Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

911

чительно на ключевые направления деятельности, необходимые для полу-

чения важнейших результатов. Их нужно структурировать и организовы-

вать самым простым способом. И самое главное, архитектор организации

не должен забывать о цели структуры, которую он разрабатывает.

Организация — это средство добраться к цели, а не сама цель. Разумная,

логичная организационная структура — требование, необходимое для ор-

ганизационного здоровья, но не само здоровье. Проверка здоровья бизнеса

заключается не в красоте, четкости или совершенстве его организационной

структуры, а в эффективности труда его персонала.

912

ЧАСТЬ III

ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ: ЗАДАЧИ,

ОРГАНИЗАЦИЯ, СТРАТЕГИИ

Ton-менеджмент — руководящий орган, который формирует видение и

стандарты. В связи с этим перед ним стоят конкретные задачи. Ему необходима

собственная организация. Он имеет дело со специфическими трудностями,

связанными со структурой, стратегией, размером, разнообразием, диверси-

фикацией, ростом, переменами и новаторством.

913

ГЕОРГ СИМЕНС И DEUTSCHE BANK

Ton-менеджмент: ранг или функция — Георг Сименс и универсальный банк —

Задачи топ-менеджмента — Команда топ-менеджмента — Секретариат —

Уроки

Топ-менеджмент — это непреложный факт. Но оказывает ли он какое-либо

влияние? А может, топ-менеджмент — это всего лишь синоним к слову

"боссы"? Существует ли особая функция топ-менеджмента? И если это

так, то в чем она заключается и как ее нужно структурировать?

Теория менеджмента обычно ничего не говорит о функции и структуре

топ-менеджмента. Но в практике менеджмента это был самый первый

вопрос, на который исследователи стараются ответить постоянно, —

задолго до того, как Фредерик У. Тэйлор изучал организацию труда, а

Анри Файоль разработал первый систематический принцип

организационной схемы — принцип функциональности. Топ-

менеджмент как функцию и структуру впервые рассматривал Георг

Сименс (1839-1901) в Германии в период 1870-1880 гг., когда он создал

Deutsche Bank и через несколько лет сделал его ведущей и самой

динамичной финансовой организацией в континентальной Европе.

(Подробнее о Сименсе см. в главах 1 и 29.)

В книгах по менеджменту обычно говорится, что необходимость в ме-

неджменте и внимание к нему впервые возникли с появлением транскон-

тинентальной железной дороги в США в 1870-е годы. Но в этих книгах

не говорят, что в то же самое время в континентальной Европе возникло

учреждение, универсальный банк, которое, хотя и совершенно отличалось

от крупной железной дороги, все же столкнулось с той же проблемой — уп-

равлением крупной организацией, функционирующей в разных геогра-

фических зонах. Проблема железной дороги заключалась в организации

и координировании операций, а проблема универсального банка

состояла в организации и координировании топ-менеджмента.

914

Универсальный банк вырос из banque d'affaires, коммерческого банка, цель

которого, согласно доктринам французских экономистов и социологов от

Ж.Б.Сэйя до Сен-Симона, — быть двигателем экономического и со-

циального развития, направляя капитальные ресурсы экономики в

развивающиеся отрасли, которые завтра станут эффективными. Первый

banque d'affaires под названием Credit Mobilier, который в 1850 году

основали братья Перейра в Париже, подтвердил эту теорию

. Но как банк

это был настоящий провал. Ему не хватало депозитной базы и развитой

системы коммерческих банков для поддержки нормальный операций.

Уроки были извлечены на другом берегу Рейна, в Германии, в

которой в 1860-х годах началось бурное экономическое развитие. Немцы

начали основывать банки, которые можно назвать банками

промышленного развития (т.е. banques d'affaires), но которые, подобно

старым английским коммерческим банкам, обладали также обширной

депозитной базой и развитой сетью — отсюда и название "универсальный

банк".

Из множества таких банков, возникших в Германии в тот период,

самое претенциозное название было у Deutsche Bank. На самом деле на

момент его создания, т.е. в начале 1870 года, еще не было Германии

(Deutschland) как таковой. До объединения страны Бисмарком

оставался еще целый год. Но несмотря на грандиозное название и

общепризнанное стремление стать первым поистине национальным

банком в Европе, новый Deutsche Bank был самым маленьким, с самыми

скудными запасами капитала и самой ненадежной поддержкой из всех

немецких банков. Более того, он был настолько неперспективным, что

никакой опытный и уважаемый банкир не согласился бы возглавить его.

Основателям пришлось пригласить для управления своим новым

бизнесом тридцатилетнего и практически неизвестного юриста, не

имеющего никакого опыта работы в банке и бизнесе в целом, — Георга

Сименса.

За десять лет Сименс превратил Deutsche Bank в ведущую финансовую

организацию Германии. Еще через пять лет, к середине 1880-х годов,

Deutsche Bank стал гигантом среди кредитных организаций всего европей-

ского континента.

Подробнее о братьях Перейра и банке Credit Mobilier см. в моих книгах

Эффективное управление и Эпоха разрыва.

915

СОЗДАНИЕ КОМАНДЫ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА

А сделал Сименс следующее: он сформировал топ-менеджмент, т.е.

первый подобный орган в истории экономики и бизнеса. Сам Сименс

через много лет выразил свой подход в кратком высказывании: "Банк без

эффективного топ-менеджмента — всего лишь офисная мебель, годная

только для распродажи с молотка".

Старые торговые фирмы Гамбурга и Бремена, которые являлись

"современными" компаниями в Германии, все еще не дошедшей до

промышленного бума, естественно, представляли собой семейный бизнес,

т.е. команду братьев или отца и сына во главе. Сименс трансформировал

это партнерство совладельцев и превратил его в команду топ-менеджеров,

состоящую из профессионалов.

Он проанализировал важнейшие направления деятельности

банка и проследил за тем, чтобы за каждое из них ответственность нес

отдельный член команды. Он проанализировал основные связи банка с

крупнейшими инвестициями и важнейшими клиентами или с такими

серьезными внешними факторами, как правительства, и снова же

проследил за тем, чтобы один член команды топ-менеджеров отвечал за

них все. В команде руководителей, конечно же, был капитан — сам Сименс

много лет занимал этот пост. Но каждый член команды отвечал за одно из

важнейших направлений деятельности (например, андеррайтинг) или

основную связь (например, с одним из крупных промышленных

клиентов), нес основную ответственность за это и принимал решения.

Даже сам Сименс, будучи председателем совета менеджеров и, само

собой, первым человеком в команде, много лет считался вторым,

помогая коллегам-профессионалам, отвечавшим за то или иное

направление деятельности.

Кто что делал и кто за что отвечал, решалось исходя из личности

человека, его интересов, квалификации и нагрузки. Работа должна была

подходить человеку. Вместе с тем огромное внимание уделялось тому,

чтобы "покрыть" все важнейшие направления деятельности и все

основные связи, т.е. назначить ответственным за них одного из членов

команды.

Пока можно сказать, что Сименс всего лишь определил функции

совета руководителей в немецком коммерческом праве. Но вскоре он

пошел намного дальше и сформировал команду топ-менеджеров,

916

основанную скорее на функциях, чем на законе.

В отличие от Франции, в которой у banque d'affaires были свои корни,

на тот момент, да и сейчас тоже, у Германии не было одного города, в

котором бы концентрировалась государственная и экономическая

деятельность. Даже в 1920-х годах, на которые приходился расцвет

Берлина, штаб-квартиры большинства крупных немецких

промышленных компаний располагались не там. В Берлине были

представлены в основном компании, работающие в энергетической

отрасли.

Такие центры, как Гамбург, Франкфурт и Мюнхен, были намного

старше Берлина. Они были столицами в то время, когда Берлин оставался

всего лишь рыбацкой деревушкой. Их жители, а особенно ведущие

бизнесмены, обладали развитой гражданской гордостью и совершенно

не стремились к тому, чтобы их контролировал Берлин. И все же если

Deutsche Bank хотел быть немецким коммерческим банком, он должен был

стать национальным, не ограничиваясь статусом регионального или

местного банка. Кроме того, новые промышленные компании в условиях

быстро развивающейся немецкой экономики вскоре тоже выходили на

национальный уровень, строя свои заводы, филиалы и приобретая

клиентов по всей стране.

Значит, Сименс должен был сформировать национальную команду

топ-менеджмента, членами которой могли стать ведущие руководители

банка в крупнейших центрах помимо Берлина. Эти люди не были

легальными членами топ-менеджмента, т.е. советом руководителей

(Vorstand), но, по сути, являлись членами команд топ-менеджеров. Они

отвечали за связи банка с крупнейшими компаниями региона. Поскольку

большинство из этих компаний находились за пределами Берлина, то эти

люди часто отвечали и за крупнейшие инвестиции и отношения с

важнейшими клиентами банка. Например, в 1926 году, когда химическая

промышленность Германии объединилась в компанию I.G.Farben и открыла

корпоративную штаб-квартиру во Франкфурте, руководитель Deutsche Bank

во Франкфурте взял на себя основную ответственность за отношения с

крупнейшей и самой важной на тот момент промышленной корпорацией

в Германии.

В результате самые лучшие люди из разных городов стремились

работать в банке в должности руководителя местного отделения,

потому что им не нужно было бы ни переезжать в Берлин, ни

917

довольствоваться ролью подчиненного. А сильные местные банки по

той же причине стремились к слиянию с Deutsche Bank.

СЕКРЕТАРИАТ

Из-за такой большой, широко разбросанной и динамичной команды

сразу возникла серьезная проблема. Как держать всех членов в курсе

событий (иногда их количество доходило до двадцати пяти или тридцати

пяти человек)? Как удержать контроль над деятельностью банка, когда он

уже перерос простое финансирование нескольких компаний и

превратился в национального предпринимателя, каким его и ожидали

видеть основатели? Как сохранить контроль над распределением

банковских ресурсов капитала и важнейших сотрудников? Как вместе с

тем не допустить при такой системе топ-менеджмента распада целостного

банка на ряд полусамостоятельных "княжеств"? На это Георг Сименс

ответил созданием исполнительного секретариата (Direktions-Sekretariat)

Сименс собрал небольшую группу профессионалов и возложил на

них ответственность за информирование всех членов команд топ-

менеджеров о деятельности и решениях друг друга, за продумывание

работы банка как целостной организации и сохранение тесной связи с

каждой крупной инвестицией и клиентом.

Ничего не зная о работе Сименса, в NASA почти сто лет спустя, в 1960-х

годах, тоже пришли к решению создать исполнительный секретариат для поддержки

коммуникации, информационного обмена и связности системной структуры.

Подробнее об этом см. книгу Sayles and Chandler.

918

УРОКИ ГЕОРГА СИМЕНСА

Этот пример учит нас, во-первых, тому, что существует функция

топ-менеджмента. Есть ряд задач, характерных для топ-менеджмента не

потому, что он находится "на вершине", т.е. наделен юридической

властью или силой, а потому, что за эти задачи могут отвечать только

люди, способные видеть бизнес в целом и принимать решения с учетом

всего бизнеса. Во-вторых, история Deutsche Bank при Георге Сименсе

доказывает, что топ-менеджмент нуждается в специфической структуре.

Этот орган отличается от любого другого органа управления и должен

иметь иную организационную схему.

Наконец, история показывает, что для топ-менеджмента необходим

собственный орган для стимулирования и обеспечения

информационного потока и обмена мыслями и идеями.

919

Задачи и организация топ-менеджмента

Задачи топ-менеджмента кардинально отличаются от задач других

руководителей, поскольку имеют много плоскостей и аспектов. Они

повторяющиеся, но скачкообразные. Они выдвигают разные, зачастую и

противоречивые требования к личным качествам и темпераменту

руководителя. Поэтому существует необходимость организовать работу

топ-менеджмента таким образом, чтобы компания под их руководством

добивалась поставленных целей и при этом были учтены личные

характеристики менеджеров высшего звена. Кроме того, нужно

стимулировать топ-менеджмент и предоставлять ему всю информацию,

необходимую для выполнения стоящих перед ним задач.

920

ЗАДАЧИ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА

Аспекты задачи топ-менеджмента — Конкретные потребнос-

ти в конкретных компаниях — Правила — Повторяющиеся, но

скачкообразные задачи — Требуется разнообразие способностей

и темпераментов — Задачи топ-менеджмента и стили ис-

полнительного руководства — Рабочий план топ-менеджмента

Каждая управленческая единица, не относящаяся к топ-

менеджменту, предназначена для выполнения одной конкретной важной

задачи, независимо от того, построена организация по функциональному

или командному принципу, на основе децентрализации или системного

подхода. Каждый структурный элемент организации определяется его

конкретным вкладом.

Единственное исключение — это топ-менеджмент. Его работа ведется в

нескольких плоскостях, в нескольких аспектах. Не существует одной за-

дачи топ-менеджмента, может быть только несколько задач. И это

касается как бизнес-компаний, так и институтов общественного

обслуживания.

Поскольку выше в этой книге мы уже определили все задачи

руководства, далее следует краткое резюме-повторение.

1. Во-первых, выделяется задача обдумывания миссии бизнеса, т.е.

необходимо задавать вопрос: "В чем суть нашего бизнеса и каким он должен

быть?" За этим последует формулировка целей, разработка стратегий и

планов, а также принятие решений сегодня в ожидании результатов завтра.

Сделать это, естественно, может только тот орган бизнеса, который видит всю

компанию в целом, может принимать решения, влияющие на весь бизнес,

уравновешивает цели и потребности сегодняшнего дня с учетом запросов

дня завтрашнего, а также может распределять человеческие и денежные

ресурсы для получения важнейших результатов.

2. Существует потребность в установлении стандартов, подаче