Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

931

Dutch/Shell и Unilever, — возможно, даже не зная при этом о

существовании Георга Сименса.

Но точно так же можно допустить, чтобы обязанности топ-

менеджмента выполнял всего один человек, президент или

председатель совета директоров, который занимает должность

генерального директора. В таком случае он набирает себе небольшую

команду коллег, которые, возможно, называются исполнительными

вице-президентами и получают конкретную сферу под свою

ответственность как часть задания топ-менеджмента. При этом у них

нет никаких дополнительных обязанностей.

Еще одна очень популярная структура: можно выделить трех или

четырех топ-менеджеров, каждый из которых выполняет четко

обозначенные обязанности, даже если один человек явно будет

считаться самым главным. Именно такая структура существует в

компании General Motors в течение пятидесяти лет — председатель

правления, вице-председатель, председатель исполнительного

комитета, президент. Какие именно задания будет выполнять каждый

из этих людей, определяется позже с учетом их индивидуальных

личностных особенностей. Но эти четыре поста остаются не-

изменными.

Кроме того, существует множество вариантов этих структур.

Но то, что в организационной схеме указывается команда топ-

менеджмента, отнюдь не гарантирует, что она действительно будет

четко выделена. Любой компании нужны средства защиты,

предохраняющие от угрозы диктаторства, замаскированного под

команду топ-менеджеров.

Наилучшее доказательство — это то, что случилось с самой

концепцией Сименса в Германии. Немецкий закон о компаниях,

принятый в 1887 году, в значительной мере в результате деятельности

Сименса, был предназначен для Vorstand, т.е. команды топ-

менеджмента. Но многими немецкими компаниями, особенно в период

между 1900 годом и Второй мировой войной, управляли авторитарные

Generaldirektor, генеральные директора, потому что все другие члены

Vorstand в отличие от правила Сименса основное время уделяли

функциональной деятельности. Мало какие из этих компаний

добились успеха.

Единственный действительно эффективный подход — четко

932

обозначить обязанности каждого топ-менеджера и возложить на него

персональную ответственность за их выполнение. В крупных

компаниях ни один из топ-менеджеров не должен выполнять никаких

других обязанностей, помимо задач топ-менеджмента.

Тот же урок преподнесла нам и новейшая история. Речь идет,

возможно, о не столь серьезной ошибке топ-менеджмента — о так

называемом действующем руководителе группы, который, как

предполагается, должен уделять часть своего времени выполнению

обязанностей топ-менеджмента.

Считается, что руководитель группы, отвечающий за несколько

подразделений и ставший сегодня столь популярным в крупных

компаниях, должен быть исполнительным главой своей группы, но

уделять часть времени — как правило, 30% — задачам топ-менеджмента

компании. Это звучит вполне логично, но в действительности не

срабатывает. Руководитель группы слишком занят, чтобы в полной

мере осознанно отвечать за выполнение задач топ-менеджмента. В

результате он не делает никакого вклада в топ-менеджмент.

Одна из компаний, осознавших это, — IBM. В этой компании

имеются руководители групп во всех основных областях

(исследования, инжиниринг и производство; внутренний маркетинг

и обслуживание; международная деятельность; некомпьютерный

бизнес). Но кроме этого существует еще и руководящий комитет из

четырех человек, в который входят председатель правления,

президент и два руководителя высшего звена, ни один из которых не

занимается исполнительной деятельностью. Все четверо исполняют

четко обозначенные обязанности топ-менеджеров и не выполняют

никаких других функций.

Тем не менее руководители групп входят в состав команды топ-

менеджеров, только эта команда действует не в материнской

компании. Это команда топ-менеджеров для подразделений его

группы, каждое из которых представляет собой важный и крупный

автономный бизнес в полном смысле этого слова и поэтому требует

наличия собственного топ-менеджмента.

Именно так в значительной степени руководители компании GE

исправили ошибочную ситуацию, при которой генеральный директор

отвечал за производство как операционный менеджер (см. главу 46). По

сути, руководитель группы стал лидером команды топ-менеджеров

933

для своей группы и членом топ-менеджмента всех остальных

производственных бизнесов. Но он ни в коем случае не относился к

топ-менеджменту GE.

НАСКОЛЬКО МНОГОЧИСЛЕННЫМ ДОЛЖЕН БЫТЬ ТОП-

МЕНЕДЖМЕНТ

В большом и сложном бизнесе — а еще больше в

многонациональной компании — всегда существует не одна, а несколько

команда топ-менеджмента. Бизнес — это компания в целом. Но

автономное подразделение компании с федеральной структурой — это

тоже бизнес. Ему нужен собственный топ-менеджмент, собственные

задачи топ-менеджмента и важнейшие направления деятельности.

И опять возникает Георг Сименс, который уже воплотил эту

идею сто лет назад. Его Vorstand в Берлине представлял собой одну

группу топ-менеджеров. Вторая состояла из членов берлинского Vorstand

и руководителей основных филиалов. Но все основные филиалы за

пределами Берлина тоже имели собственные небольшие команды

топ-менеджеров. Берлинская команда была, так сказать, первой

командой. Но все провинциальные команды выполняли обязанности,

при которых тоже были "первыми" и по отношению к которым Берлин

был "второстепенным" или "подчиненным".

Более того, одна из характерных особенностей сложности бизнеса

состоит в том, что для него нужно больше одной команды топ-

менеджмента, при этом четко известно, какая из команд несет

непосредственную ответственность в определенном регионе и где эта

ответственность заканчивается.

Теперь мы можем подвести итог основных характеристик

эффективного функционирования структуры топ-менеджмента.

Исходная точка — анализ задач топ-менеджмента.

Каждая задача топ-менеджмента должна быть закреплена за

определенным человеком, который несет за нее всю полноту

персональной ответственности.

Нужна команда топ-менеджеров и обязанности, распределенные в

соответствии с особенностями личности, квалификацией и

темпераментами ее членов.

Всякий сотрудник, отвечающий за выполнение определенной

934

задачи топ-менеджмента, относится к команде топ-менеджеров,

независимо от названия его должности.

За исключением небольших и простых компаний топ-менеджер не

выполняет никаких других обязательств, помимо работы топ-

менеджмента.

Для сложного бизнеса требуется не одна команда топ-менеджеров,

причем каждая из них должна формироваться по перечисленным выше

правилам.

КОМАНДНАЯ РАБОТА ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА

Команда топ-менеджеров должна удовлетворять строгим

требованиям к собственной эффективности. Это не простая структура.

Она не будет работать только потому, что все ее члены нравятся друг

другу. Более того, симпатии и антипатии членов команды

совершенно не относятся к делу. Команда топ-менеджеров должна

функционировать независимо от личных взаимоотношений ее членов.

1. Во-первых, кто бы ни нес первостепенную ответственность в

той или иной данной области, по сути, за ним всегда будет последнее

слово.

Чтобы топ-менеджмент работал, нужно не только, чтобы никто из

подчиненных не смог оспорить решение одного члена команды у

других. Каждый член является непререкаемым авторитетом среди

топ-менеджеров. Нарушать это правило и допускать апелляции от

одного члена группы топ-менеджмента к другому — значит порождать

интриги. Это подрывает авторитет всей группы топ-менеджеров.

2. Никто из членов не должен принимать решение в сфере, в

которой он не несет первостепенной ответственности. Если же

такой вопрос выносится на его рассмотрение, он должен передать

его коллеге, который отвечает за данную сферу. Более того, члены

команды топ-менеджеров поступят разумно, если не будут даже

высказывать свое мнение по вопросам, не входящим в сферу их

первостепенной ответственности. Альфред П. Слоун-младший был

непререкаемым авторитетом в компании General Motors. И все же Слоун

очень часто

говорил: "Думаю, этот вопрос лучше решить с господином Брауном,

935

или с господином Брэдли, или с господином Уилсоном (в то время, в

конце 1940-х годов, это были его коллеги по команде топ-менеджеров). Я с

удовольствием выслушаю их решение". После того как посетитель

уходил — а посетителями обычно были руководители высшего звена

компании GM, — Слоун иногда снимал телефонную трубку, звонил

господину Брауну и просил его зайти к нему в офис, чтобы обсудить

возникшую проблему. Как правило, у Слоуна всегда было свое мне-

ние, которое он яростно отстаивал. Но он научился никогда не выска-

зывать его за пределами группы топ-менеджеров, только если сам он

не нес первостепенную ответственность по затронутому вопросу.

3. Члены команды топ-менеджеров не обязаны нравиться друг

другу.

Они даже не должны уважать друг друга. Но они не должны действо

вать друг против друга. На публике, т.е. за пределами конференц-зала

для топ-менеджеров, они не высказываются друг о друге, не критику

ют друг друга, не оскорбляют друг друга. В идеале они не должны

даже хвалить друг друга. Следить за исполнением этого правила —

обязанность капитана команды, и лучше, если он будет делать это

неукоснительно. Даже самому "темпераментному" (т.е.

недисциплинированному) члену команды топ-менеджеров не

позволено открыто высказывать критику, неудовольствие или

презрение по отношению к любому другому топ-менеджеру.

4. Команда топ-менеджеров — это не комитет, а именно команда.

Любой команде нужен капитан. Капитан команды — не босс, а лидер.

Есть не сколько способов определить роль капитана команды.

Президент компании DuPont традиционно имеет только один голос и

зависит в первую

очередь от своего морального авторитета. В Standard Oil of New Jersey у

председателя правления не было даже такой юридической власти, в

течение многих лет все решения должны были приниматься общим

голосованием. Альфред П. Слоун в компании General Motors обладал

юридическим правом отклонять предложения своих коллег по команде

топ-менеджеров. Но он почти никогда им не пользовался, а принимал

решения после того, как убеждался, что выслушал мнение всех коллег

по команде топ-менеджеров, а все они, в свою очередь, досконально

поняли мысль председателя правления и генерального директора. В

других командах топ-менеджеров руководитель часто обладает правом

936

принимать окончательное решение или хотя бы накладывать вето. А в

третьих в обязанности капитана команды входит в конкретной ситуации

решить, кто из членов команды будет принимать окончательное решение,

с которым обязаны согласиться все остальные. Но капитан команды

должен быть обязательно. И в период настоящего кризиса он должен

быть готов и способен — а также иметь на то юридическое право —

принять на себя полное руководство. В момент опасности команда

должна сплотиться вокруг сильной личности.

5. В пределах своей четко обозначенной сферы член команды топ-

менеджеров, как ожидается, может и должен принимать решения. Но

некоторые решения должны быть зарезервированы. Их может принять

только команда. Прежде чем принять такое решение, его, по крайней

мере, нужно обсудить. Поэтому желательно заранее продумать, к каким

сферам это будет относиться. К такой категории, несомненно,

относится вопрос "Что собой представляет наш бизнес и каким он

должен быть". Сюда же подходит отказ от важных производственных

линий или открытие новых, а также решение о крупных капитальных

вложениях. К этой же группе относится принятие важных кадровых

решений. Важные кадровые решения не принимаются ни по

единодушному одобрению, ни путем голосования. Они требуют

тщательного обдумывания, подробного обсуждения с учетом опыта

самых разных сотрудников организации. На самом деле это те

вопросы, которые топ-менеджмент рассматривает в группе, даже если

после этого непосредственно окончательное решение будет принимать

один человек.

6. Задача топ-менеджмента требует систематической и

интенсивной работы над общением членов команды топ-менеджеров.

Это объясняется тем, что существует большое разнообразие таких задач

топ-менеджмента, но при этом каждая из них оказывает ключевое

воздействие на благополучие всей организации. В первую очередь такая

работа необходима потому, что все члены команды топ-менеджеров

должны быть в состоянии работать в пределах своей области с

наибольшей степенью автономности, а это можно гарантировать,

только если они прилагают все усилия, чтобы максимально

информировать своих коллег.

Филипп Янг и Джеральд Своуп, которые внесли наибольший

937

вклад в развитие компании General Electric в 1920-1930-х годах, создали

невероятно эффективную команду топ-менеджеров. Своуп, головной

офис которого находился в Шенектади, занимался инжинирингом,

производством и продажами, Янг отвечал за финансы, связь с

правительством, международные сделки и общественную работу. Оба

они, как гласит легенда, недолюбливали друг друга и крайне редко

общались друг с другом. Но они прилагали максимум усилий, чтобы

информировать друг друга обо всех своих действиях и поступках, —

все, что происходило в одном офисе, через один-два дня становилось

известно в другом. В компании GE еще есть люди, которые следят за

тем, чтобы такая обезличенная, но чрезвычайно организованная

система работала лучше, чем непрерывные совещания и тесные личные

связи в командах топ-менеджеров, пришедших на смену Янгу и Своупу

после Второй мировой войны.

Другими словами, уважение к задаче и ясное понимание того, что

она собой представляет и к чьей сфере ответственности относится, — вот

основа эффективного топ-менеджмента.

КАК ПОДДЕРЖИВАТЬ МОЗГОВУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Самое важное нововведение Сименса в организации топ-

менеджмента — это исполнительный секретариат. Возможно, это было

и самым важным его вкладом.

Человеческий мозг впитывает почти половину кислорода и всю

энергию тела. Пять органов чувств работают непосредственно для

мозга и снабжают его стимулами. Можно сказать, что в целом

организм человека организован в первую очередь для того, чтобы

подпитывать мозг, снабжать его стимулами и энергией.

Едва ли можно ожидать, что социальный организм сравнится с

биологическим в эффективности, не говоря уже о чудесном сочетании

гибкости, точности и экономности действующего тела человека. Но все же

можно спросить, не нужен ли "мозгу" коммерческой организации, т.е. ее

топ-менеджменту, собственный орган подпитки, стимулирования и

снабжения информацией?

В большинстве компаний мира наблюдается избыток информации.

В них составляется множество отчетов, проводятся всевозможные

исследования и изыскания, презентации и встречи. Большинство из них

938

предназначено для операционного менеджмента. В рамках обычной

компании для поддержки работников создаются кадровые службы.

Более того, по теории кадровой деятельности их работа заключается в

поддержке, обслуживании и обучении операционных менеджеров. Но

кто же в таком случае подпитывает мозг организации, кто обслуживает

в этом плане топ-менеджмент?

По большому счету, топ-менеджмент получает те же данные, ту же

информацию, те же стимулы, что и операционные менеджеры. Но все

же существуют особые задачи и потребности топ-менеджмента.

Потребности топ-менеджмента отличаются от потребностей

операционных менеджеров, в первую очередь потому, что топ-

менеджмент обеспокоен преимущественно будущим, нежели

исключительно настоящим, а также всей компанией в целом, нежели

какой-то отдельной ее частью.

Вопрос "Что собой представляет наш бизнес и каким он должен

быть?" подразумевает, что восприятие существующей компании

отличается от взгляда, на котором основываются текущие цели,

текущая структура, текущие задания, а значит, и текущая

информация. Истинные инновации никогда не вписываются в

существующую организационную структуру, они выходят за ее

рамки и в целом за пределы охвата любой организации. И

руководители завтрашнего дня в любой ситуации должны

выбираться по иным причинам, нежели те, согласно которым вчера

отбирались сегодняшние руководители.

Простой, но наглядный пример — крупная фирма-производитель

электрических приборов. Традиционно компания занималась

изготовлением паровых турбин и уже давно лидировала в этой

отрасли. Во время Второй мировой войны она занялась производством

реактивных двигателей, которые сначала воспринимались только как

двигатели для самолетов, хотя по сути реактивный двигатель — это

такой же источник электрической энергии, как и паровая турбина. Затем

компания перешла в сферу атомной энергетики. Поскольку эти три

средства выработки электричества отличаются своим технологическим

происхождением и сначала имели разные рынки, то каждое

производство было выделено в отдельный бизнес. Но для потребителя,

т.е. электростанции, все три вида продукции — это всего лишь

альтернативные способы выработки электричества. И два из них вместе

939

смогут снабдить электростанцию в полной мере. Но никто из

существующего обслуживающего персонала производственной

компании этого не заметил и даже не мог заметить. Ведь, по большому

счету, их работа заключала в том, чтобы обслуживать операционный

менеджмент каждого из трех подразделений — по производству

паровых турбин, реактивных двигателей и оборудования для атомных

электростанций. Люди, управлявшие этими подразделениями, считали

свою продукцию основным источником электричества и рассчитывали

получать львиную долю в росте производства. Рабочие команды,

сформированные специально для того, чтобы снабжать топ-менеджмент

новыми идеями о завтрашних рынках, наконец указали на то, что эти

три подразделения на самом деле работают в одном бизнесе. К этому

времени положение компании на одном из основных рынков серьезно

пошатнулось из-за неспособности снабжать топ-менеджмент

информацией и идеями для эффективной работы.

Конкретное решение, предложенное Георгом Сименсом, т.е.

немецкий исполнительный секретариат, подойдет не каждой

компании и не в каждой ситуации. Но все же любая компания, за

исключением очень маленьких и простых, нуждается в специальном

органе, который бы снабжал топ-менеджмент идеями, стимулами,

вопросами, знаниями и прежде всего информацией. Работа топ-

менеджмента специфична. Для любой работы нужны правильные

инструменты, а инструменты для работы топ-менеджмента — это

информация, стимул, анализ и вопросы.

Секретариат Георга Сименса создавался как особый орган.

Прилагались огромные усилия, чтобы отобрать самых способных, самых

одаренных, самых умных молодых людей среди сотрудников банка или

привлечь их из университетов и государственной службы. И, как

правило, они оставались в секретариате. Очень редко кто из них

переходил к операционной деятельности в банке. Некоторые стали топ-

менеджерами, но их количество тоже было невелико. В результате

секретариат чаще всего оставался изолированным.

Это по-прежнему остается слабой стороной секретариата в том виде,

в каком он используется в Германии. Но эта слабость необязательна, и от

нее можно избавиться. Необходимо придерживаться правила, по

которому человек не может попасть в секретариат, т.е. в группу, цель

которой — снабжать топ-менеджмент информацией, стимулами и

940

вопросами, только если он по-настоящему не проявит себя в реальной

работе. Работу в секретариате нужно расценивать как важнейшую

практику для человека, который в довольно молодом возрасте

продемонстрировал свою способность к эффективному труду.

Никто не должен оставаться в секретариате долго — максимум от

пяти до восьми лет. После этого человека нужно вернуть на прежнюю

должность, где он должен эффективно работать, т.е. к операционной

работе, на которой предусмотрена прямая и качественно измеримая

ответственность за вклад и результаты труда.

Секретариат всегда должен быть немногочисленным. Он должен

заниматься важнейшими направлениями деятельности, а не пытаться

охватить все. Он должен концентрироваться на важнейших

потребностях бизнеса. Более того, его первоочередная задача —

определять и обдумывать основные факторы, лежащие в основе

вопроса: "Что собой представляет наш бизнес и каким он должен

быть?" Он всегда должен спрашивать: "Какая информация нужна

топ-менеджменту для принятия решений?"

В странах, в которых деятельность секретариата

воспринимается как бумажная работа клерков низового уровня (как

это принято в англоязычных странах), такую структуру можно

назвать исследование бизнеса. Но эта функция должна быть четко

определена как деятельность, осуществляемая в помощь топ-

менеджменту. Работа секретариата — предоставлять топ-менеджменту

информацию, которая нужна ему для эффективной работы в команде,

а также находить информацию и сведения, необходимые ему сегодня

для принятия основных решений, которые возникнут завтра.

Ни одна компания не будет работать лучше, чем ей позволит ее

топ-менеджмент, ведь, как бы там ни было, узкое место всегда

находится в верхней части бутылки. Из всех задач в компании

правильно организовать работу топ-менеджмента сложнее всего. Но

сделать это жизненно необходимо.