Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

851

ОПЕРАЦИОННАЯ И НОВАТОРСКАЯ СТРУКТУРЫ И СТРУКТУРА ТОП-

МЕНЕДЖМЕНТА

Все эти формальные спецификации применимы к любой

организационной структуре — в небольшой и крупной компании, в

простом и сложном бизнесе, в бизнес-предприятии и некоммерческом

институте обслуживания.

Кроме того, их можно применить и к трем разным видам

менеджмента, которые необходимо сформировать и организовать, — к

операционному менеджменту, отвечающему за выполнение работы и

получение результатов в сегодняшней компании; к новаторскому

менеджменту, который отвечает за формирование будущего фирмы; и к

топ-менеджменту, способному направлять, формировать видение и

задавать направление компании сегодня и завтра.

Эти спецификации явно конфликтуют друг с другом. Ни один из

принципов схемы не может в полной мере удовлетворить все эти

требования. Но любая организационная структура, которая хочет

стабильно и эффективно работать, все же должна в той или иной мере

обладать всеми этими характеристиками. Это означает неизбежные

компромиссы, уступки, балансирование. Кроме того, это

подразумевает, что даже в простой организации будет, скорее всего,

использоваться несколько, а не один принцип организационной схемы.

Ведь если какая-либо из этих спецификаций будет отсутствовать,

организация не сможет эффективно работать. Следовательно, для

создания организации необходимо понимание существующих

принципов схемы, а также знание их требований, ограничений и

спецификаций, которым они должны соответствовать.

852

СХЕМА, ОСНОВАННАЯ НА РАБОТЕ

И ЗАДАЧЕ: ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ

СТРУКТУРА И КОМАНДА

Три способа организации работы и задачи — Функциональная

структура — Сильные стороны и ограничения — Можно ли ком-

пенсировать слабые стороны? — "Вагонетки"Вэйла — Функцио-

нальные объекты GE — Их ограниченный объем — Где функцио-

нальность полезна — Команда — Примеры — Их уроки — Требо-

вания к эффективным командам: постоянная миссия, четкие цели;

лидерство; групповая ответственность — Первая задача лидера

команды: четкость — Ограничения командного принципа —

Насколько большой может быть команда — Команды топ-

менеджмента — Новаторские команды — Командная схема и

функциональная структура — Командная схема и массовое

производство — Командная схема и организация, основанная на

знаниях

Любой труд, как физический, так и умственный, можно

организовать тремя способами.

Его можно распределить по этапам процесса. При возведении дома

мы первым делом закладываем фундамент, затем стены и крышу и

наконец занимаемся интерьером.

Работу, или труд, можно организовать так, что она будет двигаться

туда, где есть навыки и инструменты, необходимые для каждого из

этапов. На обычном металлообрабатывающем заводе, выпускающем

уникальную продукцию, в одном месте собраны токарные станки, в

другом — оборудование для штамповки, в третьем — нагреватели, а

металлическая деталь переходит от одной группы инструментов и

владеющих ими мастеров к другой. Другой пример: студент

университета — "сырье" образовательного процесса— переходит из

аудитории в аудиторию, от профессора к профессору, от предмета к

предмету. Каждый профессор на каждом курсе преподает только тот

853

предмет, на котором он специализируется, а в итоге студент

превращается в образованного человека или, по крайней мере, об-

ладателя диплома.

Наконец, мы можем соединить в одной команде работников с

разными навыками и разными инструментами, после чего перемещать

их от работы к работе, которая при этом остается неподвижной.

Съемочная группа киностудии — режиссер, актеры, осветители,

звукоинженеры — "отправляется на натуру". Каждый человек

выполняет крайне специализированную работу, но все вместе они

работают как одна команда.

Функциональной обычно называется организация, в которой труд

строится в группах связных навыков. На самом деле здесь

используется как этапная, так и навыковая организация работы.

Такие традиционные функции, как производство и маркетинг,

охватывают очень широкий ряд несвязанных навыков, например

навыки рабочего у станка или планировщика в производстве, а также

навыки торговца и исследователя рынка в маркетинге. Но производство

и маркетинг — отдельные этапы процесса. Другие функции, например

бухгалтерия и отдел кадров, организованы по навыкам. Но в любой

функциональной организации работа движется к конкретному этапу

или навыку. Работа движется, а положение работника остается

фиксированным.

Но при командной структуре труд и задача, так сказать,

фиксированы. Работники с разными навыками и разными

инструментами объединяются в команду и получают определенное

задание или работу, будь то исследовательский проект или

архитектурный дизайн нового офисного здания.

И функциональная, и командная структура — очень старые виды орга-

низационной схемы. Ирригаторы в Месопотамии и строители

египетских пирамид организовывали работу по функциональному

признаку. А организованные и стабильные команды охотников

появились еще раньше, в эпоху последнего оледенения.

Но как сознательные, намеренно созданные, продуманные, обе эти

структуры новы. Функциональную организацию определил и

сформулировал Анри Файоль в начале XX века. А команда в качестве

принципа организационной схемы начинает рассматриваться только

сейчас.

854

Труд и задача должны быть структурированы и организованны.

Любая организация должна применять к ним либо один из двух, либо

оба этих принципа схемы, т.е. функциональную структуру и команду.

И всем организациям необходимо понимать их оба.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

Одно из важнейших преимуществ функциональной схемы —

четкость. Если есть четкость, каждый аспект организации имеет свой

"дом". Эта организация отличается высокой стабильностью.

Но за ясность и стабильность приходится платить тем, что любой

человек, вплоть до руководителей высшего звена, с трудом понимает

задание в целом и не может соотносить с ним свою собственную работу.

Хотя структура и стабильна, она остается жесткой и сопротивляется

адаптации. Она не готовит людей к завтрашнему дню, не учит их и в

целом стремится потакать их желанию работать немного лучше, чем они

работают сейчас, но не становиться восприимчивыми к новым идеям и

новым способам работы.

Преимущества и недостатки функционального принципа определяют

его особые характеристики в том, что касается экономичности. В лучшем

своем проявлении функциональная организация работает очень

экономно. Лишь некоторые руководители уделяют много времени

обеспечению непрерывного потока работы, т.е. организации,

коммуникации, координации, примирению и т.д. Все остальные делают

свое дело. Но в худшем проявлении функциональная организация

становится крайне неэкономичной. Как только ее структура хотя бы

немного усложняется, возникает трение. Она быстро превращается в

организацию недопонимания, вражды, создания "империй" и

"Берлинской стены". Вскоре ей уже нужны очень сложные,

дорогостоящие и неуклюжие "костыли" со стороны менеджмента —

всевозможные координаторы, комитеты, совещания, специальные

уполномоченные по улаживанию конфликтов, специальные посыльные

— и все это отнимает у людей массу времени, как правило, не решая

проблему. И такая вредная тенденция превалирует не только в

отношениях между различными функциями. Крупный функциональный

элемент со своими подразделениями и подфункциями не менее

подвержен внезапной внутренней неэффективности и точно так же

855

требует все больших и больших усилий со стороны руководства, направ-

ленных на обеспечение нормальной внутренней работы.

То же самое можно выразить иначе: функциональная схема при ее

правильном использовании предъявляет к людям минимальные

психологические требования. Они абсолютно уверены как в своей

работе, так и во взаимоотношениях. Но если этот принцип

используется за пределами сравнительно узких рамок размера и

сложности, то сразу же возникает эмоциональное напряжение,

враждебность и неуверенность. В таком случае люди будут склонны

считать, что и их самих, и их функции недооценивают, презирают,

атакуют. Своей первоочередной задачей они сочтут защиту

собственной функции от "мародеров" из других функций; они будут

постоянно следить за тем, чтобы их не затирали. "Здесь никто не

понимает, что компания держится на нас, инженерах (или "на нас,

продавцах" или "на нас, бухгалтерах")", — так звучит весьма

распространенная жалоба. И победа над "гнусными врагами" изнутри

доставит большее удовлетворение, чем процветание бизнеса. Именно

потому, что функциональная схема требует от сотрудников не слишком

много уважения к эффективности труда и успеху в целом, плохо

работающая — или избыточная — функциональная структура наверняка

сделает людей неуверенными и ограниченными.

Основное преимущество, как и основной недостаток

функциональной организации, — это ее нацеленность на усилия. Каждый

функциональный менеджер считает, что его функция — самая важная. Это

приводит к тому, что мастерству и профессиональным стандартам

уделяется особое внимание. Но кроме этого люди в функциональном

подразделении будут склонны приписывать благополучие другим

функциям. Против этого "заболевания" функциональной организации

нет действенного лекарства. Страсть к расширению каждой функции —

вот та цена, которую приходится платить за понятное желание каждого

менеджера хорошо выполнять свою работу.

Коммуникация в небольших функциональных организациях, как

правило, относительно эффективна. Но она ухудшается, как только

функциональная организация разрастается до средних размеров. Даже в

отдельном функциональном подразделении, например в отделе

маркетинга, коммуникация ослабевает, если подразделение

становится крупным или сложным. В таком случае люди все больше

специализируются на чем-то и интересуются в первую очередь своей

856

узкой областью знаний.

Самый экстремальный случай — это крупная и чрезвычайно специали-

зированная функциональная организация, т.е. крупный университет. Но

большой производственный цех или отдел коммерческих кредитов в

крупном банке тоже подходит под известное описание большого

университета, которое звучит как "группа анархистов, которых объединяет

только общая парковка".

В качестве структуры, принимающей решения, функциональная

организация — даже сравнительно маленькая — работает плохо. Ведь

решения, как правило, невозможно принять где-либо, кроме высшего

уровня функциональной организации. Никто, помимо человека

наверху, не видит бизнеса в целом. В результате организация

недопонимает эти решения и некачественно их воплощает. Они

оцениваются с точки зрения "кто прав", а не "что нужно". И поскольку

функциональная организация обладает высокой стабильностью, но

низкой приспособляемостью, стремление сделать нечто поистине

правильное и новое, скорее всего, будет подавлено, нежели вынесено на

открытое обсуждение.

Функциональная организация также не имеет успеха в развитии,

подготовке и тестировании сотрудников. Она вынуждена делать особый

акцент на приобретение человеком знаний и опыта, которые подходят для

него. И все же функциональный специалист часто бывает ограниченным

в своем видении, навыках и преданности. В функциональной

организации принято не проявлять неподобающего любопытства

относительно работы в других функциях или подразделениях, т.е. акцент

делается на узкой децентрализации.

Более того, функциональная организация склонна делать человека

неподходящим для руководства — именно потому, что особое внимание

уделяется функциональным навыкам, а не результатам и

эффективности труда. Чем более специализированной является работа

функционального подразделения, тем меньше в нем будет цениться

менеджмент и тем хуже будут подготовлены его люди к тому, чтобы

стать руководителями.

Французские компании чаще всего имеют наиболее жесткую

функциональную структуру. Поэтому совершенно логично, что

руководители высшего звена в крупных французских компаниях, как

правило, не выходят из бизнеса и считают, что карьера в компании не

857

подходит для топ-менеджера (см. главу 35). Но проблема здесь не в

людях, а в том, что функциональная организация используется в

компаниях не того размера и сложности, для которых она подходит.

МОЖНО ЛИ ИЗБАВИТЬСЯ ОТ НЕДОСТАТКОВ

Эти ограничения и слабые стороны функциональной организации

были известны с самого начала. Поэтому было предпринято множество

попыток избавиться от них и в первую очередь компенсировать самый

большой недостаток — склонность функциональной организации

ошибочно направлять внимание сотрудников с вклада и результатов на

усилия и занятость.

Первую попытку предпринял Теодор Вэйл из компании Bell Telephone

System (см. главу 13). Его "вагонетки", т.е. конкретные цели и параметры,

сформулированные для функциональной работы, основывались на

общем определении бизнеса и на целях компании Telephone Company.

Хотя они были далеко не идеальны и пугали своим огромным

количеством, но в течение многих лет они использовались для того,

чтобы направлять усилия функциональных менеджеров на

эффективность работы и предоставлять им незамедлительные данные

о вкладе в важнейшие результаты.

Однако сомнительно, чтобы система, подобная предложенной

Вэйлом, подходила для функциональной системы, столкнувшейся со

сложностью. Ведь как бы там ни было, у телефонной системы только

одна продукция. До самого последнего времени у нее был только один

рынок — и никакой конкуренции. И хотя в телекоммуникациях

постоянно происходили значительные технические изменения, то, что

покупал потребитель, до недавнего времени совершенно не менялось.

Другими словами, контроль на основе обратной связи, предложенный

Вэйлом для функциональной структуры, работает в случае с

монополией, будь то с частной или государственной, выпускающей

единственный продукт для одного рынка. В таких условиях это

действительно была модель — и подобная ситуация складывалась в

очень многих, если не в большинстве некоммерческих сервисных

учреждениях, например в больницах.

Но в типичной бизнес-компании подобных условий нет. И то, что

похожую систему контроля обратной связи для функциональной

858

работы можно разработать для сложного предприятия, кажется

маловероятным. По крайней мере, это пока еще никому не удавалось.

Самая удачная попытка на данный момент была предпринята

компанией GE, которая в течение нескольких последних десятилетий

занимается созданием целей эффективности для функциональной

работы. Но пока все, чего им удалось добиться, — это формулировка

стандартов хорошей производственной работы или стандартов хорошего

бухгалтерского учета, т.е. стандартов, нацеленных скорее на функцию как

таковую, а не на ее вклад в общий успех организации.

ОГРАНИЧЕННОСТЬ ОБЪЕМА

Но даже в тех случаях, когда функциональная структура может

быть применена, ее объем ограничен операционной работой. Топ-

менеджмент — особая работа (подробнее об этом — в главе 50), но она не

является функциональной. И для такой работы совсем не подходит

функциональная организация. Всякий раз, когда она использовалась с

этой целью, топ-менеджмент оказывался слабым.

Начиная с 1900 года крупные немецкие компании стремились строить

свой топ-менеджмент функционально, и эта тенденция сохранилась в

Германии до сих пор. Более того, немецким законом о компании была

оговорена специальная команда топ-менеджеров под названием Vorstand.

Но только один человек — генеральный директор — занимался работой

топ-менеджмента. Все другие члены были руководителями крупных

бизнес-направлений и занимались в первую очередь деятельностью в

своих сферах. В результате генеральный директор становился автократом,

а команда Vorstand вырождалась в юридическую фикцию. Или же топ-

менеджмента не существовало вовсе, а каждая функция двигалась в

собственном направлении.

Функциональный принцип применим еще меньше, если речь

идет о новаторской работе (о ней мы поговорим в главе 61). В инновациях

мы стремимся делать то, чего не делали прежде, т.е. то, чего мы еще не

знаем. Для проведения инноваций нам очень нужны индивидуальные

навыки в различных дисциплинах. Но мы не знаем, где и когда они

понадобятся, на какой срок, в какой степени и в каком объеме. Значит,

задачу новаторства нельзя сформулировать на основе

функциональной организации. Они просто несовместимы.

859

ГДЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОСТЬ ПОЛЕЗНА

Функциональность срабатывает — и даже очень хорошо — в тех

компаниях, для которых она предназначена изначально. Моделью

для функциональной схемы, которую Анри Файоль предложил в начале

XX века, послужила угледобывающая компания, которой он

руководил. В то время это была сравнительно большая организация,

но сейчас мы бы назвали ее маленькой. Кроме нескольких

инженеров там были заняты только работники физического труда,

выполнявшие один вид работы. Угольные шахты производили

только один продукт, и клиенты выбирали их исключительно по

объемам выработки. Уголь не требует дополнительной обработки

после обычной промывки и сортировки. У угля на тот момент было

всего три рынка — сталелитейные заводы, электростанции и

домовладельцы. И хотя во времена Файоля технология добычи угля

менялась довольно быстро, — когда он начинал, взрывчатые вещества

еще не использовались, а когда он выходил на пенсию, уже активно

применялись механические отбойные молотки, — сам процесс совсем

не изменился. В нем нет большого простора для новаторства.

Компания Файоля — из тех, для которых хорошо подходит принцип

функциональной схемы. Что-либо более сложное, динамичное и

более предпринимательское требует уровня эффективности, которым

не обладает функциональный принцип. Если функциональную

структуру использовать помимо модели Файоля, она быстро

становится нерентабельной в том, что касается времени и усилий, и

крайне рискует начать направлять энергию организации прочь от

эффективности в сторону исключительно занятости. В компаниях,

которые превышают модель Файоля по размерам и сложности, а

также в инновационных объемах, функциональную схему нужно

использовать исключительно как один из принципов, а не единст-

венный принцип. И даже в компаниях, соответствующих модели

Файоля, форма и структура топ-менеджмента нуждаются в ином

принципе схемы.

860

КОМАНДА

Команда — это группа людей (как правило, не очень большая) с

разным образованием, навыками и знаниями, которые приходят из

разных сфер организации (их "дома") и работают над определенным,

конкретным заданием. Обычно в команде есть лидер, или капитан.

Как правило, человек назначается на эту должность на период

выполнения задания команды. Но лидерство в любой отдельный

момент времени формируется в соответствии с логикой работы и

конкретным этапом ее реализации. Здесь нет начальников и

подчиненных, есть только старшие и младшие.

Каждая компания — и каждое учреждение — использует команды

для выполнения насущных, неповторяющихся заданий. Но мы лишь

недавно поняли, что еще наши предки-кочевники, жившие в

Ледниковый период, знали — команда является принципом

стабильной структурной схемы. Миссия команды — это четко

определенная задача, будь то охота на мамонта или разработка

продукции. Но сама по себе команда тоже может быть стабильной.

Ее состав может варьироваться от задания к заданию, а основа

остается сравнительно неизменной, даже если отдельные члены

могут меняться между заданиями или в одно и то же время

принадлежать к нескольким командам.

НЕСКОЛЬКО ПРИМЕРОВ

Сегодня команды завоевали огромную популярность и, даже более

того, оказались под угрозой из-за того, что становятся все более

модными. Бесчисленные книги написаны на тему рабочих групп,

команд проекта, организаций свободной формы, малых групп и т.д. Но

несколько примеров продемонстрируют нагляднее, чем любая

теоретическая дискуссия, что такое команда, как она работает, каковы

ее требования и чего она не может сделать.

Простейший пример — больница. Структурный компонент

больницы — это команда, собранная из представителей

обслуживающего персонала для удовлетворения потребностей

конкретного пациента, при этом капитан команды — врач, а

медсестра — исполнитель.