Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

831

...И ИХ ОБЪЕДИНЕНИЕ

Анализ решений — К чему относится та или иная работа — Анализ связей

— К чему относится то или иное подразделение — Сохранение отношений

на минимальном уровне — Неправильная организация, ее признаки и причины

— Слишком много уровней — Собрания — Излишний интерес к чувствам —

Доверие к работе без работы — "Организиты" как хроническое заболевание

Определив важнейшие направления деятельности и

проанализировав их вклад, мы выявляем структурные элементы

организации. Но чтобы с их помощью создать организацию,

необходимо выполнить еще два действия: провести анализ решений и

анализ связей.

АНАЛИЗ РЕШЕНИЙ

Какие решения необходимы для эффективности труда того уровня,

которая обеспечит организации достижение поставленных целей?

Что это за решения? На каком уровне организации их нужно

принимать? Какие направления деятельности они затрагивают или

сами испытывают их воздействие? В связи с этим, какие менеджеры

должны участвовать в принятии решений, или хотя бы с кем нужно

заранее проконсультироваться? Кого из менеджеров нужно поставить

в известность после того, как решения были приняты? Ответы на эти

вопросы во многом определяют, к чему относится тот или иной

конкретный труд.

Многие скажут, что невозможно предугадать заранее, какие

решения нужно будет принимать в будущем. Но хотя точное

содержание таких решений спрогнозировать нельзя, их особенности и

основные вопросы вполне предсказуемы.

В одной крупной компании более 90% решений, которые

832

пришлось принять менеджерам в течение пяти лет, считались

типичными, и их можно было разделить на несколько категорий.

Только в очень редких случаях приходилось спрашивать: "К чему

относится это решение?" И все же, поскольку анализ решений не

проводился, почти для трех четвертей всех решений приходилось

"искать местожительство", и большинство из них принималось на

значительно более высоком уровне, чем это было нужно. Элементы

компании компоновались согласно размеру их платежных ведомостей,

а не в соответствии с подотчетностью решений, поэтому направления

деятельности, по которым нужно было принимать важнейшие

решения, были так далеки друг от друга, что не имели ни надлежащего

руководства, ни адекватного доступа к информации.

Чтобы решения разного типа предполагали достаточный уровень

полномочий и ответственности, прежде всего их надо

классифицировать по виду и характеру. Такие стандартные

классификации, как политические решения и операционные

решения, практически бессмысленны и служат почвой для

бесчисленных дебатов, крайне трудных для понимания. Не намного

полезнее будет и классификация по количеству задействованных

денежных средств.

Существуют четыре основные характеристики, которые

определяют природу любого решения в бизнесе.

Во-первых, степень футуристичности решения. В течение какого

времени в будущем оно будет важно для компании? И как быстро его

можно изменить?

Покупатель универмага Sears, Roebuck практически ничем не

ограничивает суммы, которую он может вложить в компанию. Но ни

один покупатель не может ни отказаться от существующей

продукции, ни добавить новую без согласия человека, руководящего

всей операцией покупки, который, как правило, будет вторым или

третьим лицом во всей организации Sears, Roebuck. Точно так же

продавец иностранной валюты в крупном коммерческом банке

обычно обладает практически неограниченными средствами, которые

может вложить в компанию. Но он не может инициировать продажу

новой валюты, не получив согласия руководства банка.

Второй критерий — это влияние решения на другие функции,

сферы и на бизнес в целом. Если решение затрагивает только одну

833

функцию, то относится к низшему классу. В противном случае это

решение нужно принимать на более высоком уровне, где можно

оценить воздействие на все функции, которых оно касается, или же

его нужно принимать после детального обсуждения с менеджерами

других задействованных функций. Говоря техническим языком,

оптимизация процесса и качества работы одной функции или сферы

не должна происходить за счет других функций и сфер, это

нежелательная субоптимизация.

Пример решения, которое выглядит абсолютно техническим и

затрагивающим только одну сферу, но на самом деле оказывает

воздействие на множество сфер, — это изменение методов

составления инвентаризационной описи на заводе с массовым

производством. Это изменение затрагивает все производственные

операции. Происходят необходимые изменения в сборке. Меняется

доставка потребителям — могут даже потребоваться радикальные

перемены в маркетинге и ценообразовании, например отказ от той

или иной конструкции или модели и от прежней надбавки к цене.

Кроме того, может возникнуть необходимость существенно изменить

инженерную разработку. Технические проблемы

инвентаризационной описи — хотя и довольно значительные —

буквально теряются на фоне проблем в других сферах, которые

возникнут при любых изменениях в методах инвентаризации.

Оптимизация инвентаризационной описи за счет этих других сфер

недопустима. Избежать ее можно, только если понять, что это решение

относится к более высокому классу и затрагивает весь процесс. Как

следствие, его должно принимать руководство, стоящее выше, чем

руководители завода; возможно, даже потребуется детальное

обсуждение руководителей всех функциональных подразделений.

Следует отметить, что изучение влияния решения и

необходимость не допустить субоптимизации может отвлечь

внимание от самого решения, как это видно на следующем примере.

Вскоре после образования компании DuPont, когда она еще

занималась исключительно производством взрывчатых веществ, она

была крупнейшим в мире покупателем нитратов, хотя сама не владела

их месторождениями. Но отдел закупок имел неограниченную

свободу при покупке сырья и занимался этим очень успешно — с точки

зрения закупок. Нитраты закупались, когда рыночная цена на них была

834

низкой, и таким образом жизненно важное для компании сырье

приобреталось намного дешевле, чем обычно приходилось платить

конкурентам. И все же это была субоптимизация, потому что низкая

цена на нитраты и получаемое в результате конкурентное

преимущество в расходах сводилось на нет тем, что огромные суммы

денег консервировались в материальных запасах. Прежде всего, это

означало, что значительная часть преимуществ по показателям затрат,

которое удавалось получить благодаря низким закупочным ценам,

было иллюзорным и практически сводилось на нет в результате

огромных расходов на выплату процентов. Что еще хуже, это значило

также, что компания в случае экономического спада могла испытать

кризис ликвидности. Решение уравновесить низкие цены на сырье,

затраты и угрозу неликвидности принималось исключительно на

уровне топ-менеджеров. Но после установления новых лимитов на

товарно-материальные запасы решения о закупках снова стали

исключительной задачей сотрудников отдела закупок.

Характер решения определяется также количеством

качественных факторов, входящих в его состав: основных принципов

поведения, этических ценностей, социальных и политических

убеждений и т.д. В тот момент, когда во внимание необходимо

принять определенные ценности, решение переходит на более

высокий уровень и требует либо принятия, либо пересмотра. А самые

важные, но вместе с тем и самые распространенные качественные

факторы — это люди. (Конечно же, именно на этом основывается

рекомендация для топ-менеджеров, предложенная в главе 36, согласно

которой они должны играть активную роль в принятии решений о

повышении по службе менеджеров среднего звена.)

Наконец, решения можно классифицировать по их периодичности,

по тому, являются они повторяющимися или редкими, а может, даже

уникальными. Повторяющееся решение требует выведения общего

правила, т.е. решения в принципе. Поскольку увольнение сотрудника

касается человека, то это правило должно быть выработано на

достаточно высоком уровне в организации. Но применение правила к

конкретному делу, хотя и остается решением, все же может

применяться и на значительно более низком уровне.

Однако редкое решение должно восприниматься как

исключительное событие. Всякий раз, когда оно принимается, прежде

835

его нужно тщательно обдумать.

Решение всегда должно приниматься на самом низком уровне и как

можно ближе к месту его дальнейшей реализации. Но вместе с тем

решение должно приниматься на уровне, на котором существует

гарантия, что будут рассмотрены все направления деятельности и все

цели, относящиеся к делу. Первое правило говорит о том, как низко

решение должно приниматься. Второе — о том, как низко оно может

быть принято, а также какие менеджеры должны участвовать в его

принятии и быть проинформированы о нем. Оба правила вместе учат

нас, где именно должна осуществляться эта деятельность. Менеджеры

должны занимать достаточно высокую должность и обладать необ-

ходимым авторитетом, чтобы принимать обычные для своей работы

решения, но вместе с тем они должны находиться на достаточно низкой

ступени, чтобы иметь глубокие знания и практический опыт.

АНАЛИЗ СВЯЗЕЙ

Последний шаг при разработке структурных элементов организации

— это анализ связей. С его помощью мы узнаем, как именно нужно

разместить эти компоненты.

С кем придется работать менеджеру, отвечающему за

определенную деятельность, какой вклад он должен будет делать для

менеджеров, руководящих другими видами деятельности, и какой

вклад эти менеджеры в свою очередь должны делать для него?

Основное правило размещения деятельности внутри

организационной структуры таково: следует включать в эту

структуру как можно меньшее количество связей. Но вместе с тем

это направление деятельности должно быть размещено так, чтобы

важнейшие связи, т.е. те, от которых зависит успех и эффективность

вклада, оставались простыми и доступными для подразделения. Это

правило призывает устанавливать минимальное количество связей,

но при этом каждая из них должна быть значимой.

Это правило объясняет, почему функции не являются объединением

сходных навыков, как это утверждает традиционная теория

организаций. Если бы мы следовали этой логике, то, например,

относили бы планирование производства к компоненту планирования, в

рамках которого все планировщики работают вместе. Навыки,

836

необходимые для планирования производства, тесно связаны со всеми

другими навыками организационного планирования. Но вместо этого

мы относим планирование производства к производству и как можно

ближе соединяем его с руководителем завода и инспекторами,

контролирующими качество продукции на месте изготовления.

Между распределением видов деятельности согласно анализу

решений и в соответствии с анализом связей часто возникает

конфликт. По большому счету, нужно как можно дольше

придерживаться логики связей.

Если организационная структура должна следовать логике

решений, чтобы избежать субоптимизации (как часто происходит с

бухгалтерией), то саму работу нужно планировать в соответствии с

анализом связей, т.е. как можно ближе к месту дальнейшего действия.

Направление работы, формирование правил, стандартов, а также

поощрения и оценка работы должны проводиться согласно анализу

решений в центральном компоненте, который может наблюдать за

всей компанией и прослеживать все влияния.

Все четыре вида анализа — важнейших направлений деятельности,

вкладов, решений и связей — всегда должны быть как можно проще и

короче. В небольшой компании их зачастую можно провести в течение

нескольких часов и записать на нескольких листах бумаги. Но в

крупной и очень сложной организации, например General Electric, First

National City Bank, Unilever (не говоря уже о Министерстве обороны),

для этой работы могут потребоваться месяцы исследований и

использование новейших методов анализа и синтеза. Однако этими

видами анализа ни в коем случае нельзя пренебрегать. Их нужно

воспринимать как необходимое задание, которое в любой компании

должно выполняться максимально качественно.

ПРИЗНАКИ ПЛОХОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Идеальной организации не существует. В лучшем случае

организационная структура не будет доставлять больших хлопот. Но

каковы же самые распространенные ошибки в определении составных

элементов организации и их соединении? Каковы самые

распространенные симптомы серьезных неполадок в организации?

Самый распространенный и самый серьезный симптом болезни в

837

организации — это увеличение числа руководящих уровней. Основное

правило организации гласит: необходимо создавать как можно меньше

уровней управления и как можно более короткую иерархическую

цепь инстанций.

Каждый дополнительный уровень усложняет выработку общего

направления и взаимопонимания. Каждый дополнительный уровень

размывает цели и рассеивает внимание. В математической теории

информации есть закон, согласно которому любое дополнительное

реле в коммуникационной системе ополовинивает послание и

удваивает шум. Любой уровень в организации — это своего рода реле.

Каждое звено в цепи привносит дополнительные стрессы и создает еще

один источник инерции, трения и бездействия.

Каждый дополнительный уровень, особенно в крупной компании,

усложняет задачу развития будущих менеджеров, поскольку

одновременно увеличивает время, которое необходимо для того,

чтобы подняться с самого нижнего уровня, и делает из

поднимающихся по служебной лестнице людей не менеджеров, а

скорее специалистов.

В некоторых крупных компаниях между контролером качества

продукции и президентом компании насчитается двенадцать или

даже пятнадцать уровней. Предположив, что человек получает

должность контролера качества продукции в двадцать пять лет и

проводит на каждом из последующих уровней всего пять лет — оба

этих предположения более чем оптимистичны, — окажется, что когда у

него появится хотя бы шанс претендовать на пост президента компании,

ему будет уже восемьдесят, а то и девяносто лет. И обычное в этой

ситуации "лечение" — специальная программа продвижения по службе

молодых "гениев" или "кронпринцев" — ничем не лучше самого

заболевания.

Как мало уровней необходимо организации на самом деле, можно

понять на примере старейшей, крупнейшей и самой успешной

организации на Западе — католической церкви. Между папой и

приходским священником, стоящим на нижней ступеньке, есть только

один уровень ответственности — епископ.

Второй по степени распространенности признак неблагополучной

организации — это повторение организационных проблем.

Проблему едва успели решить, как она появляется опять, но уже в

838

новом обличье.

Типичный пример этого в производственной компании —

разработка продукции. Сотрудники отдела маркетинга полагают,

что это их обязанность, представители исследовательской

лаборатории убеждены, что это их прерогатива. Но присоединение

этого направления либо к одному, либо к другому отделу просто

создает повторяющуюся проблему. На самом деле оба расположения

неправильны. В компании, которая стремится к инновациям,

разработка продукции — важнейшее направление деятельности,

которое приносит доход. Оно не должно подчиняться какой-либо

другой деятельности, а заслуживает выделения в самостоятельный

инновационный компонент (подробнее об этом речь пойдет в главе

61).

Повторение той или иной организационной проблемы

указывает на то, что традиционные организационные принципы,

такие как типичная функция или центральный аппарат и рядовые

работники, используются бездумно. Ответ заключается в

проведении соответствующего вида анализа — анализа важнейших

направлений деятельности, анализа вкладов, анализа решений и

анализа связей. Организационная проблема, которая повторяется

больше двух раз, не должна решаться механически, путем

составления простых диаграмм на листе бумаги. Она говорит о

нехватке мышления, отсутствии ясности и понимания.

Не менее распространена и не менее опасна организационная

структура, в которой внимание важнейших специалистов уделяется

неверным, неважным, второстепенным проблемам. Организация

должна привлекать внимание таких людей к принятию серьезнейших

деловых решений, к важнейшим направлениям деятельности, к

качеству и результатам работы. Если же вместо этого они

фокусируются на правильном поведении, этикете, процедурах, не

говоря уже о юридических конфликтах, то это значит, что у

организации серьезные проблемы. В таком случае она становится

преградой на пути к собственному успеху.

И опять это будет результатом механического, а не органичного

построения организации. Это результат приверженности так

называемым принципам, а не обдумывания того, какой должна быть

организация согласно стратегии бизнеса. Это результат

839

фокусирования организации на симметрии, а не на качестве работы.

Вряд ли структурный дизайн какой-либо организации будет

выставлен в художественном музее. Важен не сам дизайн, а

организация. Дизайн — это не более чем крайнее упрощение,

позволяющее людям проследить за тем, что они говорят об одних и

тех же вещах при обсуждении организационной структуры. Перемены

в организации осуществляются не ради дизайна, они всегда становятся

результатом неверно функционирующей организации.

У всех неправильно работающих организаций есть ряд общих

признаков, которые, как правило, не требуют дальнейшего

диагностирования. Прежде всего, это слишком много совещаний, на

которых присутствует слишком много людей.

Во многих организациях, особенно крупных, существуют

руководящие органы, которые выполняют практически всю свою

работу во время и посредством собраний. Примером может послужить

правление компании General Motors. Так же работают и советы

директоров, в состав которых входят руководители высшего звена,

управляющие компаниями Standard Oil в Нью-Джерси и DuPont.

Но это исключения; это совещательные органы, изначально не

выполняющие операционной функции и, как правило, не

принимающие решений. Задача таких органов — направлять и

проверять, и, наверное, самая важная их функция состоит в том,

чтобы заставлять присутствующих на собраниях топ-менеджеров

обдумывать направление своей деятельности, свои потребности и

имеющиеся возможности.

Но помимо таких совещательных органов, которые выполняют

свои функции во время собраний, собрания нужно расценивать как

уступку организационному несовершенству. В идеале организация

должна функционировать без совещаний, но это не более вероятно,

чем изобретение вечного двигателя. В каждой человеческой

организации слишком велика потребность в сотрудничестве,

координации и связях между людьми, которые поддерживаются во

время дополнительных совещаний. А динамика человеческого

поведения на совещаниях настолько сложна, что добиться чего-либо с

помощью таких собраний практически невозможно.

Каждый раз, когда менеджеры, за исключением самого высокого

уровня, проводят на совещаниях больше незначительной доли своего

840

рабочего времени (скажем, четверти), это практически всегда

является симптомом неправильно функционирующей организации.

Слишком большое количество собраний указывает на то, что

обязанности разъяснены нечетко, структурированы недостаточно

объемно, не сделаны действительно весомыми. Кроме того,

потребность в проведении совещаний говорит о том, что анализ

решений и связей либо вообще не проводился, либо его результат не

применялись. Правило гласит, что потребность людей собираться

вместе ради выполнения какого-либо задания нужно свести к

минимуму.

Организацию, в которой люди постоянно беспокоятся о чувствах и

мнениях других людей, тоже нельзя назвать примером компании с

хорошими отношениями между сотрудниками. Наоборот, это

организация, в которой отношения между людьми очень плохие.

Хорошие отношения, как и хорошие манеры, воспринимаются как

нечто само собой разумеющееся. Постоянное беспокойство о

чувствах окружающих — наихудший вариант отношений между

людьми.

Можно сказать, что организация, страдающая от этого, — а

таких очень много, — страдает от раздутых штатов. Этот избыток

может ощущаться во всем, что касается деятельности. Вместо того

чтобы фокусироваться на важнейших направлениях, организация

пытается делать всего понемногу — особенно в сфере консалтинга

и тренингов или перегружать кадрами какие-то отдельные

направления деятельности. Ведь именно в переполненных

помещениях люди действуют друг другу на нервы, толкают друг

друга локтями и наступают друг другу на ноги. Если места достаточно,

они не вступают в противоречия. Организации с раздутыми штатами

создают работу, а не результаты. Кроме того, в них возникают

трения, обиды, раздражение и излишнее беспокойство о чувствах.

Еще один признак неправильно функционирующей

организации — полагаться на координаторов, ассистентов и других

людей, работа которых заключается в том, чтобы не иметь никакой

работы. Это говорит о том, что обязанности и рабочие задания

распределены слишком узко или нацелены на получение не единого

конкретного результата, а понемногу в разных областях. Обычно это

указывает на то, что организационные элементы были сгруппированы