Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

791

чрезвычайно жесткой кредитной политики. Но теперь корпорация

понимает, какая взаимосвязь существует между размером кредитов,

объемом продаж и кредитным риском.

Возможно, еще более поучительным примером является ситуация в

крупной городской больнице, которая обратилась к ученым по

проблемам управления с таким вопросом: "Можете ли вы найти

четкий знак в частоте поступления пациентов, который помог бы нам

распределить основные виды медицинского обслуживания и заранее

планировать использование услуг, материальной базы и персонала?

Это наша главная проблема. Но мы даже не знаем, правильно ли мы

формулируем свои вопросы". После двухлетней кропотливой работы

специалисты смогли выполнить эту задачу. Теперь с большой долей

достоверности можно предсказать, насколько интенсивно будут

использоваться больницей такие ограниченные ресурсы, как

рентгенкабине-ты, медицинские лаборатории, операционные и т.д., а

также оценить среднюю продолжительность пребывания пациентов в

больнице, что, несомненно, повышает эффективность эксплуатации

палат и медицинского оборудования. Но, кроме того, ученые сказали:

"В одном из аспектов ваши вопросы звучат неверно, а именно: какие

койко-места нам нужны и в каком количестве? Дело в том, что все

койко-места в вашей больнице рассчитаны на пациентов с серьезными

проблемами со здоровьем, т.е. они требуют больших капиталовложений.

Однако в любой промежуток времени в таких койко-местах и в таком

оборудовании нуждается не больше трети ваших пациентов. Второй

трети больных требуются места для выздоравливающих, расходы на

которые составляют всего половину от затрат на места для

тяжелобольных пациентов. И для последней трети больных, очевидно,

достаточно палат, напоминающих номер в мотеле, с минимальным

количеством медицинского обслуживания и минимальными затратами".

Другими словами, чтобы управленческие науки смогли сделать

соответствующий вклад в работу, менеджеры должны обдумать, в

каких областях им необходимо проверить правильность основных

допущений.

Сегодня же менеджеры ожидают, что ученые смогут предоставить

ответы там, где им даже не задавали правильно сформулированный

вопрос. Они полагают, что ученый по проблемам управления, т.е. по

сути, технический специалист, лучше самого менеджера знает его

792

потребности, проблемы и вопросы, выдвигаемые бизнесом.

Они ждут окончательных ответов. Но великая сила

управленческой науки (независимо от того, применяет ли она методы

естественных, общественных наук или экономики, в которых должен

замечательно разбираться хороший специалист по проблемам

управления) заключается как раз в ее способности задавать

вопросы. А давать ответы придется самому менеджеру. Ведь

ответами в бизнесе всегда являются суждения, выбор между

альтернативами различных и не всегда до конца ясных рискованных

ситуаций, смесь знаний, опыта и надежд.

Для того чтобы науки о методах управления могли сделать

ценный вклад, менеджер должен требовать от них выявления

правильных вопросов, которые необходимо будет задать.

Как правило, менеджеры думают, что управленческие науки

должны предоставить единственно правильное решение. Но на самом

деле методы управления должны давать менеджеру возможность

выбора среди имеющихся альтернатив. От них следует ожидать

следующего утверждения: "В этой ситуации существует четыре-

пять возможных линий поведения. Ни одну из них нельзя считать

идеальной. Каждая предполагает определенный риск, сомнения,

ограничения и затраты. Однако каждая из них удовлетворяет

нескольким основным требованиям. Именно от вас как от менеджера

зависит выбор одной из них. Вы должны решить, на какой из них

остановиться, даже если речь будет идти о выборе наименьшего зла.

Линия поведения, которую вы выберете, — это только ваше

решение. Это ваше суждение о риске, на который придется пойти

компании. Это ваше суждение с учетом того, чем вы можете

пожертвовать и на чем будете непременно настаивать. Но теперь вам

известно, из чего вы можете выбирать".

Относительно будущего нет и не может быть никаких решений.

Существует выбор лишь среди линий поведения, каждая из которых

несовершенна, рискованна, неизвестна, требует разных усилий и

материальных затрат. Но важнее всего было то, чтобы менеджер смог

понять, какие альтернативы существуют в наличии и что

предполагает каждая из них. А именно это, пусть и с разной

степенью точности, может обеспечить специалист по проблемам

управления.

793

И в заключение, от своих специалистов по проблемам управления

менеджер должен ожидать, что они будут понимать реальную

ситуацию, а не знать универсальные формулы. Формулы — это

инструменты ученого по проблемам управления, не

представляющие особого интереса для менеджера. Если он не

считает, что ученый по проблемам управления знает свое дело, ему

следует найти кого-то другого. Однако за понимание, т.е. проник-

новение в суть того, что в действительности предполагает то или иное

решение, должен, с точки зрения менеджера, отвечать сам ученый по

проблемам управления. Управленческие науки могут и должны

продемонстрировать понимание того, что конкретное решение, хотя

оно и выглядит как производственное решение, в действительности

является маркетинговым. Это решение, касающееся того, чего

захотят потребители, за что будут готовы заплатить, что обязательно

купят. От своих специалистов по проблемам управления менеджер

должен ожидать услышать следующее: "Знаете, сама задача, которую

вы нам поручили, ошибочна. Вот задача, над которой нам следует

хорошо потрудиться".

Самым ценным вкладом, который удалось сделать ученым по

проблемам управления в деятельность одной фармацевтической

компании, были отнюдь не решения. Это была такая идея,

высказанная руководству: "Все ваши усилия, стремления и

внимание направлены на новые товары. Но в настоящее время (и

вряд ли что-то кардинально изменится в недалеком будущем) ваш

доход на 75% обеспечивается препаратами, которые входят в

ассортимент продукции в течение последних трех лет. Никто не

пытается контролировать их, никто их не продает, никто не знает,

как поступать с ними. В сущности, никто не проявляет к ним ни

малейшего интереса. Единственное, что нам хорошо известно: чтобы

удержать на рынке старые препараты, необходимо применять

стратегии, совершенно отличные от тех, которые используют в ходе

представления новых лекарств. Но мы не знаем, чего требует контроль

над уже имеющимся ассортиментом старых и испытанных

препаратов. И именно этим нам и следует заняться".

Четыре требования и ожидания:

• ученые по проблемам управления должны

проверить

794

предположения и допущения;

• определить правильные вопросы, которые следует задать;

• сформулировать альтернативы, а не решения;

• сосредоточиться на понимании, а не формулах

выступают ключевыми моментами, необходимыми для

обеспечения эффективности методов управления. Все они исходят из

предположения, что управленческие науки — это не

вычислительные методики, а инструменты анализа, и что целью

методов управления является диагностика проблемы. Они

представляют собой способ проникновения в суть проблемы, а не

предписание и, уж конечно, не чудодейственное снадобье.

Но все они также требуют, чтобы менеджер взял на себя

ответственность за методы управления, сам контролировал эти

инструменты и в тесном сотрудничестве с учеными по проблемам

управления определил, какие задачи должны решать науки о методах

управления. Они не должны заниматься вещами, которые, возможно,

представляют определенный интерес для ученых по проблемам

управления и легко поддаются воздействию их инструментов. Они

должны работать над теми аспектами, в которых менеджеру

необходимо получить точную оценку ситуации. И если эти аспекты

оказываются не очень подходящими областями для применения

имеющихся в наличии инструментов, например, если в них затруднен

или вообще невозможен количественный подсчет, это не должно

смущать ни менеджера, ни ученых. Проникновение, понимание сути

и приоритетов, некое "ощущение" сложности той или иной сферы не

менее значимы, чем точные и ясные математические модели, и в

действительности приносят намного больше пользы и отличаются

большей "научностью". Они отражают действительное положение дел

в мире менеджера и в задачах, стоящих перед ним.

Только менеджер способен реализовать потенциальные

возможности методов управления на практике. Но для этого он

должен хорошо понимать, чем являются управленческие науки и что

они могут. Он должен отдавать себе отчет в существовании

определенных ограничений, присущих управленческим наукам

вследствие их происхождения и истории формирования. Но, прежде

795

всего, он должен понимать то, что науки о методах управления

являются инструментами его, менеджера, а не ученого по проблемам

управления. И только менеджер может заставить эти инструменты

работать над решением управленческих задач и тем самым серьезно

повысить эффективность менеджмента.

796

Управленческая организация

Организационная структура является самым старым и наиболее

изученным аспектом менеджмента. Однако в современной органи-

зации мы сталкиваемся с новыми потребностями, которые не могут

должным образом удовлетворить хорошо известные и испытанные

структуры функциональной и децентрализованной организации.

Сегодня появляются новые структуры: специализированные коман-

ды специалистов для решения конкретных задач, имитированная

децентрализация, системная структура. Мы уже знаем, что органи-

зация начинается не со структуры, а со строительных блоков, элемен-

тов конструкции. Какой-то одной правильной или универсальной

структуры не существует; каждая корпорация должна формировать

свою структуру с учетом основных видов деятельности, соответству-

ющих ее видению и стратегиям. В рамках одной организации должны

быть структурированы и размещены три разных вида деятельности:

операционная деятельность, новаторство и топ-менеджмент. Каждая

конкретная организационная структура должна учитывать как об-

щие задачи компании, так и интересы отдельных людей, и иметь как

ось полномочий, так и ось ответственности.

797

НОВЫЕ ПОТРЕБНОСТИ И НОВЫЕ

ПОДХОДЫ

Акцент на организационной структуре в период бума менедж-

мента — Причины этой ситуации — Опасность

неправильной структуры — Важность организации для

малого бизнеса — Окончательные ответы дня вчерашнего —

Функции Файоля и федеральная децентрализация Слоуна —

Традиционные предположения и текущие потребности —

Что мы усвоили ~ Первый шаг: выявление структурных

элементов — Структура определяется стратегией —

Основные виды деятельности — Три вида деятельности:

операции, топ-менеджмент, новаторство — От чего нам

следует отказаться — Фокус на задаче и фокус на человеке

— Иерархия и свободная форма — специалист по

конституционному праву и наставник — От "одноосевой" к

"многоосевой" организации — Окончательный ответ должен

быть один

Сегодня нам приходится постоянно слышать, что изучение

организации — бесконечный процесс, и это действительно так. В

последние десятилетия организационные исследования, которые вели

к дальнейшей реорганизации компаний, подразделений и функций,

действительно стали одним из самых быстро развивающихся

направлений исследовательской деятельности в организациях.

Создается впечатление, что в настоящее время все без исключения —

государственные учреждения, армия, исследовательские лаборатории,

католические епархии, университеты и больницы — стали

субъектами и объектами разнообразных реорганизаций. Тридцать-

сорок лет назад консультанты по вопросам менеджмента занимались

в основном изучением организации труда, производственного про-

цесса и обучением торгового персонала. В 1960-х годах они сумели

извлечь огромные выгоды из организационных исследований,

798

особенно в крупных компаниях и государственных учреждениях.

Даже Bank of England, который за свою почти трехсотлетнюю

историю не допускал в свои стены посторонних людей, в конце

концов был реорганизован крупной американской консалтинговой

фирмой. Интересный факт: именно лейбористское правительство,

вмешавшись в частную жизнь "Старой дамы с Треднидл-стрит",

инициировало организационное исследование в Bank of England.

Существуют веские причины для наблюдающегося сегодня

огромного интереса к организации и лежащей в основе этого интереса

убежденности в том, что унаследованные организационные структуры

или структуры, появившиеся в результате "простого расширения",

вряд ли способны удовлетворить потребности современного

предприятия. Прежде всего мы осознали, чем может грозить

неправильная организационная структура. Даже лучшая структура

не может гарантировать эффективную работу и достижение значимых

результатов, но неправильная структура — это залог непродук-

тивности. Она приводит лишь к трениям и разочарованию.

Неправильная организация обращает наибольшее внимание не на те

проблемы, усугубляет конфликты и поднимает много шума вокруг

ничего не значащих мелочей. Она обостряет слабые стороны и

изъяны, вместо того чтобы усиливать существующие выгоды и

достоинства. Таким образом, правильная организационная структура

является предпосылкой продуктивной работы.

Небольшой компании правильная структура необходима не

меньше, чем крупной, но первой создать ее намного сложнее.

Не так давно — всего несколько десятилетий назад — интерес к

организации наблюдался только в самых крупных бизнес-

предприятиях. Первые примеры, например организационная структура

General Motors Альфреда П. Слоуна-мл., созданная в 1920-х годах, —

это крупные корпорации.

На сегодняшний день нам хорошо известно, что организация

приобретает решающее значение, прежде всего, в тех случаях, когда

мелкий бизнес достигает средних размеров и зачастую становится

сложным. (Подробно об этом мы поговорим в главе 53.) Таким

образом, малый бизнес, стремящийся к росту, даже если речь идет

лишь о достижении им средних размеров, должен смотреть на мир

сквозь призму будущего роста и формировать соответствующую

799

организационную структуру, которая позволит ему эффективно

функционировать как малое предприятие, но будет обладать

потенциалом для превращения в более масштабную структуру.

Подобным образом простая компания, выпускающая всего один

продукт и занимающая определенную позицию на одном рынке,

сталкивается с серьезными организационными проблемами, как

только ей удается внести некое разнообразие и даже незначительно

усложнить свою деятельность.

А ведь еще в начале или в середине 1950-х годов менеджеров нужно

было убеждать в необходимости обращать внимание на организацию

труда и на организационную структуру компании.

Самое жесткое сопротивление реорганизации General Electric

Company в начале 1950-х годов исходило не от противников любых

радикальных мер, а от менеджеров GE, которые не считали нужным

проводить какую-либо работу внутри организации. Они признавали

тот факт, что унаследованная структура была ничем иным, как

беспорядочной и бесформенной мешаниной, которую компания

давно переросла. "Но зачем тратить время на организацию? — снова и

снова повторяли они. — Мы производим и продаем турбины, зачем

ломать голову над тем, кто чем занят?" Десять лет спустя многие

менеджеры продолжали придерживаться подобной точки зрения, но

именно тогда новый президент британской корпорации Imperial

Chemical Industries Пол Чэмберс принялся за упорядочивание только что

созданной организационной структуры другого промышленного

гиганта. Сегодня же, напротив, приходится убеждать менеджеров не

бросаться сломя голову в организационные исследования, чтобы

реорганизации в итоге не превратились в самоцель или не подменили

собой стратегическое планирование и бизнес-решения.

ОКОНЧАТЕЛЬНЫЕ ОТВЕТЫ ДНЯ ВЧЕРАШНЕГО

Но хотя мы и приняли тот факт, что организационная и

управленческая структуры играют решающую роль, окончательные

ответы дня вчерашнего нас больше не устраивают.

Дважды за короткую историю менеджмента нам давали

"окончательный ответ" в этой области. Первый раз это было в 1910

800

году, когда французский промышленник Анри Файоль

сформулировал то, что до настоящего времени известно как функции

компании-производителя. В тот период производственная сфера была

очень серьезной организационной проблемой.

Следующее поколение опять могло сказать, что им все известно.

Анри Файоль дал ответ относительно производства только одного

продукта. В ходе организационного процесса в корпорации General

Motors в начале 1920-х годов, Альфред П. Слоун-мл. сделал

следующий шаг. Ему удалось найти ответ относительно организации

крупной и сложной производственной компании

После Второй мировой войны подход Слоуна, в котором нашла

применение функциональная организация Файола, предназначенная

для формирования производственных единиц, отдельных

подразделений, но бизнес при этом строился на основе

управленческой децентрализации, т.е. децентрализованной власти и

централизованного контроля, и считался главной организационной

моделью во всем мире, особенно в крупных компаниях.

Но к началу 1970-х годов уже следующее поколение осознало, что

модель General Motors не соответствует реальному положению дел или,

по крайней мере, не решает самых важных проблем внутри

организации, точно так же, как модель Файоля не решала проблем

крупного бизнеса, с которыми столкнулся Альфред П. Слоун-мл.,

стремясь сделать General Motors управляемой компанией.

Независимо от того, соответствуют ли модели Файоля и Слоуна

реалиям, с которыми приходится иметь дело современному создателю

организационной структуры, они до сих пор остаются

непревзойденными. Функциональная организация Файоля до сих

пор остается наилучшим способом структуризации мелкого бизнеса,

в частности небольшого производственного предприятия.

Управленческая децентрализация Слоуна и сегодня остается лучшей

структурой для компании с широкой номенклатурой производства.

Слоун во многом основывался на ранней деятельности Пьера ДюПона в Du

Pont Company. Подробнее об этом см. две книги Альфреда Д. Чэндлера, указанные

в библиографии.