Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

881

менеджменту возможность выполнять свою работу. Долг

руководителя каждого автономного бизнеса — продумывать, что

именно руководители высшего звена должны знать об автономном

бизнесе, находящемся в их подчинении, о его рынках, продукции,

потенциале, возможностях и проблемах. Он должен задаться

вопросом: "Каковы важнейшие факторы, от которых зависит успех или

неудача моего бизнеса? Что должен понимать топ-менеджмент, чтобы

знать, в каком направлении движется бизнес и каковы реальные

проблемы и возможности?" Автономные менеджеры в федеральной

структуре не могут довольствоваться отчетами. Они должны

обдумывать, что необходимо знать топ-менеджменту. Кроме того, они

должны принимать на себя обязательство обучать руководителей

высшего звена.

Федеральная структура нуждается в общем видении. Федеральная

единица компании автономна, но не независима и не должна быть

независимой. Ее автономия — это средство повышения эффективности

компании в целом. Ее руководители должны воспринимать себя скорее

как членов большой общины, целого предприятия, наделенных

широкой местной автономией.

ТРЕБОВАНИЯ К РАЗМЕРУ

Предполагалось, что федеральная децентрализация будет ответом на

проблему размера, т.е. того ухудшения, которое наступает в

функциональных структурах, когда их размер превышает средний. Но у

федеральной децентрализации тоже есть определенные требования к

размеру. Когда федеральная единица увеличивается настолько, что

компоненты в ее составе, т.е. функциональные субъединицы (например,

производство) превышают размер, при котором могут нормально

функционировать, весь автономный бизнес становится громоздким,

медлительным и слишком большим для эффективной работы. "Мозг",

т.е. топ-менеджмент автономной единицы, может продолжать работу. Но

члены, т.е. функциональные компоненты, будто деревенеют, в них

процветает бюрократия, и они неизбежно начинают служить самим себе,

а не общей цели.

Компания DuPont боролась с этим частично путем расщепления ав-

882

тономных бизнесов пополам по мере их увеличения, а частично

создавая небольшие автономные децентрализованные бизнесы в

рамках крупных автономных децентрализованных подразделений.

Еще один подход применила компания Johnson & Johnson, очень

большой, многонациональный производитель гигиенических

продуктов, начиная от впитывающей ваты и заканчивая

противозачаточными таблетками. J&J много лет пыталась ограничить

размер каждого предприятия 250 сотрудниками, чтобы при этом каждое

подразделение существовало как отдельная компания со своим

полноценным руководством и советом директоров, подотчетным не-

посредственно небольшой, централизованной команде руководителей

высшего звена из материнской компании. Хотя J&J, уровень продаж

которой в мире превышает миллиард долларов, а число

сотрудников достигло 40 000 человек, была вынуждена согласиться с

тем, что в подразделениях будет работать намного больше 250 человек,

она по-прежнему ограничивает размер каждого подразделения и

предпочитает раздробить его, чтобы не позволить увеличиться еще

больше. В результате функциональные единицы в каждом бизнесе J&J

до сих пор остаются довольно маленькими.

Но расщепление автономных бизнесов по мере их увеличения не

всегда возможно или, по крайней мере, не всегда осуществляется.

Кроме того, после этого часто появляются так называемые

"функциональные империи".

Подразделение Chevrolet компании General Motors, например,

выросло настолько, что, будь оно независимой компанией, то

превратилось бы в третьего или четвертого крупнейшего

производителя в мире. Это децентрализованный, автономный

производственный бизнес. Но внутри он функционально организован

и крайне централизован. GM пытается бороться с появляющейся

изоляцией крупных — очень крупных — функциональных единиц, часто

перемещая функциональных менеджеров из Chevrolet в другие

подразделения и привлекая функциональных менеджеров из других

подразделений в Chevrolet. Но когда в начале 1970-х годов GM выделила

финальную сборку, которая прежде находилась в ведении Chevrolet, в ав-

тономное сборочное подразделение, организованное по принципу

смоделированной децентрализации (подробнее об этом — ниже), одним

из объяснений этого шага была необходимость восстановить

883

нацеленность на результат в важной операции по сборке, которая

постепенно все больше фокусировалась на усилиях. И очень многие

руководители GM, особенно помоложе, очевидно, считают, что Chevrolet

уже давно нужно было разделить на ряд отдельных подразделений,

например, одно из которых отвечало бы за выпуск больших грузовиков,

другое — за производство автомобилей поменьше ("компактов" и

"подкомпактов"), а первоначальное подразделение Chevrolet

ограничилось пассажирскими автомобилями стандартного размера. (Эту

тему мы подробно обсудим в главе 55.)

Ральф Кординер, который руководил реорганизацией компании GE в

1950-х годах, обычно говорил, что автономный бизнес в

децентрализованной структуре должен быть настолько маленьким,

чтобы "обычный человек мог его охватить руками". Едва ли это можно

назвать четким количественным измерением. Но такое выражение

предполагает, что, для того чтобы извлекать максимум пользы из

федеральной децентрализации, автономный бизнес должен быть не

больше среднего размера. Это означает, что небольшая группа людей

на верхней ступени иерархической лестницы — четыре или пять — не

заглядывая в схемы, отчеты или организационные инструкции, может

легко сказать, кто главный в подразделении, где он сидит, чем

занимается и как работает, откуда пришел в компанию и куда, скорее

всего, уйдет (более подробно мы обсудим этот вопрос в главе 54) Если

автономный бизнес намного разрастается, федеральная

децентрализация все еще остается наилучшим вариантом. Но в таком

случае она уже будет не оптимальным шагом, а меньшим из двух зол.

Мало — это сколько?

Но кроме того, децентрализованная единица должна все же быть

достаточно большой, чтобы поддерживать менеджмент, в котором она

нуждается.

Насколько маленьким должно быть подразделение, зависит от

бизнеса. Магазин сети Sear или универмаг Marks & Spenser может быть

довольно маленьким, но вместе с тем поддерживать адекватное

руководство. Все, что нужно небольшому магазину, — это один

менеджер и несколько заведующих отделами, которые руководят

884

продажами на практике.

В США металлообрабатывающая отрасль с массовым

производством, поистине автономный производственный бизнес, вряд

ли способна поддержать адекватное руководство и собственную

деятельность по инжинирингу, производству и маркетингу, если не будет

продавать продукции на 20-30 млн. долл. в год. Подразделениям с

намного меньшим уровнем продаж угрожает нехватка кадров или штат,

переполненный неподходящими людьми.

Когда такие маленькие единицы организуются как автономные

бизнесы, их внутренняя структура должна строиться по командному,

а не по функциональному принципу. Именно так работают все магазины

сети Sears, кроме самых крупных.

Решающий критерий — это не размер, а объем и сложность задач

менеджмента. Федеральное подразделение должно в любом случае

иметь достаточный объем, чтобы талантливый человек мог проявить

свои способности. Оно должно быть достаточно сложным, чтобы

руководство подразделения действительно должно было руководить,

т.е. обдумывать цели и планы, превращать человеческие ресурсы в

эффективную команду и эффективно оценивать качество ее работы.

Оно должно было достаточно трудным, чтобы руководству

приходилось работать над всеми важными этапами бизнеса, но вместе с

тем могло развивать рынок, продукцию или услугу, и, прежде всего,

чтобы можно было действительно обучать людей. Истинным

критерием размера автономного бизнеса служит не экономика, а объем

и сложность задач менеджмента, а также эффективность его работы.

Автономные бизнесы децентрализованной организации не должны

зависеть от сотрудников сервисных центров, т.е. от консультационной

и преподавательской деятельности, осуществляемой в главном офисе.

Децентрализованной организации нужна эффективная работа в

зоне "совести". Компания нуждается, особенно если она большая и

диверсифицированная, в организованном мышлении и планировании

для топ-менеджмента, т.е. в секретариате или группе бизнес-

исследований, речь о которых пойдет в главе 51. Компании нужна

сильная централизованная информация, унифицированный контроль и

меры. В ней будет проводиться определенная общая операционная

работа, т.е. поставка и управление денежными средствами,

исследования, юридические консультации, связи с общественностью,

885

организованный труд и управление, а также, возможно, закупки.

Может быть, компании придется организовать нечто вроде социальных

исследований и изысканий и инновационную работу по важнейшим

направлениям деятельности, будь то в маркетинге или управлении

людьми.

Но такой компании будет не нужен персонал сервисных центров

для консультирования операционного руководства

децентрализованных единиц. Эти единицы должны быть достаточно

сильными, чтобы иметь прочную почву под ногами. Если это не так,

то специалисты по сервису не избавят их от недостатков, а лишь

усугубят их. Такие сервисные центры при необходимости

фокусируются на собственной функциональной сфере, а не на

эффективности и результатах бизнеса. Будучи изолированными в

центральном офисе, они, естественно, имеют больший доступ к топ-

менеджменту. В децентрализованных компаниях, где сервисный

персонал многочисленный и занятой, удовлетворение руководства

становится более важной задачей, чем эффективная работа.

Пионеры федеральной децентрализации знали об этом и

ограничивали численность сервисного персонала. Однако многие

компании, применявшие федеральную децентрализацию в 1950-

1960-х годах, набрали чрезмерное количество сервисного персонала.

Возможно, у них не было иного выхода. Во многих случаях

внедрение этого сервисного персонала в функциональные сферы

было только политически осуществимо. Иначе сильные

традиционные функциональные структуры блокировали бы переход

к федеральной децентрализации, что, естественно, поставило бы под

угрозу их власть и превосходство. Даже убеждения,

использовавшиеся для оправдания такого многочисленного

сервисного персонала, — например, потребность в профессионализме в

функциональных сферах — было зачастую необходимой политической

ценой. Но это, по крайней мере, нужно признать как ошибку.

Сервисный персонал, создаваемый для успокоения влиятельных

"функциональных баронов", должен постепенно сокращаться по мере

того, как его сотрудники уходят на пенсию. Новых людей принимать не

нужно. Новая работа должна начинаться, только если старые проекты

и деятельность были завершены. И после завершения переходного

периода продолжительностью в несколько лет часть бюджета такого

персонала, выделяемая для обслуживания автономного бизнеса, можно

886

будет сократить до того предела, какой "клиенты", т.е. люди в

автономном бизнесе, "покупают" добровольно, а не который

навязывается им насильно.

Зависимость от центрального сервисного персонала может

вызвать только ослабление и повышенную уязвимость

децентрализованной организации, не принеся ей никакой пользы или

преимуществ, присущих функциональной схеме.

ЧТО ТАКОЕ БИЗНЕС

Федеральная децентрализация применима только в том случае,

если компанию действительно можно организовать в виде группы

истинных, настоящих бизнесов. Таково ее основное ограничение.

Но что же такое бизнес? В идеале, конечно, федеральная единица

должна представлять собой законченный бизнес в полном смысле

слова.

Такая идея лежала в основе организации General Motors, которой в на-

чале 1920-х годов активно занимался Альфред П. Слоун. У каждого из

автомобилестроительных подразделений был собственный отдел

дизайна, инженерный отдел, производственный, маркетинговый и

отдел продаж. Подразделения ограничивались только диапазоном

цен, в рамках которого они могли предлагать свои автомобили, во

всем же остальном они были совершенно автономны. Вспомогательные

подразделения GM продавали значительные объемы своей продукции

автомобилестроительным подразделениям собственной компании.

Но их организация предполагала также возможность продажи еще

больших объемов непосредственно на внешнем рынке и, более того,

очень часто — даже конкурентам General Motors. Это тоже были

бизнесы в полном смысле этого слова. Так же можно назвать и

автономные компании, в виде которых была представлена

Johnson&Johnson. У каждой имелась собственная производственная

линия, отдел исследований и изысканий, рынки и маркетинг.

Но насколько приближенным к реальности должен быть

настоящий бизнес, чтобы федеральная децентрализация работала

эффективно? Как минимум, единица должна приносить прибыль

компании, а не просто способствовать ее получению. Ее прибыли или

убытки должны напрямую превращаться в прибыль или убытки

887

компании. Более того, общая прибыль компании должна

представлять собой сумму общих прибылей отдельных бизнесов. И

эта прибыль должна быть реальной — не полученной в ходе различных

манипуляций цифрами в бухгалтерских отчетах, а выявленной в

соответствии с реальными оценками рынка.

Еще важнее, наверное, — и это настоящий камень преткновения для

автономии — федеральная единица должна иметь собственный рынок.

Этот рынок может быть всего лишь географической точкой — как у

магазинов в сети Sears, или Marks & Spenser, или же в случае с

региональными компаниями, на которые разделились некоторые

крупные страховые компании Америки. Но все же наличие такого

четкого рынка, на котором единица является, так сказать, настоящей

компанией, обязательно.

В некоторых отраслях у одной производственной линии может быть

несколько четких рынков в одной географической зоне с одной и той

же продукцией.

Покупатели офисных стульев — больницы, школы, рестораны, отели,

крупные офисы. Эти рынки отличаются от рынка домовладельцев. Они

могут покупать одинаковые или очень похожие товары. Но все они

используют разные дистрибьютерные каналы, будут платить разную

цену, покупать по-разному.

Пока бизнес способен нести полную рыночную ответственность и

добиваться поставленных целей, он может получать свою продукцию

от другой автономной единицы или производственного источника в

компании с централизованным управлением и по-прежнему считаться

автономным бизнесом.

Ни магазин Sears, ни универмаг Marks & Spenser не являются

настоящими, истинными бизнесами. Они не занимаются

самостоятельными покупками и даже не решают, какие товары

производить и какие цены устанавливать. И все же в своей

географической зоне каждый магазин действует автономно. И

поскольку все магазины Sears или Marks & Spenser получают

одинаковый товар по одной и той же цене из центрального офиса,

менеджер магазина Sears является автономным, и его эффективность и

результаты можно оценивать отдельно.

Но там, где не существует настоящего рыночного теста, мы не можем

говорить об автономном бизнесе. Федеральная децентрализация там не

888

работает.

Компания GE имела один большой автономный бизнес,

подразделение по продаже приборов, которое занималось продажей и

поставкой турбин, распределительных устройств и трансформаторов

для электростанций. Это подразделение тесно сотрудничало с

отдельными компаниями по вопросам разработки общей конструкции

электростанций и линий электропередач, а затем собирало на

различных заводах GE и из других компаний необходимое

оборудование для удовлетворения запросов конкретного потребителя.

Во время реорганизации GE в 1952 году производственные

департаменты, т.е. занимающиеся выпуском распределительных

устройств или трансформаторов, получили ответственность в бизнесе,

а подразделение по продаже оборудования стало дистрибьютором. Но

это не сработало. Производственные департаменты не смогли в

полной мере реализовать свою ответственность в бизнесе. А

подразделение по продаже оборудования, оставаясь единственным

настоящим бизнесом, больше не имело необходимых полномочий.

Вместо четкости возникла путаница, а вместо ответственности —

трения. В конечном итоге пришлось восстановить большую часть

прежней структуры, хотя подразделение по продаже оборудования

намного больше, чем то, что "может охватить руками обычный

человек".

До сих пор мы говорили о федеральной децентрализации

операционной деятельности, т.е. речь шла о давно устоявшихся и

известных компаниях. Децентрализованная единица для

новаторского труда структурируется и оценивается иначе (см. главу

6). Но федеральная децентрализация — это еще и самый эффективный

принцип организационной схемы для такой работы, при условии,

однако, что его продуктивность и результаты можно объективно

оценить. Децентрализованная инновационная единица тоже должна

быть бизнесом или же иметь возможность стать таковым.

СМОДЕЛИРОВАННАЯ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ

Если производственную единицу можно организовать как бизнес,

никакой принцип схемы не сравнится с федеральной

889

децентрализацией. Но мы выяснили, что очень многие крупные

компании нельзя разделить на настоящие бизнесы. И все же они уже

определенно переросли границы размера и сложности, характерные

для функциональной или командной структуры.

Именно такие компании все чаще прибегают к смоделированной

децентрализации, это и является ответом на возникшие у них

организационные проблемы.

Смоделированная децентрализация создает структурные единицы,

которые не являются отдельными направлениями бизнеса, но тем не

менее организуются таким же образом, получая максимально

возможную автономию, собственный менеджмент и, как минимум,

смоделированную ответственность за прибыль и убытки. Они

покупают и продают продукцию друг другу, используя трансферные

цены, которые устанавливаются внутри компании, а не диктуются

внешним рынком. Или же их прибыль получается за счет

внутреннего распределения затрат, к которому зачастую добавляется

стандартная пеня в размере 20% от стоимости.

Самые наглядные примеры — это компании химической и других

"материальных" отраслей.

Интегрированная химическая компания действует, исходя из

трех различных осей логики: логики исследований, логики процесса

и логики рынка. В научно-исследовательской деятельности

категории, с помощью которых организация получает информацию,

определяются такими терминами, как, например, "полимеры",

"связь" и "поверхностные явления". В свою очередь процесс зависит

прежде всего от сырья. Никакой процесс не поможет превратить

серную кислоту в нефтехимические продукты или нефтехимические

продукты — в серную кислоту. Наконец, их рынок имеет особую

логику. Он покупает не органические или неорганические вещества, а

клей, шпаклевку, реагенты, чистящие вещества. Другими словами,

он покупает то, что будет делать приобретаемая им вещь, а не

химические формулы или технологии. А большинство клиентов

покупают невероятное количество разнообразных химических

веществ самого разного предназначения. Логика рынка — это логика

конечного потребителя.

И все же любая крупная химическая компания, будь то DuPont или

Monsanto (США), ICI (Великобритания), Pechiney (Франция) или

890

Badische (Германия), должна быть в состоянии:

• разрабатывать новые продукты в широком диапазоне

химических

направлений и технологий;

• выпускать самую разнообразную продукцию из различного

сырья;

• обеспечивать разных конечных потребителей химическими

веществами, которые нужны им для собственного производства.

То же, но в несколько иной степени, касается производителей

стекла, стали, алюминия и бумаги. Эти "материальные" компании

добились огромного успеха до Первой мировой войны. В период

между двумя войнами они все еще оставались лидерами. А после

Второй мировой войны темпы их роста в продажах и объеме еще

больше ускорились по сравнению с прошлым. Но результаты оказались

более чем удручающими, а причина этому, как стало ясно, заключается

в том, что они переросли функциональную организацию и утратили

способность к эффективному общению, гибкости, быстрому

принятию решений и немедленному воплощению их в жизнь.

О таких крупныхамериканских материальных компаниях, как

Aluminum Company of America, часто говорили, что они принимают

правильные решения, но на девять месяцев позже, чем нужно, а затем

проходит еще девять месяцев, прежде чем эти решения будут

реализованы. Та же критика звучала и в адрес гигантов химической

промышленности США, Великобритании и Германии. Решение

просто слишком долго проходит тот путь, который вынуждено

проходить в крупной функциональной структуре — на самый верх, а

затем снова вниз. А за время путешествия по всем уровням и сама

проблема, и принятое решение зачастую совершенно искажаются.

Смоделированная децентрализация — один из существующих

принципов схемы, который борется со структурными проблемами

крупного материального бизнеса.

Например, многие химические производители организовали свой

бизнес в виде трех групп единиц, каждая из которых основывается на

смоделированной децентрализации. Корпорация, занимающаяся

исследованиями и изысканиями, основывается и организовывается

согласно важнейшим сферам изучения. Некоторые компании, например