Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

951

которая до Второй мировой войны была маленькой и никому не

известной фармацевтической фирмой, а впоследствии превратилась в

лидера американской фармацевтической отрасли. В значительной

степени это объяснялось деятельностью одного из членов совета

директоров, Ванневара Буша. Буш, сначала известный ученый из

Массачусетского технологического института, а впоследствии

главный научный консультант военных операций США во Второй

мировой войне, вошел в состав совета директоров компании Merck в

качестве председателя, работавшего по совместительству, в

обязанности которого входило продумывать, каким должен быть топ-

менеджмент компании и чем он должен заниматься. Один из

сделанных им выводов гласил, что требуется эффективный совет,

который мог бы контролировать и направлять топ-менеджмент, а также

предоставлять доступ к основной аудитории компании, т.е. научной

общественности. А это, в свою очередь, привело к разработке

долгосрочной стратегии Merck, за десять лет позволившей

компании, которая сильно отставала от конкурентов по отрасли, стать

лидером промышленности с крайне жестокой конкуренцией.

Итак, для того, чтобы совет директоров был эффективным, прежде

всего нужно тщательно обдумать функции топ-менеджмента, а также

функции и деятельность самого совета. Ему нужны четкие цели и план

работы. Если совет собирается не для того, чтобы добиваться

конкретных целей, он вообще не будет работать.

КТО ДОЛЖЕН ВХОДИТЬ В СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ

Вопрос, кто должен входить в совет, нужно тщательно обдумать.

Кое-кто из членов современных советов директоров, например

банкиры и андеррайтеры компании, входят также в совет по связям с

общественностью. Менеджеры должны действительно иметь доступ к

этому органу. Но очень редко людей, сегодня заседающих в советах,

можно считать действительно необходимыми членами либо совета по

связям с общественностью, либо органа контроля и апелляций.

Например, ни в том ни в другом совете не нужны бывшие

руководители компании, вышедшие на пенсию. Кое-кто скажет, что

исключить бывшего руководителя из совета означает лишить компанию

огромного запаса знаний и мудрости. Но правильный способ сохранения

952

знаний и мудрости отошедшего от дел руководителя высшего звена,

— это, как вы помните, японский подход. Точно так же членом совета

не должен быть человек, что-то продающий компании, будь то товары

или услуги, т.е. поставщики, юристы или консультанты.

Но кто же в таком случае может и должен входить в совет? Пока мы

можем ответить на этот вопрос только относительно совета как органа

контроля и апелляций.

Первое требование — компетентность. Члены совета должны

доказать свою способность работать в качестве руководителей

высшего звена — будь то в бизнесе, на правительственной службе или в

других учреждениях. В идеале член совета будущего — это человек

немного за пятьдесят, готовый оставить активную деятельность и

стать советчиком, гидом, совестью организации.

Второе, у членов совета должно быть достаточно времени для этой

деятельности. Человек просто не сможет эффективно справляться со

своими обязанностями, если он заседает в нескольких советах.

Георг Сименс понял это еще сто лет назад. Он ограничил свое

членство в нескольких советах и быстро выходил из совета, если

полагал, что уже выполнил ту задачу, ради которой изначально входил

в его состав. Но его преемники, к сожалению, забыли это правило —

не так давно один из руководителей Deutsche Bank был членом

более чем ста разных советов. Каким бы умным ни был человек и

какой бы поддержкой секретариата не пользовался, он не сможет

хорошо подготовиться к работе, если будет заседать более чем в

четырех-пяти советах.

Отсюда, несомненно, следует, что эффективный член совета

должен быть профессиональным директором. Более того, членство в

совете должно восприниматься как деятельность с полной занятостью

для поистине выдающегося человека. И оплачиваться она должна

соответственно, т.е. деньгами, а не фондовыми опционами или долей от

прибыли.

Наконец, члены совета должны быть независимыми от

менеджмента. Возможно, это подразумевает избрание на

ограниченный период времени, после которого человек лишается

возможности быть переизбранным вновь. Если человек знает, что через

пять лет его точно не переизберут, как бы хорошо он ни ладил с

менеджментом, с которым сотрудничает в качестве члена совета, вряд

953

ли он станет перед ним раболепствовать. Но вместе с тем, члены совета

должны избираться на определенное время и иметь гарантию занятости

на этот срок.

Как организовать совет как орган связей с общественностью, мы

пока не знаем. Но эта проблема такая же насущная. С политической

точки зрения — как уже доказано на примере Германии, Швеции,

Америки и евросоветов — данный вопрос, возможно, самый острый.

Несомненно, традиционное отношение к менеджменту, т.е. стремление

сопротивляться любому изменению, обусловленному включением

функций по связям с общественностью в обязанности совета, устарело.

И каким бы оправданным ни было такое отношение, оно больше не

может сохраняться.

Нам придется выбирать уже не между полным отсутствием совета, т.е.

той ситуацией, что сложилась сегодня, и наличием эффективного совета.

Выбор сегодня — между советом, навязанным компании и враждебным к

ней, и советом, который является эффективным органом и отвечает

требованиям компании.

954

Стратегии и структуры

Рабочие задания, задачи и обязанности рабочего и бригадира, оператора

компьютера и секретаря в офисе, металлурга, продавца и менеджера

банка или страховой компании практически не зависят от размера,

сложности, роста и разносторонности организации. Даже инновации

оказывают влияние на большинство сотрудников организации только

после того, как становятся свершившимся фактом. Но структура,

поведение, задачи и стратегии топ-менеджмента в значительной степени

формируются под воздействием изменений в размере, сложности,

диверсификации, росте и инновациях. А топ-менеджмент, в свою оче-

редь (и только он), может принимать стратегические решения, которые

приводят к росту, диверсификации или инновациям в институте.

Стратегиям управления, зависящим от базовой структуры органи-

зации, почти не уделяется внимания. Но они часто имеют намного

большее значение, чем стратегии, касающиеся финансов, разработки

продукции или маркетинга, на которых, как правило, сконцентриро-

ваны дискуссии. Размер, разносторонность, сложность, рост и инно-

вации — это, прежде всего, задачи менеджмента и то, что определяет

возможности топ-менеджеров современных организаций.

955

956

О "ПРАВИЛЬНОМ" РАЗМЕРЕ

При увеличении объекта его поверхность увеличивается в

арифметической прогрессии, а масса — в геометрической. Если диаметр

изменяется с 2 до 3 и 4, то масса увеличится с 8 до 27 и 64, а площадь — с

4 до 9 и 16.

Этот элементарный геометрический закон крайне важен и для

менеджмента. Он означает, что размер, структура и стратегия тесно

связаны между собой. Разные размеры требуют разных структур,

разной политики, разных стратегий и разных моделей поведения.

Разные компании имеют разные "правильные" и "неправильные"

размеры. Этот закон подразумевает, что существует предельный

размер, с выходом за рамки которого эффективность организации

падает, и в итоге она становится неуправляемой. Наконец, из этого же

закона следует, что изменения в размере происходят не постоянно, что

в определенный момент роста компании необходим "эволюционный

скачок", истинная и резкая трансформация.

Для биологических организмов закон соответствия площади и

массы был разработан британским биологом Томпсоном

, который

доказал, что после достижения определенного размера затвердевший

панцирь насекомого больше не может поддерживать массу. Требуется

скелет. Кроме того, Томпсон доказал, что у размера есть конечные

пределы. Если бы слон вырастал еще больше, то ноги, достаточно

сильные для того, чтобы поддерживать этот вес, были бы слишком

тяжелыми, чтобы их можно было оторвать от земли.

Прошу прощения у Дж. Б.С.Халдейна, одноименное эссе которого, вышедшее в 1928 году

и касающееся биологического организма, до сих пор остается самым

информативным материалом по вопросу взаимосвязи между размером, функциями и

структурой.

D'Arcy Thompson, On Growth and Form (Cambridge, 1917).

957

Социальные организмы, по всей вероятности, слишком сложны, чтобы

их размер можно было описать простыми количественными

формулами

. Но и в социальном организме "масса" всегда растет

быстрее, чем "площадь". Значит, и "вес" увеличивается быстрее, чем

поддерживающая его структура. В результате изменения в размере носят

не только количественный характер, они касаются также и качества.

Следовательно, существует "правильный" и "неправильный" размер, т.е.

размер, способный обеспечить эффективность и нормальное

функционирование организационной структуры, и размер, при котором

структура, необходимая для поддержки массы, становится помехой.

Кроме того, есть и конечный предел размера. Есть организации, которые

просто слишком велики, чтобы эффективно функционировать (как это

пытались показать Талант и Протеро на примере огромного

университета).

Из закона соответствия площади и массы следует, что между

размером и сложностью, несомненно, существует определенная связь.

Чем больше становится организм, тем дальше отходит его масса от

внешнего окружения. А значит, тем больше ему будут нужны

специальные и сложные органы, которые снабжали бы организм всем

необходимым для жизни. И опять-таки у сложности тоже есть свои

пределы. Если их превысить, сложность становится больше, чем способна

выдержать даже самая совершенная структура.

Например, человеческое тело уже достигло пределов своего развития

по отношению к размеру мозга. Если бы мозг мог стать больше или

сложнее, то объем кислорода, необходимый для его жизнеобеспечения,

потребовал был такого кровяного давления, которое бы убило

человека.

Первая попытка сформулировать "закон размера" для социальных структур

была предпринята в статье J.A.Gallant and J.W.Prothero "Weight Watching at the University:

The Consequence of Growth" {Science, 1972, January 28, Vol. 175, No. 4020). Авторы пришли

к выводу, что университет становится слишком большим, чтобы обучать студентов и

оставаться контролируемым, когда в нем учится больше 15-20 тысяч человек.

958

В социальных структурах, таких как бизнес-компания, увеличение

в размере вскоре требует непропорционального увеличения сложности и

все большего и большего числа специализированных органов. Вскоре

наступает потребность в разработке таких органов, которые

позаботились бы о "внутренностях", т.е. органов, информирующих и

направляющих увеличивающуюся массу, а также передающих ей

результаты "внутренней" координации со все более отдаляющимися

периферическими элементами. Чем крупнее тело, физическое или

социальное, тем больше его энергии потребуется для поддержания жизни

"внутри", т.е. нормального функционирования собственного механизма.

И снова количество вскоре вызывает изменения в качестве.

Существует и обратная взаимосвязь. Чем сложнее организация,

тем больше ей нужно строиться по структурному принципу крупного

размера. Размер определяет сложность. Но и сложность определяет

размер. Закон площади и массы подразумевает, что изменения в

размере и сложности не происходят постоянно. Это пороговое явление.

Есть точка, в которой должна произойти резкая скачкообразная

трансформация.

Скелет высших животных развивался не из панциря насекомых. И

первые человекообразные обезьяны, наши далекие предки, должны

были развить мозг намного больший, чем требовалось для их

собственных нужд, прежде чем они смогли сделать следующий

эволюционный скачок к прямо-хождению, изготовлению инструментов

или использованию огня.

Иными словами, за пределами определенного размера или сложности

количество требует "квантового скачка", т.е. трансформации в качестве, а не

простого добавления.

Именно этого так и не понял Генри Форд, когда полагал, что

может и дальше управлять компанией без менеджмента и менеджеров,

несмотря на ее огромные размеры. Ведь менеджмент и был таким

"эволюционным скачком". Он точно так же не появляется на основе

одного хозяина, как скелет не развился из панциря насекомых.

Вот что люди обычно не понимают, когда говорят о делегировании, т.е.

когда имеют в виду, что менеджеры должны делать свою работу как часть

работы топ-менеджмента или совета директоров. Делегирование

полномочий всегда подразумевает, что делегат может отказаться от

возложенной на него миссии. Но клетки высших животных не могут взять

назад функцию мозга. Это не делегированная, а автономная функция сама

959

по себе.

Точно так же каждая обязанность менеджмента, если ее правильно

сформулировать, не делегирована, а является самостоятельной

функцией с собственным авторитетом. Это результат эволюционного

скачка, а не продолжение того, что уже имеется.

РАЗМЕР И СТРАТЕГИЯ

Размер организации оказывает огромное влияние на стратегию. А

стратегия, в свою очередь, оказывает огромное влияние на размер.

Небольшая организация может делать то, чего не может крупная. Ее

простота и маленький размер ускоряют ее реакцию, придают ей

живость и способность концентрировать ресурсы. Но и крупная

организация может делать то, что не в состоянии сделать небольшая

компания. Она может выделять ресурсы на значительно больший срок,

например для долгосрочных исследовательских проектов, которые

намного превышают период существования небольшой организации.

Значит, для топ-менеджмента очень важным будет вопрос: "Какие

стратегии подходят к разным размерам организации?"

Но и для разных стратегий тоже нужны разные размеры. Бизнес,

который стремится занять ведущее положение на крупном, не говоря

уже о мировом, рынке, естественно, должен быть большим. Но и на

большом рынке бизнесу, стремящемуся занять особую, ограниченную

нишу, лучше оставаться маленьким.

Один из примеров — компания Rolls-Royce, которая на одном из

крупнейших рынков мира, автомобильном, нашла для себя маленькую,

но крайне прибыльную нишу, в которой она практически не имеет

конкурентов, но в то же время не может превысить определенный

размер

Естественно, это касается только автомобильного бизнеса компании Rolls-

Royce. Производство самолетов этой компании, приведшее ее в 1971 г. к

банкротству, — это тоже пример взаимосвязи между размером и сложностью. В

данном случае компания пострадала от того, что слишком мала по размеру, и в том,

что касается имеющихся ресурсов, чтобы занимать лидирующую позицию на

мировом рынке реактивных самолетов, к которой она стремилась. Для

самолетостроительной отрасли Rolls-Royce имела "неправильный размер".

960

Связь между размером и сложностью еще больше усложняется тем фак-

том, что большая компания может на самом деле оказаться

конфедерацией компаний среднего и даже маленького размера, и у

каждой из них будут свои стратегия и рынки. В таком случае компания

должна подумать о двух стратегиях: ряде стратегий малого бизнеса для

каждой из своих составляющих и стратегии большого бизнеса для

фирмы в целом. Здесь основным фактором становится сложность.

Отдельный сотрудник, будь то рядовой работник или представитель

менеджмента, не испытывает особого влияния размера и сложности.

Рабочий у станка, оператор компьютера, клерк, выписывающий счета,

специалист по теплообработке или менеджер завода выполняет одну и ту

же работу, независимо от размера компании и ее сложности. Размер и

сложность становятся проблемой, когда менеджеры среднего звена

поднимаются на более высокий уровень, и особенно для менеджмента

высшего звена. Эти аспекты влияют на их работу, а сами они, в свою

очередь, практически не оказывают никакого воздействия на решения

относительно размера и сложности и не несут за это практически

никакой ответственности.

Размер и сложность — это самые важные проблемы топ-

менеджмента, требующие от него принятия решений.

Институты общественного обслуживания тоже попадают под

действие законов сложности и размера. Для них также (как уже

говорилось об университете) бывает "правильный" и "неправильный"

размер. То же относится и к обслуживающему персоналу в компании. О

том факте, что деятельность в "зоне совести" тоже требует небольшого

размера и предпочтительно работы всего одного человека, мы уже

говорили (см. главу 42). Персонал, который должен обучать и делать

нововведения в функциональной сфере, — маркетинге, например,

или в управлении людьми — должен быть небольшим, иначе его

внутренняя сложность вынудит самых одаренных его представителей

становиться администраторами, вместо того, чтобы быть учителями и

новаторами. В случае с обслуживающим персоналом в организации

размер и сложность должны всегда корректироваться с тем, чтобы

соответствовать запросам желаемой стратегии и служить целям

работы. Для обслуживающего персонала, прежде всего, нужно

управлять размером и сложностью, иначе пострадают стратегия и цели.

Топ-менеджмент должен знать, в первую очередь, каков