Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

801

И действительно, ни одна из структур, возникших после Второй

мировой войны, не была так близка к осуществлению на практике

технических требований организационной структуры, как

функциональная организация и управленческая децентрализация.

(Этот вопрос мы обсудим в главах 45-48.) Однако все чаще и чаще

условия, существующие внутри института и подлежащие

структурированию и организации, не могут быть структурированы и

организованы. Приходится признать, что предпосылки, лежавшие в

основе моделей Слоуна и Файоля, не применимы к потребностям и

сложностям современной организации.

ТРАДИЦИОННЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ И ТЕКУЩИЕ ПОТРЕБНОСТИ

Возможно, лучше всего определить сегодняшние потребности

организационной структуры путем сравнения основных характеристик

General Motors Company, которые Слоун сумел успешно

структурировать, с текущими потребностями и реалиями организации

и структуры.

1. Корпорация General Motors — производственное предприятие,

которое изготавливает и продает товары инженерно-технического

назначения. Файоль тоже занимался вопросами бизнеса,

производящего материальные блага; моделью для него служила

угледобывающая компания средних размеров. В настоящее время

мы сталкиваемся с проблемой организации крупного бизнеса,

который не является производством в чистом виде. Кроме больших

финансовых институтов и крупных розничных предприятий, сегодня

существует и работают также международные транспортные

компании, коммуникационные корпорации, производственные

фирмы, ориентирующиеся на работу с клиентами (как, например,

большинство компаний, работающих в сфере информационных

технологий), и т.д. Не следует забывать также о некоммерческих

предприятиях системы обслуживания, о которых говорилось в главах

11-14. Такие непроизводственные институты все больше становятся

центром тяжести любой развитой экономики. В них занята большая

часть трудовых ресурсов. Они делают свой вклад и генерируют

львиную долю валового национального продукта. И на сегодняшний

802

день именно они представляют собой основную проблему,

связанную с организацией.

2. Корпорация General Motors является, в сущности, предприятием,

производящим всего один продукт, использующим всего одну техно-

логию и имеющим всего один рынок сбыта. Более 80% продаж этой

компании так или иначе связаны с автомобилями. Автомобили, вы-

пускаемые General Motors, могут иметь различные спецификации,

например размер, мощность мотора или цена, но по сути они

являются одним и тем же продуктом. В настоящее время

большинство американских автомобилей, произведенных GM,

независимо от их марки, собирают на одних и тех же заводах и под

руководством одного и того же менеджера по сборке. Если, скажем,

человек, занятый на конвейере в отделе Pontiac, увидит Chevrolet, то

этот автомобиль вряд ли будет для него совершенно незнакомым; даже

немецкий Opel не будет для него диковинкой.

А типичные современные бизнес-предприятия занимаются

выпуском различных видов продукции, используют разнообразные

технологии и занимают определенные позиции сразу на нескольких

рынках. Они необязательно должны представлять собой некие кон-

гломераты, но при этом они диверсифицированы. И главной для них

является проблема, с которой никогда не приходилось сталкиваться

General Motors, — организация, для которой характерна сложность и

многообразие.

3. General Motors до сих пор остается в первую очередь американской

компанией. Конечно, она занимает весьма серьезные позиции на

международном автомобильном рынке. Однако внешние рынки мало

что для нее значат (хотя, очевидно, должны были бы). В

Соединенных Штатах General Motors господствует в

автомобилестроительной отрасли, но если говорить о неамериканских

рынках, то General Motors доминирует только в Австралии. В Европе же

эта корпорация в лучшем случае является лишь №4. С

организационной точки зрения мир за пределами США до сих пор

является для GM внешним и отдельным. Номинально GM и дальше

продолжает оставаться американской корпорацией, и ее высшее

руководство волнует прежде всего американский рынок,

американская экономика, американское рабочее движение,

американское правительство и т.п.

803

И, наоборот, в последние двадцать пять лет самый

стремительный рост отмечался в многонациональных компаниях,

для которых одинаковое значение имеют сразу несколько стран и

рынков.

4. Так как GM производит всего один продукт и доминирует на

территории только одной страны, информация не является для нее

основной организационной проблемой, и руководству не

приходится особенно переживать по этому поводу. Все сотрудники GM

говорят на одном языке, независимо от того, подразумеваем ли мы

язык авто мобильной индустрии или американский диалект

английского. Каждый знает и понимает, чем занимается или должен

заниматься любой другой сотрудник, хотя бы потому, что ему чаще

всего приходилось раньше выполнять аналогичную работу. Таким

образом, корпорацию GM можно без труда организовать в

соответствии с требованиями рынка, властными полномочиями и

необходимыми решениями. В такой компании необязательно

руководствоваться потребностями логики и информационного

потока. Многонациональным компаниям, выпускающим множество

продуктов и использующим много технологий, в своей

организационной схеме необходимо обращать большое внимание на

организацию, базируясь на потребностях информационного потока.

Как минимум им надо удостовериться в том, что их организационная

структура не нарушает логику информации. Но GM не дает никаких

рекомендаций, как решить эту задачу, поскольку этой корпорации

сталкиваться с подобной проблемой не приходилось.

5. Четыре из пяти сотрудников GM являются производственными

рабочими — работниками физического труда или клерками,

занимающимися выполнением стандартных задач. Другими словами, в

GM используется в основном рабочая сила вчерашнего, а не

сегодняшнего дня. Но в наше время основной организационной

проблемой являются высококвалифицированная работа и

выполняющие ее работники умственного труда. В любом бизнесе

они представляют собой самый быстро развивающийся элемент. В

институтах сферы обслуживания вообще это основной трудовой

ресурс.

6. И, наконец, компания General Motors всегда была больше

управленческой, чем предпринимательской. Основным достоинством

804

подхода Слоуна была способность к управлению, причем к отличному

управлению; эта способность была присуща ему изначально, и все

прекрасно об этом знали. Корпорацию General Motors нельзя

назвать новаторской; после Первой мировой войны

автомобилестроительная отрасль вообще не отличалась

новаторством. (В General Motors все же вводились определенные

новшества, но все они возникали благодаря одному человеку —

Чарльзу Кеттерингу, который был поистине непревзойденным

гением-новатором. Но самой GM не пришлось заниматься ор-

ганизацией предпринимательской и новаторской деятельности.)

В настоящее время все чаще возникает потребность в

предпринимательстве и новаторстве. Сегодня в дополнение к

управленческой мы также нуждаемся в новаторской организации.

Но модель General Motors никаких ответов на этот вопрос не дает.

Таким образом, потребность в новых подходах в организационной

сфере не менее значима, чем в тот период, когда Файоль и Слоун

делали свои первые шаги в этом направлении. Время, когда

федеральную децентрализацию считали универсальной моделью,

что, впрочем, было характерно и для двадцатипятилетнего периода

бума менеджмента, закончилось.

Но за семьдесят пять лет, последовавших за первыми попытками

поколения Файоля исследовать сущность организации, нам удалось

узнать много нового. Мы знаем, что представляет собой труд, и имеем

представление об основных подходах. Мы отдаем себе отчет в том, что

имеет первоочередное значение. Мы понимаем, что вряд ли будет

работать в будущем, но при этом мы не всегда осознаем, что же

сработает в итоге. Мы знаем, какая цель преследуется при

формировании организационной структуры, а следовательно, и то,

как можно проверить ее эффективность.

ЧТО МЫ УСВОИЛИ

1. Первое, что мы узнали: Файоль и Слоун были правы в том,

что организационная структура не будет просто

"эволюционировать". В любой организации сами по себе могут

развиваться только конфликты, путаница и нарушения нормальной

805

деятельности. Кроме того, правильная или хотя бы более или менее

подходящая структура вряд ли может быть выбрана по наитию, как

при строительстве греческих храмов и готических соборов. Традиции

могут подсказать, в чем скрываются проблемы и нарушения, но не

могут помочь преодолеть их. Правильный организационный дизайн и

структура организации требуют четкости мышления, анализа и

систематического подхода.

2. Мы усвоили, что формирование организационной структуры

является последним, а не первым шагом. В начале необходимо

выявить и подготовить строительные блоки организации, т.е.

действия, которые в итоге должны найти отражение в структуре и

которые будут нести в ней основную нагрузку.

Это, конечно, делал и Файоль, создавая свои функции. Но

проблема заключается не только в том, что его функции характерны

только для производственной компании. Файоль прежде всего

стремился структурировать функции в соответствии с работой, которую

они выполняют.

В настоящее время нам известно, что структурные элементы

(строительные блоки) определяются тем, какой вклад они делают.

Нам также известно, что традиционная классификация этих

вкладов — т.е. концепция штабного и линейного персонала и

функциональных подразделений в традиционной американской

теории организации — больше мешает, чем помогает нам понять

происходящее.

Таким образом, можно сказать, что разработка структурных

элементов является "инженерно-технической фазой" формирования

организации. Она обеспечивает основные "строительные

материалы". И подобно любым другим материалам, эти элементы

имеют свои особенности. Они относятся к различным частям

конструкции и по-разному сочетаются друг с другом.

3. Структура определяется стратегией.

Организация — это не механизм и не совокупность запчастей.

Ее нельзя "изготовить заблаговременно". Каждая организация

органична и уникальна. Сегодня мы знаем, что структура, чтобы

806

быть эффективной и крепкой, должна определяться стратегией

Структура представляет собой инструмент для достижения целей,

стоящих перед институтом. Поэтому любые ее изменения должны

начинаться с целей и со стратегии. Вероятно, это самый эффективный и

свежий взгляд на организацию. Это может показаться очевидным,

впрочем, так оно и есть. Но, с другой стороны, некоторые самые

серьезные ошибки в формировании организации допускались из-за

применения механистической модели "идеальной" или "универсальной"

организации к уже существующему предприятию.

Стратегия, т.е. ответы на вопросы "Что представляет собой бизнес,

чем он должен быть и будет в будущем?", определяет цель структуры.

При этом она также подсказывает, какие ключевые виды

деятельности характерны для данного бизнеса или предприятии

сферы обслуживания. Эффективная структура — это конструкция,

позволяющая этим ключевым видам деятельности работать и

обеспечивать определенные результаты. А ключевые виды

деятельности, в свою очередь, являются главными элементами

функционирующей структуры. Таким образом, структура

организации отражает или, по меньшей мере, должна учитывать и

отражать прежде всего эти ключевые виды деятельности. Все

остальное менее важно.

ТРИ ВИДА РАБОТЫ

Неверно было бы считать структурными элементами разные виды

деятельности. Но в любой организации, даже небольшой и

незамысловатой, есть разные виды работы.

Огромную работу в этом отношении провел Альфред Д. Чэндлер, что нашло отражение

в его книге Strategy and Structure (MIT Press, 1962). Это было фундаментальное ис-

следование структуры современной организации в первых американских

компаниях, таких как Du Pont, General Motors и Sears.

807

Во-первых, это текущая деятельность, т.е. работа по управлению

существующими и известными ресурсами, накоплению,

использованию их потенциала и решению проблем, связанных с ними.

Также всегда есть работа по осуществлению высшего руководства.

(В главах 49-52 вы более подробно ознакомитесь с ней и поймете,

что речь идет о совершенно специфической работе с особыми

требованиями и задачами.)

И, наконец, существует инновационная деятельность, которая

также имеет свои отличия (подробнее об этом — в главе 61),

выдвигает свои требования в отношении операций и высшего

руководства.

Как вы сможете убедиться, прочитав следующие главы, все

известные нам принципы структурирования для организации всех

трех этих видов работы неприменимы. И все же их необходимо

каким-то образом организовать, объединить в единую структуру.

ОТ ЧЕГО НАМ СЛЕДУЕТ ОТКАЗАТЬСЯ

Есть также несколько аспектов, от которых нам следует отказаться.

Некоторые из самых громких и продолжительных споров в теории и

практике организации на поверку оказались притворством и

обманом. Они вынуждают нас выбирать или то, или другое, а в

действительности правильный ответ предполагает и то и другое,

только в разных пропорциях.

1. Первый из таких споров, о котором лучше было бы забыть

как можно скорее, разгорелся между двумя точками зрения: на чем

следует сосредоточиваться при распределении работ и определении

структуры организации, на рабочем задании или на личностных

особенностях человека. Как уже говорилось в главе 32, в ходе

формирования структуры и рабочих заданий следует

сосредоточиться на задаче. Но задания при этом должны

одновременно подходить сотруднику и соответствовать

требованиям конкретной ситуации. Бессмысленно смешивать эти

два аспекта, на чем продолжают делать акцент в старом и

утомительном споре о несуществующей проблеме.

2. С этой старой полемикой связан еще один спор — об

808

иерархической организации и организации свободной формы.

Традиционной теории организации известен только один вид

структуры, который с одинаковым успехом можно применить к

формированию структурных элементов и целых конструкций. Речь

идет о так называемой скалярной организации, т.е. об

иерархической пирамиде руководителя и подчиненных.

Традиционная теория организации считает, что данная структура

подходит для любых задач.

В настоящее время модной становится другая — не менее

схоластическая — теория организации. Согласно ей форма и

структура таковы, какими мы хотим их видеть. Они отличаются или

должны отличаться "свободной формой". Все (форма, размер и,

очевидно, сами задания) определяется межличностными

отношениями. И действительно, цель структуры заключается в том,

чтобы предоставить каждому сотруднику возможность делать свою

работу.

Относительно данного спора можно сказать, что неправильно

было бы полагать, будто одну из этих форм отличает строгая

регламентация, а вторую — свобода. И та и другая требует

одинаковой организованности, просто она распределяется в них по-

разному.

Иерархия не наделяет начальника большей властью, как склонны

утверждать критики этого явления. Напротив, иерархическая

организация защищает прежде всего рядового сотрудника от

злоупотребления властью наверху. Скалярная или иерархическая

организация добивается этого путем четкого обозначения сферы

влияния сотрудника, сферы, в которую вышестоящий начальник не

имеет права вмешиваться. Она защищает сотрудника, предоставляя

ему возможность заявить: "Это работа, порученная лично мне".

Защита подчиненного проявляется также в постоянном следовании

скалярному принципу о том, что у сотрудника может быть только

один руководитель. В противном случае сотрудник может столк-

нуться с противоречивыми требованиями, приказами и конфликтом

интересов. Недаром старая пословица гласит: "Лучше один плохой

хозяин, чем два добрых".

Первая организационная структура современного Запада была

сформирована по каноническим законам католической церкви

809

восемьсот лет тому назад. Это была скалярная организация в чистом

виде. Но большая часть положений канонического закона,

связанных со структурой и организацией католической церкви,

определяют действия, которые может предпринимать в своем

приходе только приходской священник (находящийся на самом

нижнем уровне пирамиды). Его назначает епископ, и в соответствии с

определенными процессуальными ограничениями только епископ

может позднее сместить его с поста. Но в своем приходе только

священник может исполнять возложенные на него канонические

функции (проводить таинства крещения и венчания, исповедовать

прихожан). Даже папа должен вначале получить официальное

приглашение от священника прежде, чем совершить богослужение в

отдельно взятом приходе.

В то же время иерархическая организация предоставляет

наибольшую личную свободу. До тех пор пока сотрудник продолжает

исполнять обязанности, диктуемые его должностью, он справляется со

своей работой. Он не обязан делать ничего помимо этого.

В настоящее время много говорят о том, что сотрудник должен

делать свою работу. Но единственная организационная структура, в

которой это сколько-нибудь возможно, — это иерархическая структура.

Она предъявляет наименьшие требования к человеку, стремясь

подчинить его деятельность целям организации, потребностям или

требованиям других сотрудников. В общем и целом, чем точнее

структура определяет работу, полномочия или отношения, тем меньше

самодисциплины и зависимости требует она от человека.

Конечно же, организация свободной формы — не совсем точное

название. Оно подразумевает организацию, созданную скорее для

решения особых задач, а не преследования неизменных целей. В

частности, речь идет об организации работы в небольших группах и

командах.

Это, прежде всего, требует огромной самодисциплины от

каждого члена команды (о чем мы более подробно будем говорить в

следующих главах данной части). Усилия всех и каждого должны

быть направлены на достижения командных целей. Каждый должен

брать на себя ответственность за работу всей команды и свои

собственные действия. И действительно, все, за что Абрахам Маслоу

(см. главу 19) критиковал теорию Y — в первую очередь за негуманно

высокие требования, предъявляемые к большому числу слабых,

уязвимых, робких работников или к людям с какими-либо

810

физическими или умственными недостатками, — еще в большей

степени применимо к организации свободной формы. Чем более

гибкой является организация, тем более сильными должны быть ее

люди и тем большую нагрузку они должны выдерживать.

Кроме того, определенная иерархия нужна в любой структуре,

независимо от того, идет ли речь об отдельных людях или об

организации в целом. Всегда должен быть кто-то, на ком лежит

обязанность принимать те или иные решения, в противном случае

организация превращается в бесконечную и бессмысленную

болтовню. В организации, основанной на знаниях, должна быть

особая четкость при распределении полномочий по принятию

решений (см. главу 35). Время от времени каждой организации прихо-

дится сталкиваться с ситуацией общей опасности. И если право

принимать окончательные решения не будет принадлежать одному

человеку, то это в итоге может все разрушить.

Вопрос иерархии и организации свободной формы — это всего лишь

еще одна версия самого старого и избитого спора в политической

теории, спора между специалистом по конституционному праву,

который вполне справедливо настаивает на том, чтобы законы

были хорошими, ясными и четкими, и педагогом-теоретиком,

который не менее прав, настаивая на том, что даже самая лучшая

конституция обречена на провал, если не будет справедливых

правителей.

И подобно тому, как политики давно усвоили, что нужны как

хорошие законы, так и хорошие правители, основатели организации (и

даже теоретики организации) должны будут усвоить, что

эффективной организационной структуре нужны и иерархическая

вертикаль власти и принятия решений, и пирамида, и способность

формировать рабочие группы, и люди, умеющие работать как в

стабильных, так и в быстро меняющихся условиях.

Сторонники иерархической организации и организации свободной

формы полагают, что в организации должна быть всего одна ось. Она

должна быть либо иерархичной, либо характеризоваться свободной

формой. Но это чисто "механистическое" допущение, в то время как

организация является социальным явлением.

На самом деле всегда считалось, что классическая организационная

структура должна быть "одноосевой" — такой, в которой власть

осуществляется по нисходящей линии, а нижестоящие сотрудники