Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

861

В больнице все, имеющие непосредственное отношение к заботе о

пациенте, т.е. все члены команды, как предполагается, несут личную

ответственность за успех усилий команды в целом. Распоряжения

доктора — закон в больнице. И все же физиотерапевт, которому,

например, говорят проводить с пациентом упражнения для

восстановления, должен заметить, если у пациента жар, прекратить

занятия, сразу же сообщить об этом медсестре и попросить ее

замерить температуру. Он без колебаний не подчинится рас-

поряжениям врача в том, что касается его собственной сферы

деятельности. Доктор может назначить пациенту ортопедического

отделения пройти замеры на подбор костылей и научиться

пользоваться ими. Физиотерапевт же может посмотреть на человека

и сказать: "Вам не нужны костыли, лучше сразу же начать

пользоваться тростью или продолжать ходить в корсете без

поддержки".

Параллель из сферы бизнеса — это организация европейской компа-

нии среднего размера, которая разрабатывает, производит и

обслуживает пресс-формы для пластмассовых изделий для

нескольких сотен клиентов, преимущественно крупных компаний,

таких как большие автомобильные заводы на Общем рынке. В такой

компании работа по изготовлению пресс-форм организована по

строгому функциональному принципу. Она требует

специализированных знаний, но в то же время самодостаточна. Но вот

подразделения проектирования, продаж и сервисного обслуживания,

хотя они и показаны на общей схеме организации как отдельные

функции, не выполняют работу как таковую. Каждый отдельный

проектировщик работает как член команды — или нескольких команд,

— которая отвечает за конкретного клиента или ряд клиентов. Лидеры

команды могут выбираться из любого бизнес-направления — продаж,

обслуживания, проектирования и т.д.

Эффективность труда зависит от всей команды. Каждый лидер

команды при необходимости может использовать ресурсы

организации в целом. На одном этапе он собирает проектировщиков,

на другом — торговцев, на третьем — людей, обслуживающих

клиентов, и т.д. Даже торговцы не привязаны постоянно к одним

клиентам, они связаны с производственными линиями. Но лидер

команды будет склонен снова и снова работать с одними и теми же

862

тремя-четырьмя людьми из каждой функциональной сферы. Каждый

из них, в свою очередь, считает себя приближенным к трем или

четырем командам — хотя лидер команды также часто обращается и к

специалисту, которого он прежде никогда не включал в свою

команду, чтобы решить новую, непривычную задачу.

"В мою обязанность входит решить, что одному из моих клиентов

нужен тот или иной вид сервисного обслуживания", — сказал один

лидер, который сам был проектировщиком. "Кроме того, я должен

найти нужного специалиста по обслуживанию — человека, которого я

знаю, которому доверяю и которого могу порекомендовать своему

клиенту. После этого работа специалиста по обслуживанию состоит

в том, чтобы определить, что нужно сделать. И если он решает, что

нам нужно изменить дизайн пресс-форм для клиента, тогда я

приступаю к работе и изменяю его до тех пор, пока пресс-формы не

будут удовлетворять требованиям к сервису, обозначенным спе-

циалистом, — значит, в этот момент он становится моим боссом".

Тот же проектировщик пресс-форм, помимо того, что возглавлял

команду по работе с крупнейшим и самым выгодным клиентом

компании, считал себя — и это мнение разделяли другие — членом

нескольких других команд. "Они вызывают меня раз пять в год, когда

возникают проблемы с дизайном, непривычные для них, но которые

мы в команде, которую я возглавляю, решаем ежедневно, — объясняет

он. — И тогда я приступаю к работе в их команде как младший член и

вношу те изменения в проект, которые им нужны".

ИХ УРОКИ

На этих двух примерах видно, что команду характеризует не

свободная форма или отсутствие строгой регламентации. Команды

в компании по производству пресс-форм на самом деле очень гибкие

и не имеют строгой иерархии. Лидерство команды меняется в

соответствии с заданием. Но редко какие из существующих

социальных организаций имеют такую же жесткую структуру, как

больница, для которой характерна даже не цепочка, а стержень

управления. И все же обе организации — и компания по производству

пресс-форм, и больница — формируют и используют настоящие

команды.

863

Работе в команде необходимо постоянно уделять внимание, но при

этом конкретные задания часто меняются. Если постоянной

преданности нет, то это будет скорее временная рабочая группа, но

никак не организация, существующая за счет непрерывной работы

команд. Если задания не меняются или неизменной остается их

относительная важность или последовательность, то в организации

команд нет смысла.

Команде нужна ясная и четко определенная цель. Но при этом все

время должна оставаться возможность вернуться к работе и

эффективности команды в целом и каждого ее члена в отдельности.

Рабочей группе требуется руководство. Это может быть

постоянный лидер — врач или медсестра в команде по уходу за

пациентом в больнице или признанный руководитель из числа топ-

менеджеров. Или же руководство может меняться в зависимости от

фазы. Но в таком случае, как это было в примере с компанией по

производству пресс-форм, в определенный момент должен найтись

человек, в задачу которого входит решить, кто будет руководить

командой на данном этапе. Руководство не обязано принимать

решения и отдавать распоряжения. Оно должно определить, кто из

членов команд будет принимать решения и отдавать распоряжения

на определенном этапе или для работы над определенным заданием

(подробнее об этом см. рассказ о японском подходе к принятию

решений в главе 37). Значит, команда не будет демократичной, если

под этим понимать то, что решения принимаются голосованием. В

команде упор делается на авторитарность, но эта авторитарность

зависит от задания и основывается на нем.

Всегда только команда в целом отвечает за успех задачи.

Отдельный человек вкладывает свои знания и умения. Однако

каждый член команды отвечает за эффективность и результаты

работы всей команды, а не только за себя. Команда — это единое

целое.

Чтобы команда работала успешно, члены команды должны быть

хорошо знакомы друг с другом. Но им не обязательно знать функции и

потенциальный вклад друг друга. Здесь не требуются связь,

сопереживание, межличностные отношения. Понимание работы

другого человека и общее понимание задачи в целом — вот что

существенно.

864

Примером может послужить команда, занимающаяся

производством рекламных или образовательных фильмов.

В отличие от команд, работающих над телефильмами или

многобюджетными художественными лентами, команды,

рекламирующие образовательные фильмы, обычно состоят из

фрилансеров, которых набирают для работы над одним проектом,

которая может длиться от нескольких часов до нескольких недель.

Каждый режиссер знает десяток техников из всех категорий —

осветителей, звукорежиссеров, операторов, электриков, — с которыми

он работал раньше и которым доверяет. Он знает еще с полдюжины

человек по каждой категории, о которых слышал хорошие отзывы.

Каждый из техников, в свою очередь, знаком со многими

режиссерами, соответствующими его стандартам. Но кого привлекут

к работе над определенным заданием, зависит о того, кто будет

свободен в это время и сможет откликнуться сразу же. В результате

часто бывает так, что члены команды встречаются впервые за

несколько минут до того, как начнется работа. Иногда они за все

время работы над заданием так и не узнают, как кого зовут, и будут

обращаться друг к другу только как "звукоинженер" или "осветитель".

И тем не менее они сразу же создают команду. Режиссер руководит

съемками. Но звукорежиссер может и будет останавливать

режиссера и говорить: "У меня шум", и вся работа прекратится, пока

источник этого шума не будет найден и устранен. Оператор может

сказать: "У меня блики на стене", и вся работа прекратится, пока не

выставят свет. Когда задание выполнено, члены команды расходятся

каждый в свою сторону и могут не встречаться несколько лет. Но все

же пока они принадлежат к одной команде, они работают над

заданием в тесном сотрудничестве.

Поэтому первоочередная обязанность руководителя команды —

обеспечить ясность целей и роли каждого человека, в том числе себя

самого.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ КОМАНДНОГО ПРИНЦИПА

У команды, несомненно, есть свои сильные стороны. Все знают

задачу в целом и отвечают за ее выполнение. Команда крайне

восприимчива к новым идеям и новым способам работы и обладает

865

высокой адаптивностью.

Но у нее есть и огромные недостатки. Если лидер команды не

позаботится о четкости и ясности, то ее у команды не будет.

Команда не очень стабильна. Она не экономична — команда требует

постоянного внимания, ею нужно управлять, об отношениях внутри

команды нужно заботиться, задания нужно распределять среди

членов команды, объяснять, растолковывать, общаться и т.д. Масса

энергии всех членов уходит на поддержание работы без сбоев. Хотя

все в команде понимают общую задачу, не каждый осознает, что

должен делать лично он. Его может так интересовать то, чем заняты

другие, что он не будет уделять нужного внимания собственному

заданию.

Команды могут приспосабливаться. Они восприимчивы к

экспериментам, новым идеям и новым способам работы. Это лучшее

средство преодолеть функциональную изолированность и

местничество. Каждый профессионал за время своей карьеры

должен принять участие в работе нескольких команд.

И тем не менее команды лишь немногим лучше прямолинейной

функциональной организации при подготовке людей к работе среди

руководителей высшего звена или при проверке их эффективности.

Команда не обеспечивает ни ясности общения, ни ясности

принятия решений. Вся группа должна постоянно работать над

объяснением как самим себе, так и всей остальной организации, что

именно они пытаются сделать, над чем сейчас работают и чего уже

добились. Команда должна все время следить за тем, чтобы

решения, которые нужно принимать, открыто обсуждались. Иначе

существует явная угроза того, что команды будут принимать ре-

шения, которые им не нужны, — например, решения, которые явно

вредят всей компании.

Например, в компании, выпускающей пресс-формы, команды по

работе с клиентами все время пытаются принимать решения о

ценообразовании, никому об этом не сообщая. И несмотря на то, что

эти решения предназначаются только для клиентов, они оказывают

незамедлительный эффект на весь бизнес.

Команда проигрывает — а цена проигрыша обычно высока — в

первую очередь потому, что люди не стремятся к самодисциплине и

ответственности, что необходимо как раз потому, что организация

866

предоставляет командам большую свободу. Никакая рабочая группа

не может быть либеральной и функционировать нормально. Вот

почему те же молодые, образованные люди, требующие командной

работы, в реальности так часто противодействуют ей. Такая работа

выдвигает серьезные требования к самодисциплине.

Но самый большой недостаток командной структуры — это ее

размер. Команды работают успешнее всего, если они

немногочисленны. Первобытная группа охотников состояла из семи-

пятнадцати человек. Такой же состав и у спортивных команд,

например в футболе, бейсболе и крикете. Если команда становится

намного больше, она будет неуправляемой. Ее преимущества, такие

как гибкость и чувство ответственности членов, ослабеют. Ее

недостатки — отсутствие четкости, проблемы с общением, излишнее

беспокойство из-за внутреннего механизма и внутренних отношений —

превратятся в серьезную помеху.

МАСШТАБ КОМАНДНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Ограничения в размере определяют степень применимости

командного принципа организации.

Лучше всего этот принцип организационной схемы подходит для

работы высшего уровня управления. Более того (речь об этом пойдет в

главе 51), это, скорее всего, единственный подходящий принцип

организационной схемы для топ-менеджмента. Точно так же

командному принципу лучше отдать предпочтение при

инновационной работе (эту тему мы обсудим в главе 61).

Но для большей части операционной работы команда по своей

сути не подходит в качестве принципа схемы. Это скорее

дополнение, хотя и необходимое. Вполне может быть, что именно

командная организация в полной мере задействует функциональный

принцип и позволит добиться того, на что рассчитывали ее

создатели.

Это может оказаться правдой в том, что касается массового

производства (см. главу 21). Массовое производство, а особенно

жесткое массовое производство, — это экстремальная форма

функциональной организации. Каждый человек — это единица с

конкретной функцией, а работа передвигается от одной такой

867

единицы к следующей. Призывать людей формировать команды в

рамках системы массового производства — как это много лет делала

компания IBM и сейчас делают многие автомобилестроительные

заводы — может оказаться полезным как в том, что касается произво-

дительного труда, организованного по функциональному

принципу, так и при объединении работников в команды.

КОМАНДНАЯ СХЕМА И ОРГАНИЗАЦИЯ, ОСНОВАННАЯ НА ЗНАНИЯХ

Но основная сфера, в которой командная схема как дополнение к

функциональной организации наверняка сделает самый весомый вклад,

— это работа со знаниями. Организация, основанная на знаниях (см.

главу 35), как правило, балансирует между "функцией" как "домом"

человека и "командой" как его "рабочим местом".

Работа со знанием по определению является

специализированным трудом. Значит, переход от руководства

среднего звена к работе со знаниями привнесет в команду

руководителей ряд специалистов не в качестве лидеров, а как

исполнителей. Традиционная модель обычной функции заменяется

огромным числом новых функций. Конечно, многие из них могут

и должны объединяться. И все же, хотя специалиста по налогам

часто относят к остальным финансистам либо в бухгалтерии, либо

в финансовом отделе, его работа отличается от их деятельности. То

же относится и к менеджерам продукции или менеджерам рынка,

которые равно связаны с традиционным отделом маркетинга, с

традиционной лабораторией исследований и изысканий и

традиционным производством.

В данном случае очевидно, что необходимо лучшее

функциональное управление. Следует решить, какие специалисты

нужны, иначе организация утонет в бесполезном и ненужном обучении.

Важно обдумывать, каковы важнейшие направления деятельности, в

которых требуется наибольшее количество специалистов с глубокими

знаниями, и нужно следить за тем, чтобы работа со знаниями в

важнейших направлениях деятельности проводилась основательно и

качественно. Помимо этого, важно, чтобы работы со знаниями во всех

сферах либо не было вообще, либо она велась не столь активно.

868

Существует необходимость управлять специалистами, чтобы они

делали вклад в предприятие, ради которого их и набирали. Нужно

предугадывать сегодня, какие новые специальности понадобятся

завтра и какие новые требования возникнут завтра по отношению к

уже существующим специальностям. Другими словами, существует

потребность в функциональной заботе о том, что я называл в главе 33

развитием менеджмента.

Очень важно заботиться как о самих специалистах, так и об их

управлении. Работают ли они над действительно важными вещами,

не тратят ли время впустую? Постоянно ли они используют уже

давно проверенные методы работы, а может, стремятся создать новый

потенциал и новые возможности для увеличения эффективности?

Продуктивно ли они используются или просто делают что-то, чтобы

быть занятыми? Кроме того, нужно заботиться об их

профессиональном и личном развитии.

Это важнейшие вопросы, на которые нельзя ответить, просто

выяснив, сколько часов в неделю работает человек. Для ответа нужны

знания о функциональной сфере и настоящий функциональный

менеджмент.

Значительная часть работы со знаниями, несомненно, будет

организовываться в четких функциональных границах. Также многое

будет сделано людьми, которые, по сути, сами являются

"организационным компонентом".

Например, специалист по налогам. У него есть свой "дом", т.е.

обычно он относится к бухгалтерии или финансовому отделу. Но на

самом деле у него нет босса за исключением компании и другого

клиента, помимо нее. Его мало волнует, чем заняты другие

сотрудники бухгалтерии. Более того, он является внешним

консультантом с постоянной оплатой.

Но такие изолированные специалисты — эксперт по налогам и

юрист компании, руководитель медицинской службы и советник по

правительственным вопросам — редко вызывают организационные или

структурные проблемы.

Однако все большее число работников со знаниями имеют

функциональный "дом", но работают в командах с другими

работниками со знаниями из других функций и дисциплин. Чем

совершеннее знания работника, тем больше вероятность, что он

869

будет работать в межфункциональных командах, а не в пределах

своего функционального компонента. Ведь более совершенные

знания более специализированны. А специализированные знания —

это фрагмент, а не данные. Они будут производительными только в

соединении со знаниями других людей. Они будут эффективными

только как вклад в решения других людей, работу других людей,

понимание других людей. Такие знания дадут результат только в

команде.

Следовательно, организация знания имеет две оси:

функциональную, которая управляет человеком и его знаниями, и

командную, которая управляет работой и заданиями. С одной

стороны, это подрывает функциональный принцип, с другой —

сохраняет функциональный принцип и делает его максимально

эффективным. Несомненно, для этого необходимы сильные,

профессиональные, эффективные функциональные менеджеры и

функциональные компоненты.

Команда, конечно же, не является панацеей, как это

утверждается во многих дискуссиях на тему малых групп и

организации свободной формы. Это сложная структура, требующая

огромной самодисциплины. У нее есть серьезные ограничения и

заметные слабые места.

Но вместе с тем команда, в отличие от того, во что до сих пор верят

многие менеджеры, не временная уловка для решения

неповторяющихся особых проблем. Это настоящий принцип схемы

организации. Лучше всего он подходит для таких постоянных

организационных задач, как работа руководства высшего звена и

новаторская работа. Кроме того, это важный и, возможно,

существенный компонент функциональной структуры — в массовом

производстве, в физическом труде или в офисной работе и, прежде

всего, в работе со знаниями. Это, скорее всего, ключ к тому, чтобы

сделать функциональные навыки максимально эффективными в

условиях организации, основанной на знаниях.

870

СХЕМА, НАЦЕЛЕННАЯ НА РЕЗУЛЬТАТ:

ФЕДЕРАЛЬНАЯ И СМОДЕЛИРОВАННАЯ

ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ

Децентрализация и функциональная организация — Сильные

стороны федеральной децентрализации — Федеральная децент-

рализация и развитие менеджмента — Применение в неком-

мерческой организации — Требования федеральной децентрализации

— Сильный топ-менеджмент, выполняющий работу топ-

менеджмента — Потребность в централизованном контроле и

общих мерах — Требования автономного бизнеса — Требования к

размеру — Что означает слишком большой и слишком маленький

размер — Роль сервисного персонала — Что такое бизнес —

Компонент новаторства — Смоделированная децентрализация —

IBM — Коммерческий банк — Проблемы смоделированной

децентрализации — Ограниченные объемы — Смоделированная

децентрализация как последняя надежда — Будущее

смоделированной децентрализации

При федеральной децентрализации

компания состоит из

нескольких автономных направлений бизнеса. Каждое

подразделение отвечает за собственную эффективность, результаты

и вклад в общее дело компании. У каждого подразделения есть свое

руководство, которое, по сути, управляет собственным автономным

бизнесом.

Обычно в данном случае используется термин "децентрализация" (в Японии

— "дивизионализация"). Но здесь можно запутаться, поскольку существует

несколько форм децентрализации. Кроме того, этот термин можно неверно

истолковать. Поэтому лучше всего было бы называть такой принцип дизайна

"федеральным ".