Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

921

примера,

т.е. в "функции совести". Компании необходим такой орган, который

позаботится о разрыве — зачастую очень существенном — между тем, к

чему стремится организация, и тем, что она на самом деле делает.

Требуется орган, занимающийся имиджем и ценностями в

важнейших направлениях деятельности. И снова это может быть

только тот орган, который видит и понимает бизнес в целом.

3. Кто-то должен отвечать за создание и сохранение гуманной,

человеческой организации. Необходимо вести работу по развитию

человеческих ресурсов для завтрашнего дня, а особенно по обучению

будущих руководителей высшего звена. Дух организации создается

людьми наверху. Их стандарты поведения, их ценности и убеждения

подают пример всей организации и определяют ее самоуважение.

Кроме того, необходимо продумывать структуру организации и ее

организационную схему. Для этого нужен человек или группа людей,

которые видят бизнес в целом и могут принимать решения с учетом

потребностей всего бизнеса.

4. Не менее важными являются также основные связи, которые

могут

завязывать и поддерживать люди наверху. Это могут быть связи с

клиентами или крупными поставщиками. Это могут быть отношения

в отрасли или связи с банкирами и финансистами. Это могут быть отно

шения с правительством или другими внешними институтами. Такие

связи оказывают важнейшее влияние на способность бизнеса работать

эффективно. И их, опять же, может создавать только тот орган, кото

рый представляет весь бизнес, говорит от его лица, может представ

лять его и поручиться за него. Из всех этих связей складывается масса

политических решений и действий топ-менеджмента — относительно

защиты окружающей среды и социального влияния бизнеса, в сфере

кадровой политики и соблюдения действующего законодательства.

5. Существует также множество "церемониальных" функций —

обеды,

общественные мероприятия и т.д., — для которых на самом деле тре

буется намного больше времени и которых намного сложнее избе

жать топ-менеджерам в компаниях небольшого и среднего размера,

занимающих лидирующее положение в своем регионе, чем главам

крупных корпораций. Руководитель одной довольно крупной ком

922

пании сказал: "Пока президент General Electric отправляет чек, его

может представлять один из вице-президентов — а их у него шесть

десят пять. Мне же приходится везде присутствовать лично, а ведь

мы — крупнейший работодатель в своем регионе".

6. Кроме того, требуется орган, на который компания может

опереться во время кризисов; нужен кто-то, кто сможет взять на себя

руководство, когда все идет не так. В таком случае это будут самые

опытные, самые мудрые и выдающиеся люди в организации, которые

должны засучить рукава и приняться за дело. Они несут

юридическую ответственность. Но есть также и ответственность

знаний, которую нельзя с себя сложить.

И хотя этот перечень довольно неполный, но и он четко

демонстрирует, что задача топ-менеджмента не будет выполнена, если эту

деятельность не вынесут в отдельную функцию, отдельный вид работы, и

не структурируют соответствующим образом.

Этот перечень также свидетельствует о том, что, несмотря на то, что

существует настоящая функция топ-менеджмента, нет формулы для

выполнения задач топ-менеджмента.

Каждый бизнес, да и вообще каждое учреждение, нуждается в

функции топ-менеджмента. Но у каждой организации свои особые

задачи топ-менеджмента. Элементы работы — одни и те же, но аспекты

задач топ-менеджмента отличаются в разных учреждениях. Их нужно

разрабатывать на основе тщательного анализа миссии и цели конкретной

организации, ее стратегий и важнейших направлений деятельности.

Вопрос в данном случае не в том "Что такое топ-менеджмент?", а в том,

"Что конкретно нужно сделать в этой компании, что сыграет решающую

роль в достижении успеха и выживании бизнеса и что может сделать

только топ-менеджмент?", "Что конкретно могут сделать только те люди,

которые видят бизнес в целом, могут уравновесить текущие потребности

бизнеса и запросы будущего, а также принять окончательные и самые

эффективные решения?"

Поэтому глупо будет говорить об идеальной структуре топ-

менеджмента, как это делается во многих книгах на эту тему. Идеальный

топ-менеджмент — это тот, которые делает правильные и нужные вещи для

своей компании здесь и сейчас. Нам, несомненно, нужна теория топ-

менеджмента. Но конкретное применение ее нужно разрабатывать с

учетом условий, это должен быть прагматический подход,

923

предназначенный для условий определенной компании. И самое главное,

он должен основываться на стратегиях компаний и гармонировать с ними.

ФУНКЦИОНИРОВАТЬ ИЛИ НЕ ФУНКЦИОНИРОВАТЬ

Только анализ конкретно взятой бизнес-компании (или института

обслуживания) поможет установить, какие важнейшие направления

деятельности действительно относятся к сфере компетенции топ-

менеджмента.

В учебниках по менеджменту утверждается, что топ-менеджмент не

должен управлять. И большинство информированных наблюдателей

топ-менеджмента согласны с тем, что причина, почему работа топ-

менеджмента не выполняется так, как нужно, состоит в том, что

руководители высшего звена управляют и, следовательно, не решают

задачи топ-менеджмента.

Однако Георг Сименс, занимаясь разработкой задач топ-

менеджмента, включил в них значительный объем операционной

деятельности. Он не ограничивал свой топ-менеджмент управлением

другими сотрудниками, планированием, надзором, выработкой

направления развития банка. Наоборот, первоочередной задачей его

команды топ-менеджеров была конкретная работа над основными

промышленными и финансовыми инвестициями, которые банк решил

сделать. Это было не управление другими, а реальное

функционирование. Совершенно не отстраняясь от "гаек и винтиков", топ-

менеджеры Сименса должны были непосредственно нести личную

ответственность за поиск выгодных инвестиционных возможностей и

за превращение их в успешный бизнес с хорошим управлением. Это и

было одним из секретов успеха Deutsche Bank.

И современный эффективный топ-менеджмент склонен

придерживаться скорее практических рекомендаций Сименса, нежели

идей теоретиков и консультантов.

Вот некоторые примеры. Французская компания среднего размера,

занимающаяся производством брендовых, рекламируемых по всей стране

потребительских товаров, последние несколько десятилетий занимает

прочное положение на европейских рынках. Одна из причин заключается

в том, что глава компании одновременно является и ее менеджером по

рекламе и продвижению на рынок. Он сам пишет большинство

924

рекламных объявлений компании и занимается разработкой программ

стимулирования сбыта. Кроме того, он возложил на себя прямую

ответственность за связь с дилерами по всей Европе, а особенно во

Франции. Он лично посещает в течение года около тридцати дилеров,

выслушивает их, изучает их бизнес и управляет отношениями своей

компании с ними. "Наш бизнес — это промоушен. Прежде всего он зависит

от готовности дилеров активно заниматься продажей наших товаров.

Значит, наш бизнес зависит о того, насколько хорошо мы знаем своих

дилеров, а они нас, а также от нашей готовности и способности раз-

рабатывать продукцию, которую они могут и хотят продавать, доставлять

ее так, как они хотят ее получать, и предлагать ее по ценам, которые хотят

видеть наши клиенты". И вместе с тем тот же человек наотрез

отказывается иметь какое-либо отношение к производству, даже несмотря

на то, что по образованию он инженер.

Работа над основными инновациями на определенном этапе

развития компании также может быть функциональной задачей топ-

менеджмента.

Например, крупная фармацевтическая компания решила

расширить свою базу. Она долго занимала лидирующие позиции в

одной обширной области, но пришла к выводу, что у нее слишком узкая

производственная база. Компания определила несколько новых

областей, в которых тоже рассчитывала добиться успеха, для чего

нужно было в каждой из них разработать новые лекарства. Для каждой

из трех выбранных областей был выделен представитель топ-

менеджмента, чтобы стать членом — но не лидером — проектной группы,

сформированной для разработки новой продукции и развития нового

бизнеса. На первых этапах руководить этими группами приходилось

ученым-исследователям. Но даже в это время член команды проекта,

пришедший из топ-менеджмента, активно работал, продумывая

стратегии маркетинга, работая над медицинскими тестами и получением

одобрения правительственных учреждений. Кроме того, он занимался

планированием перемен, необходимых среди торговцев, чтобы

компания могла выйти на новые рынки, для которых ученые-медики

пока не считала ее надежным поставщиком.

Эта работа, как стало очевидно, причем вполне обоснованно, была

настолько важной для будущего компании и вместе с тем требовала

такого количества важных и сложных решений, что топ-менеджеру

925

пришлось приобретать непосредственный практический опыт в этой

сфере, чтобы вся группа могла принимать необходимые решения и

осуществлять нужные действия.

Еще один пример: Sears, Roebuck — компания, которая с самого начала

своего существования настаивала на том, чтобы топ-менеджмент был

отделен от операций и ограничивался собственными задачами. Никто не

придерживался этого убеждения тверже, чем генерал Вуд. И все же, ког-

да Вуд систематизировал работу топ-менеджмента и сформировал

команду из трех руководителей высшего звена, он возложил на топ-

менеджмент и абсолютно функциональную обязанность — выбирать место

для новых розничных магазинов. Такое решение, как он утверждал,

оказывало долгосрочное и необратимое воздействие на способность

компании продавать и зарабатывать деньги. Как только место было

выбрано, а магазин построен, заключался контракт на двадцать лет. И

подобное решение, хотя оно и было явно операционным и

функциональным, с его точки зрения, должен был принимать только топ-

менеджер. А чтобы принять разумное решение, представитель топ-

менеджмента должен был работать над проектом с самого начала.

Несомненно, все это довольно опасные прецеденты. Если

функциональную деятельность можно на законных основаниях включить

в обязанности топ-менеджмента, то генеральные директора, которые

открывают входящие письма или сами проводят итоговую проверку

продукции компании, — а я видел и тех и других, причем в довольно

больших компаниях, — могут считать, что они выполняют работу топ-

менеджмента (и оба знакомых мне управленца это действительно

утверждали).

А правила тут просты.

1. Если работу может выполнить кто-то другой, то она не входит в

обязанности топ-менеджмента. Очевидно, если провести анализ

важнейших направлений деятельности в организации, то большую часть

чисто функциональной деятельности можно исключить из

обязанностей топ-менеджмента, поскольку топ-менеджмент не должен

участвовать в другой работе. Однако относительно важнейших

направлений деятельности в таком случае нужно задать вопрос: "Может

ли кто-то еще в организации сделать это так же — или хотя бы почти так

же — хорошо?" Если ответ положительный, то это не работа топ-

менеджмента.

926

2. Люди, переходящие на должности топ-менеджеров, должны

отказаться от функциональной или операционной деятельности, которую

выполняли прежде. Ее в любом случае нужно передать кому-то другому.

Иначе эти люди, скорее всего, так и останутся функциональными или

операционными сотрудниками.

Но если вы просто скажете: "Это функциональная деятельность", это

не будет важным аргументом против включения того или иного задания в

обязанности топ-менеджмента. Многие руководители, которые, несмотря на

все предостережения учебников, продолжают управлять, следуют вполне

здоровому инстинкту. Но если они не подвергнут работу топ-менеджмента

анализу, направленному на выявление важнейших направлений

деятельности, то будут выполнять операционную работу неправильно.

Они будут делать то, что им знакомо и что они делают с удовольствием.

Они будут делать то, что делали всегда. И при этом они будут

пренебрегать теми функциональными направлениями деятельности,

которые на самом деле входят в обязанности топ-менеджмента.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ЗАДАЧ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА

Функцию топ-менеджмента необычайно ложно организовать.

Каждая задача повторяется, и ее приходится выполнять снова и снова. Но

очень немногие из них, если вообще такие бывают, можно назвать

непрерывными задачами. Задачи топ-менеджмента крайне редко

приходится выполнять ежедневно с девяти до пяти. Возникая, они

приобретают огромнейшее значение для компании. Это поистине

вопросы "жизни и смерти". Но глупо было бы надеяться запланировать

деятельность управленца на пять дней в неделю и на пятьдесят две

недели в год. Важнейшие кадровые вопросы, например, возникают

сравнительно редко. Но, возникнув, они требуют огромных затрат

времени. И вряд ли компания добьется успеха, если кадровые решения в

ней принимаются поспешно. То же можно сказать и о большинстве

других задач топ-менеджмента.

Еще одна особенность задач топ-менеджмента заключается в том,

что они требуют наличия разносторонних способностей и, прежде всего

разных видов темперамента. Для них важно умение анализировать,

думать, взвешивать альтернативы и улаживать разногласия. Но, кроме

927

того, они требуют способности к быстрым и решительным действиям,

смелости и интуитивного мужества. Нужно уметь обращаться с

абстрактными идеями, концепциями и цифрами. Важно понимать

людей, уметь сопереживать и вместе с тем проявлять живой интерес к

людям и уважение к ним. Некоторые задачи требуют, чтобы человек

умел работать самостоятельно и в одиночестве. Другие относятся к

разряду репрезентативных, церемониальных, внешних обязанностей,

для которых нужно умение не бояться большой аудитории и знать

тонкости протокола, уметь производить хорошее впечатление, ничего не

сказав.

Для задач топ-менеджмента необходимы по крайней мере четыре

типа характера: "человек мысли", "человек действия", "человек толпы" и

"человек-лидер". Но эти четыре типа темперамента практически никогда

не присущи одному человеку.

Неумение понять эти особенные характеристики является

основной причиной, по которой задачи топ-менеджмента зачастую

выполняются скверно или не выполняются совсем.

Поскольку эти задачи не непрерывны, хотя и продолжаются долгое

время, сама по себе работа топ-менеджмента очень часто воспринимается

как нечто, что можно сделать только тогда, когда в этом возникает

необходимость. Причем подобного мнения придерживаются даже люди,

руководящие большими компаниями. Но между тем, т.е. изо дня в день,

люди наверху ощущают потребность в постоянной работе. Это,

естественно, означает, что они выполняют функциональную работу. Ведь

повседневная работа есть в производстве и маркетинге, в бухгалтерии и

инженерном отделе, в рекламе и отделе технического контроля. А задачи

топ-менеджмента вообще не решаются. Их просто слишком много, чтобы

их можно было выполнять так. Хотя каждая отдельная задача в рамках

функции топ-менеджмента может потребовать только сравнительно

небольшого количества времени в меньших и не столь сложных компаниях,

общий объем этой функции, даже в малых бизнесах, слишком широк,

чтобы ее можно было выполнять как побочную работу, в дополнение к

функциональной деятельности. Повседневная операционная работа всегда

срочная, а многие задачи топ-менеджмента рассчитаны на эффект в

долгосрочной перспективе, поэтому кажется, что они могут подождать до

"завтра", которое при таком подходе, вполне возможно, не наступит

никогда.

928

Кроме того, руководитель, даже в крупной компании, склонен

видеть только те элементы функции топ-менеджмента, которые

подходят для него самого. Они и будут составлять его работу топ-

менеджмента, которая и будет им выполняться. Руководитель вполне

прав, когда подбирает для себя те обязанности топ-менеджмента,

которые подходят его типу личности, темпераменту и опыту. Но он

ошибается, если полагает, что это идет на пользу функции топ-

менеджмента. На самом деле это лишает бизнес сбалансированности, и

компания может выйти из-под контроля.

Первое требование эффективного топ-менеджмента, выявленное

сто лет назад Георгом Сименсом, заключается в том, чтобы объективно

определить все важнейшие направления деятельности и основные

задачи топ-менеджмента. Старая идея о том, что у каждого руководителя

высшего звена свой стиль, и он сам решает, что такое топ-менеджмент —

просто чушь. У каждого руководителя высшего звена — даже более того, у

каждого человека — есть свой стиль, которого он придерживается. Но

определить, что такое топ-менеджмент или каким он должен быть, можно

только путем объективного анализа. Он зависит от индивидуального

стиля не больше, чем закон притяжения зависит от того, что физик съел

на завтрак.

Тот факт, что задачи топ-менеджмента или, по крайней мере, очень

многие из них, хотя и являются непрерывными задачами, но не будут

непрерывной работой; и тот факт, что задачи топ-менеджмента требуют

различной квалификации, навыков и темпераментов, говорят о том, что

каждая задача топ-менеджмента должна быть определена для

конкретного человека. Иначе важные задачи будут упущены из виду.

Более того, нужно разработать рабочий план топ-менеджмента —

особенно для малого бизнеса, — в котором подробно описывается, кто за

что отвечает, какие цели имеются у каждой задачи, а также сроки их

выполнения. Именно потому, что функция топ-менеджмента по

основным характеристикам отличается от любой другой деятельности в

компании, она должна быть максимально конкретизированной и четко

закрепленной за конкретными людьми.

929

СТРУКТУРА ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА

Командная структура топ-менеджмента — Генеральный директор

— Действующий руководитель группы — Насколько

многочисленным должен быть топ-менеджмент — Требования к

командам топ-менеджмента — Командная работа топ-ме-

неджмента — Секретариат и его слабые стороны — Бизнес-

исследования — Узкое место бутылки в ее горлышке

Работа топ-менеджмента — это скорее работа для команды, чем для

одного человека. Очень сомнительно, что в одном человеке

соединятся все виды темперамента, которые необходимы для этого

дела. Более того, после анализа задач топ-менеджмента станет ясно,

что работы предстоит сделать намного больше, чем это под силу

одному человеку. Эти задачи, если только речь не идет об очень

небольшой компании, требуют полной занятости одного человека,

который не занимается ничем другим. И еще от одного-двух человек,

которые в данном случае будут лидерами и нести основную

ответственность, они также потребуют значительных временных

затрат.

Есть и дополнительные причины, по которым топ-менеджмент,

представленный одним человеком, скорее всего, приведет к ошибкам

в работе. В таких условиях любой случай смены руководства — это

кризис и отчаянный риск. Ни один сотрудник компании, за

исключением бывшего топ-менеджера, на самом деле не занимался

работой топ-менеджмента, не проверил свои силы в ней, и, вернее

всего, ушедшего будет некем заменить.

Понимать командную природу обязанностей топ-менеджмента

особенно важно в небольших компаниях. Топ-менеджмент,

состоящий из одного человека, — это основная причина неспособности

компании нормально развиваться (подробнее об этом мы поговорим в

главе 60).

930

Работа топ-менеджера сама по себе — это, прежде всего,

обязанность команды. Как бы ни назывались должности в

организационной схеме компании, работа топ-менеджмента в

здоровой компании практически всегда выполняется командой.

Генри Форд, как уже говорилось (см. главу 29), совершенно не верил

в менеджеров, и это во многом объясняет упадок и практически

полную гибель его компании на закате его жизни. Но, как было

доказано в ходе недавних исследований (особенно в работе Аллана

Нелвинса Ford, the Times, the Man, the Company [Scribner, 1954]), Ford

Motor Company в период своего расцвета и успеха, т.е. с 1907 года и до

начала 1920-х годов, по сути, управляла команда топ-менеджеров, в

которой Джеймс Кузенс был равноценен Форду и имел непререкаемый

авторитет во многих областях. Но после ухода Кузенса из компании

(позже он активно занялся политикой и в эпоху "Нового курса" стал

очень популярным либеральным сенатором от штата Мичиган) Генри

Форд превратился в единственного топ-менеджера. Едва ли было

совпадением, что с этого момента и начался упадок Ford Motor Company.

Возможно, на бумаге складывается впечатление, что топ-

менеджмент — это работа для одного человека. Но если компания

работает правильно, то при более близком рассмотрении можно

понять, что другие люди тоже выполняют четко расписанные

обязанности топ-менеджмента. Контролер зачастую берет на себя часть

функций топ-менеджмента — как правило, аналитическую, т.е.

планирование и формулировку целей. Или же это может быть

специалист по производству, который помимо своих прямых обязан-

ностей отвечает и за кадровую деятельность.

Это срабатывает, пока компания маленькая и простая. Бизнес

больше и сложнее нуждается в четко структурированной команде

топ-менеджеров.

Эту команду можно организовать, как это стало популярно в

последнее время, в виде "офиса президента", когда группа людей

работает на равных и каждый из них имеет свою определенную сферу

деятельности, за которую несет персональную ответственность.

Именно такую структуру выбрал Сименс, и для больших и сложных

компаний она, судя по всему, подходит лучше всего, хотя она и не

самая простая.

По сути, именно эту структуру разрабатывали создатели

компаний в 1920-х годах — DuPont, Standart Oil of New Jersey, Royal