Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

841

по навыкам, а не в соответствии с их местом в процессе или вкладом,

а ведь навыки, как правило, являются только одним из компонентов

достижения результата. И в таком случае организации нужен

координатор или другой подобный "специалист ни в какой области",

чтобы соединить разрозненные детали, которые вообще не надо было

разделять.

"ОРГАНИЗИТЫ" КАК ХРОНИЧЕСКОЕ ЗАБОЛЕВАНИЕ

Многие, даже хорошие компании, особенно большие и сложные,

страдают от болезни под названием "организит". Тут все беспокоятся

об организации, постоянно проводится реорганизация. При первых

признаках проблемы, будь то спор из-за спецификации между

агентом по закупкам и инженерами, срочно вызываются

"организационные доктора" либо из внешних консультантов, либо из

числа своих сотрудников. И ни одно из организационных решений не

живет долго; более того, мало каким изменениям в организации

вообще выделяется достаточно времени на их проверку и

практическое тестирование; практически сразу начнется очередное

организационное исследование.

Зачастую это явно указывает на неправильно функционирующую

организацию. "Организит" начинается, если организационная

структура не способна отразить фундаментальные принципы.

Особенно часто это наблюдается, если при фундаментальных

изменениях в размере и сложности компании, ее целей и стратегии не

переосмысляются задачи и не проводится реструктуризация.

Но не менее часто "организит" возникает сам по себе и

проявляется в виде ипохондрии. Поэтому нужно подчеркнуть, что

организационные перемены должны проводиться нечасто и не

поверхностно. Реорганизация — это разновидность хирургического

вмешательства, а даже самая простая операция рискованна и опасна.

Нам необходимо побороть стремление проводить

организационные исследования или серьезную реорганизацию в

ответ на незначительные изменения. Идеальной организации не

существует. Определенные трения, разногласия и организационная

путаница неизбежны.

В последних двух главах речь шла об "инженерных" аспектах

842

организации — о структурных элементах, об их размещении и

взаимосвязях. Но организации нужна еще и "архитектура", т.е.

структурная логика и структурные принципы. Кроме того, ей

необходимо понимание требований, которые организационная

структура должна удовлетворять, т.е. знание спецификаций

конструкции.

843

ЛОГИКА И СПЕЦИФИКАЦИИ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СХЕМЫ

Пять принципов схемы — И еще один дополнительный, пока не известный —

Ограничения и требования — Формальные спецификации — Четкость —

Экономичность — Видение — Понимание задачи — Принятие решений —

Стабильность и адаптивность — Сохранность и самообновление —

Операционные и новаторские структуры и структуры топ-менеджмента

У "архитектора организации" в наше время имеются в наличии

пять принципов схемы, т.е. пять отдельных организационных

структур для размещения направлений деятельности и установления

взаимосвязей между ними. Две из них традиционны и уже давно

известны в качестве принципов организационной схемы: это

функциональная структура Анри Файоля и федеральная

децентрализация Альфреда П. Слоуна.

Еще три принципа появились недавно. Более того, они настолько

новы, что еще не получили широкой известности, не говоря уже о том,

чтобы стать общепризнанными принципами организационной схемы.

Это командная организация, смоделированная децентрализация и

системная структура.

Каждый из этих пяти принципов развивался эмпирически и

предназначался для конкретных нужд. Поэтому складывается

впечатление, что они в первую очередь обусловлены

целесообразностью, а не организационной схемой, не говоря уже о

логике

. Но в действительности это разновидности логики схемы.

Каждый вид касается определенного аспекта управляемой

организации и на его основе создает всю структуру.

Четче всех эту идею выразил один из самых уважаемых теоретиков

организационной структуры Гарольд Кунц в своей статье "The Management

Theory Jungle", Journal of the Academy of Management, December, 1965.

844

ЛОГИКА СХЕМЫ

Труд и задача — это, несомненно, общий аспект менеджмента. И два

из основных принципов организационной схемы строятся на их

основе; это функциональный принцип и команда.

Эти два принципа отличаются друг от друга тем, как в них

сбалансированы статичные и подвижные элементы. В

функциональной организации этапы труда, например производство и

маркетинг, и навыки, например бухгалтерия, представлены в

статическом виде, при этом работа переходит от одного элемента к

другому. В командной структуре работа считается статичной, а

навыки, т.е. отдельные специалисты в сфере производства, маркетинга

и бухгалтерского учета, перемещаются и тасуются с целью создания

специализированных команд, которые необходимы для выполнения

определенного вида работы, т.е. для решения конкретной задачи.

Как правило, считается, что функциональная и командная

организации противоположны друг другу, при этом современная

команда противопоставляется устаревшей функции.

О том, что команда — это не свободная форма, а в высшей степени

дисциплинированный и четко структурированный элемент, мы уже

знаем (см. главу 41). Однако убеждение в том, что эти две формы

противоположны, во многом неверно. Более того, они даже не являются

альтернативными. Для многих проблем структурирования организаций

единственно правильным принципом схемы будет только одна из этих

форм. Если же говорить о самой серьезной проблеме организации, о

структуре высококвалифицированного труда, основанного на знаниях,

то эти две формы должны дополнять друг друга.

Результаты и эффективность — не менее важный аспект

менеджмента, чем труд и задача. На нем основываются еще два

принципа децентрализации: федеральная и смоделированная. Это

принципы, ориентированные на результат.

Но в отличие от функциональной и командной структуры они не

дополняют друг друга. Они тоже даже не могут быть

альтернативными. Федеральная децентрализация — это, по сути,

оптимальный вариант, а смоделированная — меньшее из зол, к которому

прибегают, только если строгие требования федеральной

децентрализации невыполнимы.

845

Отношения — это тоже характерный аспект менеджмента. Последний

из существующих принципов схемы, системная схема, ориентируется

именно на него.

Взаимоотношения в организации неизбежно будут и более

многочисленны и менее определенны, чем труд, задачи и результаты.

Ориентированная на взаимоотношения организационная структура,

следовательно, обязательно будет наиболее сложной и нечеткой. Она

будет сложнее, чем схема, основанная на труде или на результатах. Но,

как мы еще увидим, существуют организационные проблемы, при

которых чрезвычайная сложность взаимосвязей делает системную

схему единственным приемлемым принципом организационной

схемы.

Из этой приблизительной классификации следует, что можно

разработать по крайней мере еще один дополнительный принцип

организационной схемы. Решение — это такой же аспект

менеджмента, как труд и задача, как результаты, эффективность и

взаимоотношения. И все же в организационной структуре реального

принципа схемы, основанной на решении, пока не существует

Существуют лишь теоретические домыслы и размышления. Но

ориентированный на решение принцип организационной схемы дейст-

вительно возможен, пусть пока только теоретически. И если бы его

удалось сделать практически применимым элементом структуры, то он

мог бы оказать серьезное воздействие на ее эффективность.

Поскольку все существующие принципы схемы касаются

отдельных аспектов единой многосторонней организационной

структуры, т.е. менеджмента, у каждого из них должны быть свои

ограничения. Каждый из них должен быть наилучшим вариантом

для решения одних задач, для других — полезным, но все же менее

эффективным, а для третьих совершенно неприемлемым. Кроме

того, у каждого из них должны быть свои требования по отношению к

менеджменту и ко всей организации в целом.

Герберт А. Саймон и его школа пытались разработать такой принцип. По крайней мере,

я читал об этом в книгах H.A.Simon, Administrative Behavior (Macmillan, 1957) и

J.G.March and H.A.Simon, Organizations (John Wiley & Sons, 1958).

846

ФОРМАЛЬНЫЕ СПЕЦИФИКАЦИИ

Любая структура по определению должна удовлетворять

определенным требованиям, абсолютно не связанным с целью этой

структуры, но заложенным в самой ее природе. Структуры — это

формы, а любая форма должна соответствовать конкретным

формальным спецификациям.

В частности, организационная структура должна удовлетворять

минимальным требованиям относительно ее четкости,

экономичности, направления видения, понимания человеком своей

конкретной задачи и задачи в целом, принятия решений,

стабильности и адаптивности, а также способности к сохранности и

самообновлению.

1. Четкость. Каждый компонент управления и каждый человек в ор-

ганизации, и особенно каждый менеджер, должен осознавать свою

принадлежность; должен понимать, за что он отвечает и что должен

предпринять, если возникнет необходимость, будь то информация,

сотрудничество или решение, и как этого добиться. Четкость ни в

коем случае нельзя путать с простотой. Более того, структуры, кото-

рые кажутся простыми, могут совсем не быть ясными. А на первый

взгляд сложные структуры могут обладать предельной четкостью.

Архитектура готического собора, например, предельна четкая, а вот у

современного офиса четкость практически отсутствует. В готическом

соборе каждый знает, где стоит и куда надо идти, даже если ему об

этом не говорят. Даже человек, ничего не знающий о таинствах хрис-

тианства, сразу же поймет назначение этого здания и будет знать, как к

нему относиться. И вместе с тем готический собор — чрезвычайно

сложное сооружение, это выражение крайне абстрактных принципов

метафизики и эстетики, наделенное богатыми украшениями, аллю-

зиями и символами. И наоборот, современное офисное здание —

по сути, простейшая структура — всего лишь ряд рабочих

кабинок. Но ни один человек в нем не сможет найти свое место без

специального указателя, и даже с ним ему будет очень просто

запутаться.

Структура, в которой без подробного указателя никто не знает, где он

находится и куда нужно двигаться, создает трение, зря тратит время,

847

вызывает ссоры и разочарование, затягивает принятие решений и яв-

ляется скорее препятствием, нежели помощью.

2. Экономичность. С четкостью тесно связано требование к экономич-

ности. Для контроля, надзора и побуждения сотрудников к работе

нужно затрачивать минимальные усилия. Организационная

структура должна способствовать осуществлению самоконтроля, а

также поддерживать самомотивацию. Кроме того, минимально

возможное

число людей, особенно обладающих высоким потенциалом, должны

тратить свое время и внимание на то, чтобы все работало, как надо,

т.е. управлению и организации, внутреннему контролю, внутренним

коммуникациям и кадровым проблемам.

В любой организации определенные усилия необходимо направлять

внутрь; часть из них должна идти на то, чтобы поддерживать органи-

зацию в хорошем рабочем состоянии. В организации, так же, как и в

физике, вечное движение невозможно, неизбежным будет опреде-

ленное трение. Но чем меньше затраты организации на то, чтобы про-

должать работать или смазывать элементы, подверженные трению,

тем больший результат даст этот вклад, тем более экономичной будет

организация и тем большая доля ее вклада будет способствовать эф-

фективности труда.

3. Направление видения. Организационная структура должна направ-

лять видение рядовых сотрудников и руководства, стимулировать их к

эффективному труду, а не на усилия. Кроме того, серьезное внимание

должно уделяться результату, т.е. эффективной работе предприятия в

целом.

В итоге эффективный труд — это именно то, для чего нужны все усилия

в организации. Более того, организацию можно сравнить с ременной

передачей, которая превращает деятельность в один привод — эф-

фективность. Организация тем эффективнее, чем "прямее" передача,

т.е. чем меньше ей нужно менять скорость и направление отдельных

видов работ, чтобы добиться с их помощью желаемого результата.

Максимально возможное число руководителей должно действовать

скорее как бизнесмены, нежели как эксперты или бюрократы; в пер-

вую очередь нужно интересоваться результатами и эффективностью

их работы, а не наличием стандартных административных навыков

или профессионального опыта.

848

Организационная структура не должна направлять видение на не-

правильную эффективность. Она не должна заставлять менеджеров

уделять основное внимание проверенной и легкой, но устаревшей

продукции, вместе с тем отказываясь от новых, развивающихся, но,

возможно, более сложных продуктов. Нужно бороться с природным

стремлением человека сохранять привычные, но неприбыльные виды

продукции и направления бизнеса, позволяя оттеснять в сторону

более прибыльные новые направления. В эффективной орга-

низационной структуре усилия не должны быть важнее результата и

мастерства. Короче говоря, она должна поддерживать готовность и

способность людей трудиться над получением результатов, а не

просто заниматься работой ради нее самой, работать на будущее, а не

довольствоваться достижениями прошлого, стремиться к новому и

трудному, а не заплывать постепенно жиром.

4. Понимание человеком своей и общей задачи. Организация должна быть

таковой, чтобы каждый человек в ней, особенно менеджер и

профессионал, понимал свою задачу.

Естественно, это означает, что работа сама по себе должна быть спе-

циализированной. Работа всегда особенна. И человек может понять

только ту задачу, которую можно четко определить; в которой то, чего

нужно добиться, является неотъемлемой частью самого задания.

Но вместе с тем организация должна позволить каждому понимать

задачу в целом, т.е. задачу всей организации. Каждый член организа-

ции должен понимать, как его задача согласуется с общей задачей и, в

свою очередь, как общая задача влияет на его обязанности, на его

собственный вклад и его собственное направление. Только в таком

случае его усилия будут направлены на общее благо. Поэтому необ-

ходимо поддерживать общение, а не мешать ему в организационной

структуре.

5. Принятие решений. Ни один из ныне существующих принципов ор-

ганизационной схемы не основан в первую очередь на модели принятия

решения. И все же решения приходится принимать, принимать их по

правильным вопросам и на правильном уровне, после чего они

должны превращаться в реальную работу и реальные достижения.

Следовательно, любую организационную схему необходимо протес-

тировать на предмет того, способствует ли она процессу принятия

решений или мешает.

849

Структура, в которой любые решения обязательно должны подни-

маться на самый высокий уровень и не могут приниматься на самом

низком, несомненно, будет только помехой. То же можно сказать и о

структуре, которая не позволяет заметить, когда возникает необходи-

мость в принятии важнейшего решения, или концентрирует внимание

на неверных вопросах, таких, например, как юридические споры. Пока

решение не превратилось в реальные действия и не дало опре-

деленных результатов, оно остается лишь добрым намерением. Ни-

какая организационная структура сама по себе не может этого изме-

нить. Но вместе с тем в разных структурах решениям бывает проще

или сложнее превращаться в преданность организации и в индиви-

дуальную эффективность.

6. Стабильность и адаптивность. Организация нуждается в значительной

степени стабильности. Она должна быть в состоянии выполнять свою

работу, даже если окружающий мир сошел с ума, должна быть в

состоянии использовать результаты и достижения прошлого и пла-

нировать собственное будущее.

Человеку тоже нужен дом. Никто не сможет качественно поработать в

зале ожидания железнодорожного вокзала, никакой сознательно

временный работник не будет трудиться с полной отдачей. Человек

должен принадлежать к сообществу, в котором он знает других лю-

дей, в котором знают его и в котором у него имеются прочные взаимо-

связи.

Но стабильность — это не жесткость. Наоборот, эффективная орга-

низационная структура должна быть в высшей степени адаптивной.

Абсолютно жесткая структура не стабильна, она хрупка. Только если

структура может приспосабливаться к новым ситуациям, новым

требованиям и новым условиям — а также к новым лицам и личностям,

— она сможет выжить. Значит, адаптивность — это важнейшее

требование.

7. Сохранность и самообновление. Наконец, организация должна быть

способна сохраняться. Она должна быть в состоянии обеспечить

свое самообновление. Эти две потребности влекут за собой ряд допол-

нительных требований.

Организация должна быть способна взращивать своих завтрашних

лидеров внутри себя. Одним из минимальных требований для этого,

850

как говорилось в предыдущей главе, является то, что в ней не должно

быть стольких уровней управления, чтобы способный человек, встав-

ший на самую низшую ступеньку довольно рано, скажем, в двадцать

пять лет, не мог подняться на вершину служебной лестницы еще до-

статочно молодым для эффективной деятельности.

Здесь важно не количество уровней на самом верху. Как только человек

становится генералом в вооруженных силах, он уже на вершине, хотя и

на нем есть три-четыре разных звания. Главное — это количество

уровней, которые нужно преодолеть, чтобы достичь того, что в данной

организации считается менеджментом высшего звена.

Но еще важнее, чем количество уровней, опыт и среда, которые пре-

доставляет организация. Организационная структура должна

помогать каждому человеку учиться и развиваться в своей

профессии, должна предусматривать непрерывное обучение.

Одна из характеристик самообновления — это способность органи-

зационной структуры подготовить и протестировать человека на

каждом уровне для продвижения на следующую ступень и особенно

подготовить и протестировать сегодняшних менеджеров низшего и

среднего звена для перевода в дальнейшем на уровень топ-менедж-

мента. Следовательно, для подготовки и самообновления необходимо,

чтобы организационная структура была открыта для новых идей и

всегда готова действовать по-новому.