Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

821

самая многообразная. И из всех видов деятельности в большинстве

организаций их игнорируют больше, чем какие-либо другие.

Это очень приблизительная классификация, к тому же совсем не

научная. Некоторые виды деятельности в одних компаниях можно

отнести к одной категории, в других — к другой, а в третьих они могут

вообще не поддаваться никакой классификации.

В некоторых производственных компаниях центр затрат — это

производство. Оно способствует достижению результата, но не

приносит дохода. Но существуют и некоторые действительно

производственные компании, т.е. организации, доход которых

возникает за счет производства без исследований, инжиниринга и

продаж. А еще есть компании, в которых основные источники дохода

— это выдача лицензий, продажа и покупка патентов.

Закупки, хотя обычно считаются вспомогательной

деятельностью, могут также расцениваться как элемент

деятельности, обеспечивающей результат: управление

материалами, включающее в себя производство и

товародвижение; а общая задача всего этого — свести к минимуму

себестоимость продукции и денежные затраты, вместе с тем повысив

качество продукции, доставки и обслуживания клиентов.

В таком случае, зачем вообще нужна классификация? Ответ таков:

к направлениям деятельности, делающим разный вклад, и

относиться нужно по-разному. Вклад определяет их рейтинг и

положение в системе.

Ключевые направления деятельности никогда не должны

подчиняться неключевым.

Деятельность, приносящая доход, никогда не должна

подчиняться деятельности, не приносящей дохода.

А вспомогательные направления деятельности никогда нельзя

смешивать с видами деятельности, приносящей доход и

способствующей достижению результата. Все они должны

существовать отдельно друг от друга.

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В "ЗОНЕ СОВЕСТИ"

Деятельность в "зоне совести" никогда не должна подчиняться

другим направлениям деятельности в организации. Кроме того, ее

822

нельзя объединять ни с какой другой деятельностью, она всегда

должна существовать отдельно.

Функция "совести", заключающаяся в создании имиджа,

установлении стандартов и проверке соответствия этим стандартам,

преимущественно входит в обязанности топ-менеджеров. Но ею

должны заниматься все руководители. Каждая компания, даже

небольшая, нуждается в такой функции. В небольших компаниях ее

не обязательно выделять в отдельную функцию, а можно включить в

перечень обязанностей топ-менеджеров. Но во всех организациях,

начиная с институтов среднего размера, эту функцию все же должны

выполнять специально подобранные для этого люди.

Но заниматься этой деятельностью на самом деле должны совсем

не многие. Скорее это задача одного человека, а не целого отдела. Это

задача человека, завоевавшего уважение руководства благодаря

высокой эффективности своего труда. Это задание не для

специалиста. Лучше всего, если такой работой займется руководитель

высшего звена, стабильно показывающий высокие результаты,

который на деле доказал, что понимает, беспокоится и интересуется

тем делом, за которое он должен отвечать, будучи совестью

организации.

"Зонами совести" должны становиться только те немногие

области, которые занимают центральное место в компании и играют

жизненно важную роль в достижении ею успеха. Задачи и стратегия

определяют, какие потребуются направления деятельности

"совести". Управление персоналом всегда будет относиться к этой

категории, так же, как и маркетинг. Влияние компании на свое

окружение, социальная ответственность организации и отношения с

внешним миром — также важные сферы совести. Новаторство

(как техническое, так и социальное), скорее всего, тоже будут сферой

"совести" в любой крупной компании.

Помимо этого иной формулы не существует.

Работа в "зоне совести" несравнима с производством или

предоставлением консультаций.

Единственная деятельность, которая должна быть подотчетной

человеку, отвечающему за деятельность в "зоне совести", — это

контроль над реальной эффективностью работы менеджеров. Ведь

мало иметь имидж и установить стандарты, необходимо также

823

регулярно проверять, соответствует ли деятельность компании этим

стандартам.

Многие скажут, что "совесть" — очень сильное, если не

сказать, чуждое для бизнеса понятие. Но оно совершенно

правильное. Задача деятельности в зоне совести состоит не в том,

чтобы помочь организации лучше делать то, что она делала прежде, а

в том, чтобы постоянно напоминать организации о том, что она

должна делать, но почему-то не делает. Суть в том, чтобы все время

выходить из зоны комфорта, сверять повседневную реальность с

идеалом, защищать непопулярные решения и бороться с тем, что

кажется правильным, но таковым не является.

Но для этого необходима самодисциплина со стороны

руководителя, отвечающего за деятельность в "зоне совести", и полное

принятие его авторитета со стороны организации.

Срок пребывания этих руководителей в должности, как правило,

должен быть ограничен. Независимо от того, насколько большим

уважением он пользуется, и независимо о того, каких значительных

успехов добился, в итоге он либо утратит свою целостность, либо

потеряет авторитет. Эта должность, например, хорошо подходит

руководителю высшего звена для красивого завершения

блистательной карьеры. Более молодого человека нужно через

несколько лет перевести с этого поста — лучше всего снова

вернуть к обычной работе.

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБСЛУЖИВАЮЩЕГО ПЕРСОНАЛА

Не менее строгие правила существуют и для консультационной и

учебной деятельности, т.е. для обслуживающего персонала.

Их должно быть немного, причем они должны заниматься только

важнейшими направлениями деятельности. Наличие

обслуживающего персонала во всех подразделениях

контрпродуктивно. Секрет эффективной работы обслуживающего

персонала заключается скорее в концентрации, нежели в занятости.

Консультанты и преподаватели никогда не должны заниматься

всем понемногу. Они должны концентрироваться на очень

небольшом числе важнейших сфер деятельности. Они не обязаны

обслуживать всех, а должны отбирать подходящие цели, т.е. те

824

области в организации, менеджеры которых настроены позитивно и

не потребуют дополнительной "обработки", а также там, где успех

имеет большое значение для компании в целом.

Количество таких сотрудников и число их обязанностей должны

быть ограниченными.

Для подобной работы подходит далеко не каждый. Чтобы

успешно заниматься консалтингом или преподаванием, нужен

человек, который искренне хочет, чтобы другие люди многого

добились. Он должен изначально стремиться к тому, чтобы научить

окружающих делать то, что они хотят, главное, чтобы это не было

аморально или безумно. Кроме того, такой человек должен иметь

достаточно терпения, чтобы учить других, а не делать всю работу

самостоятельно. И наконец, он не должен злоупотреблять своим

положением и близостью к власть имущим, чтобы манипулировать,

интриговать и строить козни. Люди, обладающие подобными

чертами характера, встречаются довольно редко. И вместе с тем те,

кто не подходят к этому описанию, но занимаются обслуживанием,

приносят только вред.

Одно основное правило для консультантов и преподавателей

гласит: прежде чем переходить к новой деятельности, они должны

полностью отказаться от старой, иначе вскоре они начнут "строить

империи" или заниматься выпуском "консервов", т.е. программ и

меморандумов, а не развивать знания и навыки тех, в чьи обязанности

входит производство продукта. Кроме того, в таком случае они будут

вынуждены использовать второсортных помощников, а не тех, кто

наделен поистине выдающимися способностями. Только если они

смогут отказаться от прежних привычек в работе, они будут

способны привлечь действительно выдающихся специалистов.

Люди, занимающиеся консалтингом и преподаванием, никогда не

должны производить. Как правило, слабое место такого персонала

— это то, что он занимается производством, т.е. проводят трудовые

переговоры, выполняют массу административных обязанностей,

например заведуют буфетом или проводят тренинги. В результате

консалтингом и обучением, по сути, не занимается никто.

Ежедневный кризис в производстве всегда берет верх над

консалтинговой и преподавательской деятельностью, которую всегда

можно отложить. Совмещение консалтинга с производством

825

означает, что компания вкладывает средства не в эффективность

труда, а в персонал.

Другие представители обслуживающего персонала тоже грешат

совмещением производства с консалтингом и обучением — и в

результате доминирует либо одно либо другое.

Например, компания хочет заняться конструированием

акустических систем, но работы в этой сфере для целого отдела будет

недостаточно. Значит, логично было бы, чтобы несколько хороших

специалистов по акустике занимались также производственными

или инженерными услугами. Но специалисты-акустики относятся

не к обслуживающему персоналу, а к кадрам, занятым

достижением реального результата, и их направляют на работу в

данный отдел тогда, когда нужно заниматься акустикой. Они

должны не советовать или учить, а действовать. Если такую группу

специалистов сделать частью обслуживающего персонала, они не

будут работать эффективно. Хорошие специалисты в таких условиях

вскоре разочаруются и вряд ли надолго задержатся в организации.

Если необходима деятельность, совмещенная с производством,

— как это часто бывает, — независимо от технической сферы

можно выделить отдельный центр управления под контролем

одного руководителя. Следует помнить, что в любой работе,

совмещенной с производством, руководство сталкивается с одной и

той же проблемой — отношения, задания, приоритеты и стандарты.

Консалтинговая и тренинговая деятельность — разновидности

услуг, как уже говорилось в главах 11-14. Для занятия ими нужно

обладать самодисциплиной, чтобы устанавливать цели, определять

приоритеты и оценивать полученные результаты. Монополии тут

существовать не должно. Если консалтинг или тренинги требуются

в сфере, которая не относится к важнейшим для организации, для

выполнения этой работы необходимо пригласить кого-то со

стороны. И насколько это возможно, клиенты, т.е. менеджеры

различных подразделений, должны иметь выбор между

внутренними, внешними консультантами и преподавателями, а также

возможность не обращаться ни к кому из них.

Консультационная и тренинговая деятельность не должна

становиться карьерой. Это работа, которой может заниматься

менеджер в процессе карьерного роста, но это, как правило, не может

826

продолжаться слишком долго. В качестве карьеры она разлагает,

порождает презрение к "этим тупым работникам", т.е. к честной

работе; акцент делается на то, чтобы быть ловким, а не правым.

Кроме того, эта работа неблагодарна, потому что не обеспечивает

результатов сама по себе, а только в опосредованном виде.

Но это прекрасная тренировка, прекрасное развитие и сложнейшая

проверка характера человека, его способности работать эффективно, не

обладая слишком большими полномочиями. Это тот опыт, который

нужен каждому, кто поднимается на самую верхушку иерархической

лестницы, однако приобретать его нужно не дольше, чем в течение

ограниченного периода времени.

В наши дни ведется непрерывная дискуссия о том, требуются ли для

такой работы большие запасы специальных знаний, а может, неплохой

специалист "во всем понемногу" может быстро приобрести

необходимый багаж знаний, чтобы эффективно заниматься

консалтинговой или тренинговой деятельностью. Ответа на этот

вопрос нет — более того, сам вопрос, вероятно, сформулирован

неверно. В некоторых сферах, естественно, необходимым требованием

являются профессионализм и крайне специализированные знания.

Например, если компания нуждается в консалтинговых или

преподавательских услугах в области химии полимеров или при

разработке крайне сложных и рискованных международных

денежных транзакций, на эту должность не стоит претендовать

человеку, специализирующемуся на маркетинге или закупках, каким бы

хорошим преподавателем он ни был. Но во многих областях

консалтинговой или тренинговой деятельности человек, не обла-

дающий специальными знаниями, но готовый учиться, умеющий

строить отношения со своим клиентом и отвечающий за свою работу,

скорее всего, добьется большего, чем эксперт, специализирующийся на

чем-то одном, но отказывающийся изъясняться понятно и свысока

относящийся к профану, не обладающему такими же, как у него,

глубокими познаниями. Более того, если говорить о самых успешных и

эффективных консалтинговых и тренинговых услугах, экспертом будет

человек "изнутри", который оттачивает инструменты для

консультантов, но сам по себе не является активным и уж тем более

827

эффективным специалистом в сфере консалтинга или тренингов.

ДВА ЛИКА ИНФОРМАЦИИ

Информационная деятельность является еще одной проблемой для

организации. Оперируя понятиями из области химии, можно сказать,

что эта деятельность двухвалентна — у нее два лица, два измерения,

поэтому она требует двух отдельных связей. В отличие от других

направлений деятельности, дающих результат, эта касается не одного

этапа, а процесса в целом. Другими словами, такая деятельность

должна быть одновременно и централизованной, и

децентрализованной.

Деятельность, генерирующая информацию, будь то работа

бухгалтера или производственные исследования, напоминает

нервную систему живого организма, которая даже в самой маленькой

и отдаленной клеточке тела является и централизованной, и

децентрализованной.

Следовательно, информационная деятельность в организации

имеет не один, а два дома.

В традиционной организационной схеме это отражается в виде

двух отдельных линий, которые соединяют информационную

деятельность с боссами, — сплошная линия ведет к руководителю

подразделения, который поставляет эту информацию, а пунктирная — к

центральной информационной группе, например к инспектору

компании. Отсюда можно сделать вывод: информационная

деятельность не должна смешиваться с другими направлениями.

Американские компании обычно нарушают это правило, когда

называют бухгалтерский учет, т.е. обычную информационную

деятельность, одним из компонентов работы финансиста, т.е.

деятельности по снабжению компании капиталом и управлением

деньгами компании, что является типичным примером деятельности,

дающей результат. В оправдание обычно говорится, что оба этих

направления связаны с деньгами. Но на самом деле, конечно же,

бухгалтерский учет не имеет отношения к деньгам, он связан с

цифрами. Следствием такого традиционного подхода стало

пренебрежение к финансовому менеджменту. Пока деньги были — или

828

казались — дешевыми, это было простительно, но сегодня такая

отговорка уже не проходит.

Сложный вопрос, касающийся информационной деятельности,

заключается в том, какие из ее направлений связаны друг с другом, а

какие лучше держать отдельно. В наше время много говорят об

интеграции общих информационных систем. Естественно, это

подразумевает, что все направления информационной деятельности —

или, по крайней мере, большинство из них — должны относиться к

одному компоненту. Кроме того, это означает, что новые,

отличающиеся от привычных направления, например операционные

исследования или компьютерная система, не должны становиться

второстепенными по отношению к традиционному бухгалтерскому

учету, что не вызывает сомнений. Но должны ли они быть

скоординированы? А может, ими лучше заниматься отдельно?

Пока четкого ответа и подходящего способа организовать

информационную работу нет, хотя это, несомненно, одно из

важнейших направлений деятельности организации. Никто еще не

видел общей информационной системы. Возможно, ее никто никогда

и не увидит. Но, все больше развивая информационные мощности,

нам придется решать эту организационную проблему и находить

ответы или хотя бы подходы.

АДМИНИСТРАТИВНО-ХОЗЯЙСТВЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Последняя группа направлений деятельности в организации,

выделенная в соответствии с их вкладом, — административно-

хозяйственная. Ее нельзя смешивать ни с какой другой, иначе толку не

будет. Проблема не в том, что эта работа особенно сложная.

Некоторые направления действительно сложные, но многие — нет.

Проблема состоит в том, что они даже косвенно не связаны с

результатами. Поэтому другие подразделения организации привыкли

смотреть на такую деятельность свысока. Это "ишачий труд", потому

что не дает результата и не требует большого профессионализма.

Одна из причин невероятного увеличения расходов на

здравоохранение в США— это пренебрежение, с которым

преобладающие представители этой сферы, т.е. врачи и медсестры,

относятся к вопросам "гостиничного обслуживания". Все знают, что

829

это очень важно, и что пациенты не выздоравливают, если не

чувствуют относительного комфорта, если их правильно не кормят,

своевременно не меняют постельное белье и не убирают в палатах.

Но все это не входит в профессиональные обязанности врача,

медсестры или сотрудника рентгеновского кабинета. И никто не хочет

пойти на малейшие уступки и передать эту работу людям и

организациям, специализирующимся на гостиничном сервисе. Никто

не хочет, чтобы люди, занимающиеся такой деятельностью, имели

своих представителей среди руководства высшего звена. В итоге ни

один "уважаемый" руководитель в больнице не хочет иметь к этой

сфере деятельности никакого отношения, и ее никто не контролирует,

а это означает, что эта работа выполняется плохо и очень дорого

обходится организациям здравоохранения.

Подобные проблемы редко возникают в медицинском учреждении в

рамках компании — но только потому, что в нашей системе ценностей

врачи пользуются большим уважением и занимают высокую ступеньку

иерархической лестницы в обществе. Но даже такие важные функции,

как выбор места для строительства завода, работники компании

зачастую считают излишними. Теми направлениями деятельности, в

которых, как кажется, на кон поставлено не так много, будь то работа на

парковке, в буфете или уборка территории, обычно пренебрегают.

Это касается даже той деятельности, которая связана с крупными

денежными суммами. Например, очень немногие компании в США

хотя бы в адекватной степени занимаются управлением пенсионными

фондами своих сотрудников, несмотря на то, что это касается очень

больших денег и имеет огромное влияние на будущее компании.

Эта деятельность, как считается, никак не связана с результатами,

поэтому лучше поручить заниматься ею кому-нибудь другому.

Один из вариантов решения этой проблемы — передать

административно-хозяйственную деятельность в ведение местного

сообщества (см. главу 21). Эта деятельность — для сотрудников,

поэтому лучше всего будет, если управлять ею будут сами

сотрудники. Или же ее можно поручить человеку, который отвечает

за управление пенсионным фондом или работу столовой.

Но пока руководству компании приходится заниматься этим

самостоятельно — и выбирать место для строительства завода, и

определять расположение зеленых насаждений компания должна сама,

830

— административно-хозяйственную деятельность нельзя смешивать

ни с какой другой. Для занятия ею нужны отдельные люди, другие

ценности, свои критерии, кроме того, руководство компании не

должно слишком вмешиваться в эту деятельность.

Примером могут послужить независимые компании,

занимающиеся торговлей недвижимостью, которые крупные

организации создают для работы со всем тем, что касается этой сферы.

Еще один пример — Управление хозяйственных служб при

правительстве США, занимающееся всеми хозяйственными

вопросами всех государственных органов. Для старшего почвоведа в

Министерстве сельского хозяйства управление автотранспортом

своего подразделения — это та обязанность, которая его мало интере-

сует и которую он не слишком уважает. И тем не менее очевидно, что

тут на кон поставлены большие деньги, а машины нужно

распределять, систематически закупать новые, постоянно

обслуживать. Для Управления хозяйственных служб руководство

правительственными автомобилями является прямой обязанностью,

и отношение к этой деятельности должно быть соответствующим.

Существует одно общее правило — направления деятельности,

делающие одинаковый вклад, можно объединить в один компонент

под одним руководством, независимо от их технической

специализации. Направления деятельности, вклад которых различен,

обычно не совмещаются.

Вполне возможно — более того, зачастую такой вариант

оказывается самым лучшим — объединить всю консалтинговую и

тренинговую деятельность в сфере работы с кадрами, в

производстве, маркетинге или закупках в одну сервисную

группу под управлением одного человека. Точно так же в любых

компаниях, кроме очень больших, один человек может

заниматься деятельностью в "зоне совести" в важнейших

сферах организации. Иными словами, функция в любом

случае должна определяться не навыками, а вкладом.