной команды — Опасность продвижения исключительно

изнутри — Размер как одна из труднейших задач топ-менеджмента

МНОГО — ЭТО СКОЛЬКО?

На первый взгляд нет ничего проще, чем выяснить, каков размер вашего

бизнеса. Ведь всем известно, что бакалея на углу — это малый бизнес, а

компания General Electric или Deutsche Bank — большой. Но все совсем не

так просто.

В 1966 году Управление по делам мелких фирм — один из

государственных органов США — пришло к выводу, что компания

American Motors — это малый бизнес, поэтому имеет право брать

кредиты на особых, более чем выгодных условиях. В то время компания

American Motors занимала шестьдесят третье место по размеру среди

всех американских производственных компаний и входила в сотню

крупнейших производственных компаний мира. Уровень ее продаж

достигал миллиарда долларов, и компания насчитывала около 30 000

сотрудников. Но тем не менее решение правительства не было лишено

оснований. В американской автомобилестроительной промышленности

American Motors действительно была карликом. Ее продажи составляли

964

не более одной двенадцатой от уровня продаж лидера в этой отрасли —

компании General Motors. Даже у Chrysler, следующей после American

Motors, самого маленького производителя автомобилей в США, уровень

продаж был в семь раз выше, чем у American Motors. Занимая лишь 3-4%

американского автомобильного рынка, компания American Motors была

настолько маленькой, что оказалась перед угрозой полного и

окончательного кризиса.

Конечно, компания American Motors не относилась к малому бизнесу

ни тогда, ни теперь. Это было нечто совсем иное — большой бизнес, но

неподходящего размера. Но из этого примера видно, что размер — это не

просто количество, во многих случаях совсем не очевидно, каков

реальный размер бизнеса.

Традиционный критерий размера бизнеса — это количество сотрудни-

ков. В течение многих лет Министерство торговли США в своих

промышленных исследованиях определяло малый бизнес как

компанию, в которой занято меньше определенного числа сотрудников,

как правило, от 300 до 500. Количество сотрудников действительно очень

важно. Когда оно превышает, например, 1000 человек, возникает

необходимость в систематизированном управлении персоналом. Бизнес, в

котором трудятся больше тысячи человек, нуждается в методах и

процедурах, которые, как правило, не считаются характерными для

малого бизнеса. И все же существуют компании, количество

сотрудников в которых довольно скромное, но при этом они, несомненно,

считаются компаниями среднего, если не большого размера. Есть также

фирмы, довольно маленькие по своим основным управленческим ха-

рактеристикам, но в которых работает больше тысячи сотрудников.

Консалтинговая фирма по вопросам менеджмента, 300 или 400 сотруд-

ников которой работают в десятке офисов, — это с точки зрения

количества кадров малый бизнес. В том же, что касается

управленческих характеристик, это очень даже большая компания.

Бухгалтерская фирма с офисами по всему миру, например Price

Waterhouse, насчитывающая 4-5 тысяч профессиональных сотрудников,

работающих в тридцати странах, или одно из многонациональных

рекламных агентств, которые так быстро развивались в 1960-х годах, —

это гигантский бизнес. Хотя вполне может быть, что с точки зрения

нормы управляемости она уже давно превысила все разумные пределы,

но с точки зрения количества кадров это компания среднего размера.

Но есть и такие примеры, как многонациональная

965

производственная компания, главный офис которой расположен в

одной из европейских стран. Она производит и продает высокоточное

инженерное оборудование для тяжелой промышленности и

машиностроения. Во всей компании насчитывается всего 1800 человек,

работающих в десяти странах, и в каждом офисе или на заводе будет не

больше 300-400 сотрудников. На пяти заводах трудится всего около 400

рабочих. Остальные — это инженеры-разработчики, обслуживающий

персонал, металлурги и т.д. Эта компания, несмотря на небольшое

число сотрудников, относится к довольно большому бизнесу, поэтому

и управляться должна соответственно. Ее сложность превосходит ее

размер.

И наоборот, существуют компании, в которых занято очень много

человек, но которые, по сути, являются компаниями небольшого или, в

лучшем случае, среднего размера.

Например, в высшей степени специализированная американская

компания, которая в важном для страны регионе занимает ведущее

положение в одной из отраслей страхования. В ней насчитывается от 4 до

5 тысяч сотрудников, большинство из которых — торговый персонал и

оценщики. Но по своим базовым характеристикам это по-прежнему

довольно малый бизнес. В нем не больше двух уровней менеджмента —

менеджмент в главном офисе компании и генеральные менеджеры в

каждом из четырнадцати регионов. По "ощущениям" — это явно малый

бизнес.

Компания Rolls-Royce в автомобильной отрасли — тоже малый бизнес,

ежегодно продающий несколько тысяч машин. У него всего несколько

основных дистрибьюторов во всем мире, а структура менеджмента

предельно проста.

Но и все другие меры и критерии размера ничем не лучше, чем ко-

личество сотрудников. Объем продаж, например, хотя и

используется очень широко, но не дает точной картины. Химическая

компания с уровнем продаж в 30 млн. долл. может быть довольно

большим бизнесом. Металлообрабатывающая компания с тем же

уровнем продаж может быть такой маленькой, что едва ли вообще

выживет.

Большая часть объема продаж обычной химической компании — это

добавочная стоимость. А традиционная металлообрабатывающая

компания — это скорее сборщик, чем производитель. Две третьих или

более ее продаж, возможно, реально представлены в виде деталей и

966

поставок, которые она покупает у других.

Компании могут быть намного крупнее и иметь очень высокий

уровень продаж, но при этом оставаться малым или, в лучшем случае,

средним бизнесом.

Компания American Home Products уже в 1950-х годах по уровню

продаж была очень большой компанией, продавая ежегодно товаров на 1,5

млрд. долл. Но топ-менеджмент компании состоял всего из четырех человек,

которые работали практически без помощников: председатель совета,

президент, вице-президент по финансам и вице-президент по кадрам. У

компании было от шести до восьми подразделений, каждое из которых

представляло собой настоящий бизнес в собственной области, но все они

работали в одном и том же основном бизнесе, занимались производством,

стимулированием сбыта и распространением брендовых товаров через

сеть розничной торговли. Компанией можно было управлять как малым

бизнесом, что и делалось довольно успешно.

Еще один подобный пример — тоже из 1950-х годов — автомобильная

компания A.O.Smith из Милуоки, ведущий поставщик корпусов легковых

автомобилей для американской автомобилестроительной

промышленности. Объем продаж этой компании составляли около 200

млн. долл., а число сотрудников превышало 20 тысяч человек. Но опять же

по ощущению, а также по своей стратегии и структуре это был средний

бизнес. Поскольку компания выпускала всего один вид продукции и

использовала только одну технологию, работала на одном рынке и с

ограниченным числом клиентов, ею мог управлять всего один

руководитель, а все остальные его помощники были

функциональными менеджерами или специалистами. Не нужен был

ни тщательный контроль, ни централизованный персонал и все другие

отличительные характеристики большого бизнеса.

Даже для компаний в одной и той же отрасли объем продаж не

всегда служит надежным показателем их размера. Одна из

крупнейших американских компаний по производству резины,

например, обычно продавала большую часть продукции через

собственные розничные магазины. Поэтому показатель уровня продаж

основывался на розничной стоимости продукции, особенно

автомобильных покрышек. А вот вторая американская компания-

производитель резины практически ничего не продавала напрямую.

Она продавала покрышки либо автомобилестроительным компаниям

как оригинальное оборудование для новых машин, либо под частными

967

марками — крупным нефтяным компаниям для распространения по своим

станциям техобслуживания. Следовательно, ее уровень продаж

основывался на производственной стоимости, которая в резиновой

промышленности намного меньше половины того, что платит

потребитель. Согласно уровню продаж этой компании она была намного

меньше первой, хотя по реальному результату и по рентабельности

инвестиций это был настоящий представитель большого бизнеса.

Но даже добавочная стоимость не служит адекватной мерой, потому

что ее можно применить только к производственным компаниям.

Добавочная стоимость — бессмысленное понятие для розничной

торговли, банка, страховой компании и любого другого бизнеса,

напрямую не связанного с производством.

Подведем итог: размер — это скорее конфигурация, нежели единый ас-

пект бизнеса. Чтобы определить, к какому бизнесу относится компания —

к малому или большому, — необходимо изучить целый ряд факторов: ко-

личество сотрудников, объем продаж, добавочную стоимость (где это

возможно), сложность и разнообразие продукции, количество рынков,

на которых работает компания, сложность технологии и т д. Но кроме

того, нужно также взглянуть на структуру отрасли, в которой

действует компания, на ее долю рынка и на множество других факторов,

ни один из которых сам по себе не является решающим.

Единственным правильным выражением реальной конфигурации

является менеджмент и его структура. Малый бизнес — это бизнес, для

которого требуется не больше одного человека, выполняющего только

обязанности топ-менеджмента и не занятого ни какой функциональной

деятельностью.

Но отсюда следует, скорее, что должно быть, а не то, как ситуация

обстоит на самом деле. Бизнес не обязательно будет малым только

потому, что все обязанности топ-менеджмента в нем выполняет один

человек. Это вполне может быть большая компания, просто

неправильно структурированная. Примером здесь может послужить

компания Генри Форда. В свою очередь, бизнес, которому присуща

крупная структура топ-менеджмента, может оставаться малым, но с

неправильно организованной работой топ-менеджмента. Примеров

подобной ситуации можно привести огромное множество.

Есть только один критерий, который довольно надежно указывает

на размер бизнеса. В сравнительно малом бизнесе человек наверху

968

знает, кто те несколько человек в организации, которые несут основную

ответственность за важнейшие результаты; для этого ему не нужно

справляться с записями или консультироваться с помощниками. Он

знает их рабочие задания, подробности их биографии, их предыдущие

обязанности и то, насколько успешно они с ними справлялись. Он

знает, на что они способны. Кроме того, ему известны и их ограничения

— или, по крайней мере, он так думает. И, как правило, он знает, каким,

скорее всего, будет их следующее задание. Конечно, это означает, эта

группа очень мала. Она в любом случае вряд ли насчитывает больше

двенадцати-пятнадцати человек, поскольку это максимальный объем

информации, которой может в полной мере впитать и переработать

один человек.

В среднем бизнесе — следующая и в определенном смысле самая

важная категория бизнеса — один человек наверху уже не может сам

распределять задания и знать всех действительно важных сотрудников

своей организации. Для этого уже нужна группа из трех-четырех

человек. Как правило, в организации среднего размера на просьбу

назвать важнейших сотрудников главный человек соберет своих

ближайших подчиненных, и отвечать на этот вопрос они будут вместе. В

организации среднего размера количество важнейших сотрудников,

имеющих основное значение для эффективности и достижения

результатов, составляет от сорока до пятидесяти человек.

Любая компания, в которой даже небольшая группа наверху без

консультации с помощниками или сверки со своими записями уже не

знает, кто является их важнейшими сотрудниками, где они, откуда

пришли, чем именно занимаются и чем будут заниматься потом, не

относится к малому бизнесу.

Именно этот, можно сказать, тест позволяет определить, что

консалтинговая фирма по вопросам менеджмента с 300 или 400

сотрудниками — это уже большой бизнес. Согласно ему компания

American Home Products в 1950-х годах относилась к среднему бизнесу,

несмотря на объем продаж в 500 млн. долл. И он свидетельствует о том,

что многонациональная компания по производству высокоточного

инженерного оборудования, о которой уже говорилось выше,

приближается к большому бизнесу, и ею следует управлять

соответствующим образом.

Этот способ определения размера, конечно, нельзя назвать

969

абсолютно точным и окончательным. Но он основывается на

единственной истинной характеристике размера — на требуемой для

организации структуре менеджмента.

УПРАВЛЕНИЕ МАЛЫМ БИЗНЕСОМ

В течение ста лет выдающиеся умы твердили нам, что малый бизнес

поглощается гигантами и вскоре исчезнет. В течение ста лет реальность

доказывала безосновательность этого утверждения. Малый бизнес

чувствует себя сегодня ничуть не хуже, чем сто лет назад. Цифры четко

указывают на то, что в пропорциональном отношении ни важность, ни

количество компаний малого бизнеса — равно как и большого — не

изменились с 1900 года, несмотря на все мрачные прогнозы и опасения

в связи с "неправильной концентрацией экономической мощи".

Малый и большой бизнес — это не альтернативы, а дополнения друг

другу. Большой бизнес зависит от бизнесов малого и среднего размера,

которые, в свою очередь, зависят от большого бизнеса. (Это, по-

видимому, также справедливо и в условиях коммунистической

экономики, при которой все компании находятся во владении и

управлении государства, как и при экономике свободного

предпринимательства.) Обычно в отрасли, например

автомобилестроительной, выделяется крупный производитель, скажем,

такой, как General Motors, Volkswagen или Toyota. Но эта компания

зависит от множества поставщиков и субподрядчиков, которые пре-

имущественно являются компаниями малого или среднего размера.

Она зависит от множества дилеров, также относящихся к малому или

среднему бизнесу. Такие крупные розничные торговцы, как Sears,

Roebuck, Marks & Spenser и сети универмагов в Японии, зависят от

множества производителей, которые зависят от больших магазинов,

обеспечивающих им доступ к рынку. В современной экономике не

существует экономической цепи, которая бы полностью состояла из

больших компаний, но нет и экономической цепи, в составе которой

были бы исключительно маленькие фирмы. Компании разного размера

взаимозависимы, при этом малые компании часто нуждаются в

больших, а большие зависят от малых.

970

ПОТРЕБНОСТИ МАЛОГО БИЗНЕСА

Еще не так давно бытовало мнение, что малый бизнес должен

уделять менеджменту мало внимания или вообще не уделять. В то

время полагали, что менеджмент нужен только для "больших

мальчиков". И до сих пор некоторые представители малого бизнеса

говорят: "Менеджмент? Это для General Electric. Мы слишком малы

и достаточно просты и можем обойтись без него". Но это самообман.

Малому бизнесу организованный и систематический менеджмент

нужен даже больше, чем большим компаниям. Естественно,

управленческий персонал в них не должен быть слишком

большим. Малому бизнесу не нужны сложные процедуры и методы

во многих сферах. Более того, он просто не может позволить себе

ни большого количества управленческого персонала, ни сложных

процедур. Но ему все же очень нужен менеджмент высокого

порядка.

Во-первых, малому бизнесу нужна стратегия. Он не может себе

позволить балансировать на краю успеха и доходности. И все же

это извечная опасность для него. Поэтому малый бизнес должен

продумывать стратегию, которая придаст ему законченность. Он

должен, говоря биологическими терминами, найти свою особую

"экологическую" нишу, в которой у него будут свои

преимущества и в которой он сможет выдержать конкуренцию.

Стратегия может основываться на конкретном опыте, например на

способности предоставлять услуги, или же может быть

обусловлена какой-то специфической технологией.

Примером такой "экологической" ниши может послужить

небольшая фармацевтическая компания в Соединенных Штатах

Америки, которая уже очень долгое время более чем прочно

держится в отрасли, в которой доминируют многонациональные

гиганты. Концентрируясь на потребностях офтальмологов и

особенно глазных хирургов, компания создала для себя

экологическую нишу, в которой, несмотря на конкуренцию, смогла

занять ведущее положение.

Существует также и компания Checker Cab, которая занимается

исключительно производством такси для крупных американских

городов. Она выпускает всего 4000 машин год, но если American