Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

811

должны отчитываться перед вышестоящими. Однако первые

исследования реальной организации, которые проводила в 1920-х годах

"школа человеческих отношений" (особенно Элтон Мэйо; подробнее об

этом см. в главе 2), выявили также второстепенную структуру, которая

имела место во всех изучаемых рабочих группах без исключения.

Кадровики ошибочно называли это неформальной организацией

(лучшим названием могло быть "неописанная" организация; в

неформальной организации, которая основывается больше на традиции,

чем на точных правилах, и оказывается зачастую более формальной и

менее гибкой, чем предписывают неписаные законы формальной

организационной схемы, нет ничего неформального). И все же многие и

сегодня продолжают считать, что организационная структура должна и

дальше оставаться "одноосевой".

Однако любая система, которая сложнее простейшего

механического сосредоточения неживой материи, представляет

собой "многоосевую" структуру. Живой организм, например

человеческое тело, состоит из костно-мышечной системы, нескольких

нервных систем, пищеварительной, мочеполовой, дыхательной

системы, системы органов чувств и т.д. Каждая из них автономна, но

все они взаимодействуют друг с другом. И любая из них может

рассматриваться как "ось организации".

Конечно, ни один бизнес не должен быть таким же сложным, как

биологический организм. Но во всех организациях, которые нам

приходится проектировать и формировать (например, бизнес-

предприятия или компании общественного обслуживания),

существует несколько осей: полномочия по принятию решений и

информация, логика задачи и динамика знаний. И отдельные

должности необходимо формировать и распределять с учетом разных

осей — задачи и заданий, ответственности за принятие решений,

информации и взаимоотношений (см. главу 32).

То же самое относится к дизайну и структуре организации:

3. В сущности, эти споры (между сторонниками первостепенной важ-

ности задачи и личности, и между сторонниками скалярной орга-

низации и организации свободной формы) отражают убежденность

традиционной теории организации в том, что должен существовать

"единственный лучший принцип" — "верный" везде и всегда. Должен

быть только один-единственный окончательный ответ.

812

Что ж, возможно, но даже если и так, то этот ответ нам пока

неизвестен.

Через 25 лет после окончания Второй мировой войны вместо "одного

верного" принципа было сформулировано целых три новых. В них

ученые пытались объединить функции Файоля и федеральную

децентрализацию Слоуна. Эти три положения (команда, ложная

децентрализация и системный менеджмент) не заменяют более старых

структур. И ни одно из них не может претендовать на то, чтобы

считаться "универсальным" принципом. Действительно все три

принципа обладают структурными недостатками и ограниченной

областью применения. Но в случае отдельных видов деятельности они

являются наилучшими решениями проблем, наилучшими

структурами для решения отдельных задач, наилучшими подходами

для решения основных организационных проблем высшего

руководства, инноваций, транспортной и финансовой отрасли или

многонациональной корпорации.

Таким образом, последней традицией, от которой нам следует

отказаться, является убежденность в том, что окончательный ответ

должен обязательно быть. Правильным ответом будет любая

структура, позволяющая людям эффективно работать и добиваться

определенных результатов. Ведь любая организация ставит перед

собой цель выявить потенциал своего персонала, а не добиться

безупречной симметрии или гармонии. Ее целью и главной задачей

является высокая эффективность труда человека.

813

СТРУКТУРНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ

ОРГАНИЗАЦИИ...

Четыре задачи организатора — Важнейшие виды деятельности —

Важнейшие зоны уязвимости — Когда необходимо заново проанализировать

основные виды деятельности — Анализ вкладов — Виды деятельности,

генерирующие прибыль — Труд, обеспечивающий результат —

Вспомогательная работа — Зоны "совести" — Как повысить

эффективность сервисного персонала — Два лика информации —

Информация: нерешенная организационная проблема — Вклад определяет

функцию

При определении структурных элементов организации

возникают четыре вопроса.

1. Какими должны быть подразделения организации?

2. Какие компоненты необходимо соединить, а между какими

лучше сохранять дистанцию?

3. Каков должен быть размер и форма отдельных элементов?

4. Где лучше всего разместить различные элементы и как их

следует объединить?

С самых первых дней появления организации, т.е. более ста лет

назад, именно эти задачи должен был решить организатор, прежде

чем переходить к разработке организационной структуры как

таковой.

Следовательно, к настоящему времени в этом вопросе нами уже

накоплен немалый опыт. Конкретных рекомендаций и предписаний

относительно дизайна структурных блоков или самой

организационной структуры не существует, но сегодня мы можем без

труда сказать, какие подходы будут правильными, а какие вряд ли

окажутся полезными.

Традиционно считалось, что при определении основных

814

структурных элементов организации необходимо проанализировать

все направления деятельности, которые нужны для работы

предприятия

В результате приходилось перечислять все типичные функции

производственной компании или компании розничной торговли.

В рамках подобного подхода к типичным функциям организация

рассматривается как механизм, как простой набор функций. Но в

первую очередь организация должна быть "организованной", т.е.

должна выполнять типичные функции — хотя и не обязательно все. Но

структура должна зависеть от того, каких результатов вы хотите

добиться. Иными словами, организационная структура должна

начинаться с четкого определения желаемых результатов.

ВАЖНЕЙШИЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Прежде всего нам нужно познать не все виды деятельности, которые,

предположительно, должны быть включены в структуру организации, а

несущие элементы этой структуры, т.е. важнейшие направления

деятельности.

Таким образом, организационная структура начинается с ряда

вопросов.

В какой сфере необходимо добиться превосходства, чтобы достичь

всех поставленных перед компанией целей?

В какой области недостаточно высокая эффективность труда поставит

под угрозу общую эффективность, если не само существование

предприятия?

Вот некоторые примеры умозаключений, к которым ведут нас эти

вопросы.

Компании Sears Roebuck (США) и Marks & Spenser (Англия) во

многом поразительно похожи — поразительно, если, конечно, не

исходить из того, что основатели Marks & Spenser сознательно

создавали свою организацию по примеру Sears Roebuck. Но у этих двух

компаний есть и существенная разница — в их организационной

структуре и в роли, которую играют их лаборатории.

Я придерживался такого же подхода в своей книге Практика менеджмента.

815

Компания Sears, которая выступает как закупщик для американской

семьи, использует собственную лабораторию для тестирования

товаров, которые она закупает. Следовательно, крупная, опытная и

уважаемая лаборатория является одним из второстепенных

элементов ее организационной структуры. С другой стороны, компания

Marks & Spenser, как уже говорилось в главе 8, ставит своей задачей

разработку товаров высшего класса для семьи из рабочего класса. В

результате ее лаборатория занимает центральное место в структуре

организации. В данном случае скорее лаборатория, а не закупщик,

решает, какой новой продукции отдать предпочтение, разрабатывает

новые товары, тестирует их и запускает в производство. Только после

этого наступает черед закупщика. Следовательно, начальник

лаборатории в компании Marks & Spenser является руководителем

высшего звена и играет важнейшую роль в планировании бизнеса. В

любой компании, добившейся заметного успеха, можно увидеть, что

основные направления деятельности — а особенно те, отличные резуль-

таты в которых важны для достижения общих целей бизнеса, —

являются центральными, несущими элементами ее организационной

структуры.

Не меньшее значение имеют и такие вопросы: "Неправильное

функционирование в каких сферах может серьезно нам навредить? В

каких областях мы наиболее уязвимы?" Однако их задают намного

реже.

Нью-йоркское сообщество брокеров, например, ими явно не

интересовалось, иначе оно поняло бы, что неправильное

функционирование отдела обработки документации, занимающегося

заказами, счетами и ценными бумагами клиентов, может нанести

бизнесу серьезный вред. Неспособность организовать работу этого

отдела как одного из важнейших направлений деятельности оказалась

важнейшей причиной, по которой в 1969 и 1970 годах Уолл-стрит

охватил глубокий кризис, уничтоживший многие известные и, казалось

бы, очень успешные фирмы. Но единственная фирма на Уолл-стрит,

которая, очевидно, все же задала себе такие вопросы — Merrill Lynch —

и сделала качественное функционирование отдела обработки

документации одним из несущих элементов своей организационной

структуры, смогла успешно выйти из кризиса, превратившись в

гиганта брокерского бизнеса.

816

Наконец, необходимо задать еще один вопрос: "Какие ценности

важны для нас в этой компании?" Это может быть безопасность

продукции или процессов, качество продукции, способность

дилеров компании качественно обслуживать клиентов и т.д. Какими

бы ни были эти ценности, они должны быть учтены в структуре

организации. В организации должен быть компонент, отвечающий

именно за них, — более того, этот компонент должен быть одним из

важнейших.

Эти три вопроса помогут вам определить важнейшие направления

деятельности, которые, в свою очередь, станут несущими

структурными элементами организации. Остальные, какими бы

важными они ни были, какие бы деньги за ними не стояли, сколько

бы людей в них не было занято, остаются второстепенными.

Очевидно, их нужно будет проанализировать, организовать и

правильно расположить в рамках структуры. Но на первом месте все

же должны стоять те направления деятельности, которые играют

ключевую роль для успеха стратегии бизнеса и достижения

поставленных целей. Их нужно выявить, определить, организовать и

поместить в центре.

Анализ важнейших направлений деятельности необходим

компании, которая уже некоторое время существует, и особенно той,

которая до сих пор работала довольно эффективно. Анализ

обязательно покажет, что важные направления деятельности либо не

развиваются, либо повисли в воздухе, и о них вспоминают лишь

время от времени. В результате такого анализа почти наверняка будут

обнаружены те виды деятельности, которые раньше считались

важными, но со временем утратили свое значение, хотя по-прежнему

считаются важнейшими. Можно будет заметить, что некоторые

ранее созданные объединения и подразделения теперь не приносят

пользы и даже более того — являются помехами для эффективной

работы. И уж тем более такой анализ позволит установить, какие

направления деятельности излишни и должны быть упразднены.

Такое мышление необходимо новой компании. Но самую важную

роль анализ важнейших направлений деятельности играет для

компании, которая быстро развивается (подробно об этом речь пойдет в

главе 60). Высокие темпы развития — это процесс как

дезорганизованный, так и дезорганизующий. Компания, которая, так

817

сказать, начиналась как небольшой, но функциональный коттедж, по

мере развития добавляет одно крыло здесь, чердак там, небольшую

пристройку еще где-нибудь, пока не превратится в

двадцатишестикомнатного монстра, в котором новичок сможет

вернуться на свое рабочее место от автомата с газировкой только с

помощью специального путеводителя. Механическая реорганизация в

таком случае — как это обычно делается — только ухудшит положение.

В результате подобных действий возникнет чудовищная

сверхструктура, состоящая из персонала и координаторов, что,

однако, не исправит первоначальных изъянов. Только анализ

важнейших направлений деятельности, начинающихся со стратегии

и целей, может обеспечить компании структуру, в которой она

действительно нуждается.

Компания должна всегда вновь анализировать организационную

структуру, если меняется ее стратегия. Независимо от причины —

изменения на рынке или в технологии, диверсификация или новые цели,

— изменение стратегии влечет за собой необходимость провести

новый анализ важнейших направлений деятельности и

соответствующим образом изменить структуру. И наоборот,

реорганизация, которая проводится без изменения стратегии, либо

излишня, либо говорит о плохой работе организации.

АНАЛИЗ ВКЛАДОВ

С момента появления около ста лет назад организаций вопрос о

том, какие направления деятельности нужно объединять, а какими

лучше заниматься отдельно, остается спорным. За прошедшее время

было предложено несколько вариантов ответа на него.

По всей вероятности, самым первым ответом можно считать

предпринятое в Германии разделение бизнеса на две крупные сферы:

техническую, в которую входили исследования, инжиниринг и

производство, и коммерческую, включающую продажи и финансы.

Немного позже началось деление на производственную и кадровую

сферу, в ходе которого была сделана попытка отделить

функциональную деятельность от нефункциональной,

консультационной. Наконец, был еще и анализ функций, который

предложил Анри Файоль. Согласно ему, функции определяют

818

(слишком узко) как группы связных навыков, которые, тем не менее,

характерны для организации большинства компаний.

У каждого из этих вариантов есть свои преимущества. Но

необходим более тщательный анализ, в рамках которого

направления деятельности объединяются по производимому ими

вкладу.

В целом по такой классификации выделяются четыре основные

группы направлений деятельности.

Первая, это деятельность, обеспечивающая результат, т.е. те

направления, результат которых можно количественно оценить и

напрямую или косвенно соотнести с эффективностью работы всего

предприятия. Одни из этих направлений непосредственно приносят

доход, другие же дают конкретные результаты.

Вторыми являются вспомогательные направления деятельности,

которые, хотя и нужны и даже играют существенную роль, сами по

себе результатов не дают, однако важны для того, чтобы их "плодами"

могли воспользоваться другие составные элементы компании.

Третьими считаются те направления деятельности, которые не

имеют прямой или косвенной связи с результатами работы, т.е.

которые действительно являются вспомогательными. Это так

называемая административно-хозяйственная деятельность.

Наконец, четвертая группа, совершенно отличная по своей природе,

— это деятельность топ-менеджеров (о которой мы отдельно

поговорим в главах 49-52).

Среди направлений деятельности, обеспечивающих результат,

некоторые напрямую связаны с доходом (или, в случае с

предприятиями системы обслуживания, непосредственно направлены

на обслуживание пациентов или обучение). К этой группе относятся

разработка инноваций, продажа и любые действия, необходимые для

систематических, организованных продаж, например

прогнозирование продаж, исследования рынка, обучение торговых

представителей и управление продажами. В эту группу также

входит финансовая деятельность, т.е. поиск средств для бизнеса и

управление ими.

В коммерческом банке любые действия по предоставлению

кредитов, управление средствами других людей по их доверенности

и, конечно же, непосредственно деятельность по зарабатыванию

819

денег самим банком, т.е. управление его собственными ликвидными

средствами, приносят результат. В универсаме, например, доход

всегда приносит покупка и продажа товара (и нововведения в сети

Marks & Spenser также относятся к деятельности, приносящей доход).

В страховой компании прибыль, естественно, приносит продажа

полисов. Но вместе с тем в данном случае определенную прибыль

обеспечивает и вспомогательная деятельность, поскольку она на-

целена на создание новых видов полисов. И наконец, инвестиции — это

еще одно важное (а во многих страховых компаниях даже самое

важное) направление деятельности, приносящей прибыль.

Вторая группа деятельности, дающей результат, — это те

направления, которые не приносят прибыли, но могут быть

напрямую связаны со всем бизнесом или крупным сегментом,

приносящим доход. Я называю их скорее не дающими результат, а

способствующими его достижению.

Производство — типичный пример такой деятельности. Но к ней

также относится обучение персонала и подбор кадров, т.е. те виды

деятельности, которые связаны с поиском квалифицированных и

опытных сотрудников для предприятия. Закупки и сбыт

способствуют достижению результата, но не приносят дохода.

Инжиниринг, как принято считать в большинстве производственных

компаний, способствует достижению результата, но не приносит

прибыли. В коммерческом банке операции, т.е. обработка данных и

документов, тоже относятся к этой категории, так же как в страховой

компании — выплата страховок. Переговоры с трудовыми

коллективами и многие другие подобные отношения также

способствуют достижению определенного результата, но не приносят

дохода.

Третья группа направлений деятельности, обеспечивающих

результат, связана с информацией. В результате такой деятельности

производится конечный продукт, в котором нуждается каждый член

системы. Обмен информацией тоже можно определить и измерить

или, по крайней мере, оценить. И все же сама по себе информация не

приносит никакого дохода. Это, так сказать, дополнение к центрам

затрат и прибылей.

Первая подгруппа вспомогательных направлений деятельности,

которые сами по себе не производят продукцию, но делают вклад в

другие направления, — это так называемая деятельность в "зоне

820

совести". К ней относятся установление стандартов, создание

имиджа и удовлетворение спроса во всех ключевых сферах, в

которых компании необходимо стремиться к совершенству.

В большинстве организаций, как правило, важность этой

деятельности недооценивается. Но любая бизнес-компания и любое

предприятие системы обслуживания должны обеспечить себя и своих

менеджеров имиджем, четкими ценностями, стандартами и

определенными средствами проверки соответствия этим стандартам.

Во всех крупных компаниях действительно есть люди, которые,

как предполагается, должны этим заниматься; обычно это

руководители, возглавляющие крупные сервисные отделы. Но в их

первоочередную обязанность не входит быть совестью компании, они

должны скорее обслуживать и давать советы руководителям

производства. В результате они довольно редко систематически

уделяют внимание деятельности в "зоне совести", а вместо этого

руководят отделами.

Еще одна вспомогательная функция — консалтинг и обучение, т.е.

традиционный сервис. Вклад заключается не в том, чего добивается

или может добиться это направление деятельности, а скорее в его

влиянии на способность других работать и добиваться результата. Его

"продукция" — это повышение эффективности всей остальной

организации.

Большая часть деятельности по установлению связей с

общественностью тоже является вспомогательной — например, работа

юридического отдела или департамента по выдаче патентов.

Последняя группа направлений деятельности, выделенная в

соответствии с их вкладом, — это административно-хозяйственная

деятельность, которой занимаются как медпункты, так и уборщики,

как сотрудники заводской столовой, так и руководители пенсионного

фонда. К этой группе относятся и поиск места для строительства

нового завода, и контроль над соблюдением множества

правительственных распоряжений. Все эти подразделения не делают

непосредственного вклада в результаты работы компании, но их

неправильное функционирование может сильно навредить

компании. Они следят за соблюдением юридических норм,

поддержанием боевого духа сотрудников и выполнением

социальных обязательств. Из всех видов деятельности эта группа