Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

771

высказываемых претензий, что пять на тысячу может означать (а

в реальной ситуации, из которой я почерпнул эти цифры, так и

было) одну серьезную жалобу на человека в год. Если речь идет о

цехе общей сборки, через который проходит вся продукция, и если

рабочие этого цеха начинают бастовать вследствие пренебрежения

их претензиями высшим руководством, которое пошло по

неверному пути из-за своих собственных механизмов контроля, то

последствия могут оказаться просто разрушительными. Это может

привести к банкротству и прекращению существования компании.

Подобным образом 90% объема деловых операций обычно

представляют 2—5% продуктов компании; 90% заказов по

количеству покрывают всего 4-5% всего объема продаж, но

составляют 90% (или даже больше) расходов.

Современный стратегический самолет-бомбардировщик может

состоять из миллиона деталей. Но 90% расходов будут представлены

лишь небольшим числом частей (примерно 50 или около того), как и

90% затрат на ремонт и техобслуживание, хотя, к сожалению, 90%

вложенных денежных средств и 90% затрат на профилактическое

обслуживание лишь в редких случаях предполагают одни и те же

детали.

Практически все инновации в исследовательской лаборатории,

независимо от их значимости, появляются вследствие деятельности

ограниченного числа исследователей. И неизменно 80%

дистрибьюторов компании в лучшем случае продвигают 20%

продукции, в то время как 10% (или даже меньше) обеспечивают от

двух третьих до трех четвертых общего объема продаж.

Большая часть оценок показателей продаж — как торгового

персонала в целом, так и отдельных торговых представителей —

свидетельствует об общих прибылях от произведенных операций.

Но на многих коммерческих предприятиях эта цифра в качестве

меры эффективности не подходит. Одна и та же сумма может

подразумевать значительные прибыли, их полное отсутствие или

внушительные убытки, если принять во внимание ассортимент

проданных товаров. Таким образом, цифра, отражающая без-

условные продажи, никак не связанная с ассортиментом товаров,

вообще не обеспечивает никакого контроля — ни для отдельного

торгового представителя, ни для начальника отдела сбыта, ни для

772

высшего руководства.

Все это элементарно. И все же создается впечатление, что

знают это очень немногие менеджеры. Традиционные

информационные системы, особенно бухгалтерский учет, больше

скрывают, чем раскрывают уместность мер. (В частности,

распределение накладных расходов, как правило, делает неясным

действительное распространение экономических и социальных

явлений.)

При отсутствии механизмов контроля, раскрывающих

истинную структуру событий, менеджеру не хватает не только

знаний. Он будет все чаще и чаще допускать ошибки, так как бремя

ежедневных обязанностей вынуждает его распределять энергию и

средства прямо пропорционально количеству событий.

Отмечается постоянная тенденция направления энергии и средств

туда, где от них может быть наименьшая отдача, т.е. на огромное

число явлений, которые в сумме практически ничего не меняют.

4. Меры должны соответствовать оцениваемым событиям.

Выдающийся логик и философ Альфред Норт Уйатхед (1861-1947)

предупреждал об ошибке подмены конкретности. Мера не

становится более точной, если цифра будет представлена с

точностью до шести десятых, хотя явление лучше всего было бы

представить, скажем, в промежутке между 50 и 70% (и возможная

погрешность может быть плюс-минус 20%). Это и есть ошибка

подмены конкретности — большая неточность реальности, которая

способна только ввести аналитика в заблуждение.

Важно знать, что то или иное явление нельзя оценить со всей

точностью, но можно описать в определенных пределах или с

определенной степенью значимости. Фраза "наша доля рынка

составляет 26%" звучит убедительно и точно. Но, как правило, это

утверждение настолько далеко от реальности, что теряет всякий

смысл. По сути, оно означает: "Пусть на рынке мы и не занимаем

лидирующего положения, но в то же время выступаем и не на самых

последних ролях". Но и это утверждение вызывает не больше

доверия.

Только менеджер может решить, какое средство измерения

соответствует рассматриваемому явлению. Он должен знать, в

каких случаях приближенное значение будет предпочтительнее

773

точной цифры, получение которой потребовало напряженной и

кропотливой работы. Менеджер должен отдавать себе отчет, когда

целый диапазон допустимых значений может оказаться точнее

одной, даже довольно точной цифры. Он должен сознавать, что

"больше" и "меньше", "раньше" и "позже", "выше" и "ниже" - это

количественные понятия, которые зачастую оказываются более

точными и информативными, чем конкретные цифры или четкие

диапазоны допустимых значений.

5. Механизмы контроля должны быть своевременными.

Временная характеристика механизмов контроля очень важна.

Частые измерения и быстрое предоставление информации вовсе не

являются предпосылкой более продуктивного контроля, больше

того, они могут даже мешать эффективному контролю. Временная

составляющая механизмов контроля должна соответствовать

продолжительности оцениваемого события.

В последнее время особую популярность приобрели разговоры

о механизмах контроля в режиме реального времени, которые

предоставляют данные постоянно и без промедления.

Действительно, иногда возникают события, при которых

механизмы контроля в режиме реального времени весьма

желательны. Если экспериментальная серия антибиотиков в фер-

ментационном чане портится из-за того, что температура или

давление отклоняется от весьма узких допустимых пределов в

течение довольно короткого промежутка времени, то

необходимость непрерывного мониторинга в режиме реального

времени не вызывает никаких сомнений. Однако подобных

механизмов контроля требуют не так уж много событий. А в отно-

шении большей части из них такие механизмы применять вообще

невозможно. Реальное время — это неверный диапазон времени для

обеспечения настоящего контроля.

Ребенок, посадив овощи, бывает настолько нетерпелив, что

готов рвать редиску, как только появляются листья, чтобы

проверить, есть ли корнеплод. Это и есть контроль в режиме

реального времени в худшем из своих проявлений.

Когда на рынок выводится новый продукт, возможно, менеджеру

по продукту понадобятся ежедневные отчеты с тестовых рынков,

которые во многом напоминают контроль в режиме реального

774

времени. Но шесть месяцев спустя, когда ему удастся разработать

стратегию продвижения и реализации продукта, ежедневные

отчеты в режиме реального времени могут привести лишь к тому,

что он станет "вырывать редиску, чтобы убедиться, что корнеплод

завязался". К этому времени ему придется задумываться над тем,

в каких временных рамках и областях ему необходимо добиться

конкретных результатов, чтобы в итоге достичь поставленных

целей. Позднее он также должен будет обратить самое

пристальное внимание на оценку результатов в критические

моменты. Но если он будет слишком много значения придавать

ежедневным измерениям в режиме реального времени, то, скорее

всего, введет в заблуждение своих коллег и себя самого, что в итоге

способно испортить даже самую лучшую стратегию.

Подобным образом попытка постоянной оценки динамики

исследовательской деятельности, вероятно, приведет к сильной

путанице в результатах. Конкретный временной промежуток,

отведенный на исследование, как правило, оказывается довольно

длительным. Один раз в два-три года динамика развития

исследования и достигнутые результаты необходимо оценивать

как можно точнее. В промежутках между оценками за ситуацией

должен следить опытный менеджер. Он следит за возможными

проявлениями серьезных непредвиденных трудностей, а еще больше

— за случаями внезапных технологических прорывов. Но

наблюдение за протеканием исследования в режиме реального

времени, что пытались предпринять в некоторых

исследовательских лабораториях, это не что иное, как выдер-

гивание из земли незавязавшейся редиски.

Но существует также и противоположная опасность — если

оценка проводится недостаточно часто. Это особенно характерно

для тех случаев, когда речь идет о направлениях деятельности,

результаты которых, во-первых, появляются лишь по истечении

довольно длительного промежутка времени и которые, во-вторых,

на определенном этапе должны объединиться, чтобы обеспечить

желаемый конечный продукт.

6. Механизмы контроля должны быть простыми. В 1960-х годах

все крупные банки Нью-Йорка занимались разработкой

внутренних механизмов контроля, касающихся расходов и

775

распределения трудозатрат. На решение этой задачи было

затрачено много времени и средств, и в конце концов были

составлены внушительные справочники по управлению. Но,

насколько мне известно, этими руководствами пользуются только в

одном из банков. Когда менеджеру банка задали вопрос, чем это

объяснить, он, вопреки ожиданиям интервьюера, не стал

рассказывать о широкомасштабной программе профессионального

обучения или упоминать о своей "философии". Вместо этого он

сказал: "У меня есть две дочери-подростка. Они ничего не знают о

банковском деле и считают тоже не очень хорошо. Но они подают

большие надежды. Каждый раз, когда я разрабатывал новый метод

контроля деятельности, я брал домой материалы, над которыми в

тот момент работал, и просил дочерей выслушать мои пояснения.

И лишь когда мне удавалось изложить все настолько просто, что

они без труда могли повторить мои объяснения, я мог идти дальше.

Только тогда я был полностью уверен, что мой подход достаточно

прост".

Сложные механизмы контроля просто не работают. Они

способны лишь еще больше запутать. Они уводят от того, что

действительно необходимо контролировать, и вынуждают

сосредоточить внимание на механике и методологии контроля. Но

если человеку необходимо знать, как работает контроль, до того,

как он начнет его осуществлять, то можно утверждать, что он не

обладает абсолютно никаким контролем. И если ему приходится

сидеть и размышлять, что предполагает то или иное измерение, то

это также означает, что у него в распоряжении нет никакого

контроля.

Действительно, описанный выше метод банковского менеджера

очень неплох. От учебных семинаров, организуемых для

ознакомления сотрудников с особенностями использования

нового метода контроля, пользы, как правило, мало. Попросите

предполагаемого пользователя объяснить цель и предназначение

будущего контроля. И если он начинает путаться, не до конца

понимает особенности и тонкости своего инструмента, то метод

контроля следует пересмотреть и упростить.

7. И, наконец, механизмы контроля должны быть

функциональными. Они должны сосредоточиваться на действии. Их

776

целью является действие, а не информация. Иногда это может

быть только изучение и анализ. Другими словами, оценка может

показать нам: "Мы не понимаем, что происходит на самом деле, но

мы должны разобраться в этом". Но никогда не следует огра-

ничиваться утверждением: "Тут есть что-то, что может вас

заинтересовать".

Это означает (независимо от того, идет ли речь об отчетах,

исследованиях или цифрах), что механизмы контроля должны

обязательно достичь человека, который будет способен

предпринять действия по осуществлению контроля. Необходимо

ли, чтобы они также доходили до других сотрудников (особенности

вышестоящих) — вопрос весьма спорный. Но они прежде всего

должны оказаться в руках менеджера или профессионала,

который может предпринять дальнейшие шаги в силу своего

положения, выполняя свои непосредственные обязанности и

принимая важные решения. Это также означает, что оценка

должна иметь форму, понятную для получателя и

соответствующую его потребностям.

Как уже отмечалось ранее (см. главу 18), рабочие и менеджеры

низового звена, контролирующие продукцию на месте ее

изготовления, должны непосредственно получать данные по

результатам оценки и контроля, что позволило бы им направлять

свои усилия на достижение нужных результатов. Однако вместо

этого менеджер низового уровня, контролирующий продукцию на

месте ее изготовления, как правило, каждый месяц получает отчет

о результатах контроля качества всего предприятия в целом, а

рабочий вообще ничего не получает.

При этом только топ-менеджеры обычно получают информацию

и оценки, которые необходимы и могут быть использованы

управленцами среднего звена и которые в общем и целом не имеют

ничего общего с задачами, стоящими перед топ-менеджерами.

Причина подобного положения дел во многом объясняется

путаницей между определением контроля как доминирования одних

людей над другими и контроля как рационального поведения. Если

механизмы контроля не выступают инструментами рационального

поведения, а значит самоконтроля, то они приводят к ошибочным

действиям и мешают эффективному контролю.

777

ОКОНЧАТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ ОРГАНИЗАЦИЙ

Необходимо упомянуть еще об одном важном моменте.

Существует принципиальное, непреодолимое, основное

ограничение, накладываемое на механизмы контроля в

социальном институте. Оно заключается в том факте, что

социальный институт — это одновременно и реально существующий

объект, и абсолютная фикция. Как реально существующий объект

он имеет собственные цели и задачи, деятельность и результаты,

и только от него самого зависит, выживет ли он или прекратит

свое дальнейшее существование. Именно об этих аспектах мы

говорили выше. Однако общественный институт состоит из

людей, каждый из которых преследует свои цели, имеет

собственные амбиции, представления и потребности. Какой бы

авторитарной ни была организация, она обязательно должна удов-

летворять амбиции и нужды своих членов и добиваться этого с

помощью поощрений, взысканий, стимулов и средств устрашения.

Они могут иметь количественное выражение, как, например,

повышение заработной платы. Но при этом сама система не имеет

количественных признаков, и определить ее количество

невозможно.

Однако в этом находит отражение реальный контроль

организации, т.е. причина конкретного поведения и образа

действий. Люди в своих действиях исходят из предоставляемых

поощрений и накладываемых взысканий, поэтому (как уже

отмечалось в главе 36) они должны четко представлять себе

отстаиваемые организацией ценности, ее истинные, а не голо-

словные цели и роль.

Система механизмов контроля, противоречащая единственно

правильному, эффективному и окончательному контролю

организации, который выражается в решениях ее сотрудников, в

лучшем случае будет неэффективной. В худшем же случае она

станет причиной для бесконечного столкновения интересов, и

начнет препятствовать эффективному контролю в организации.

При разработке механизмов контроля для конкретной организации

необходимо понимать и проанализировать реальное состояние

контроля в компании и кадровые решения. В противном случае будет

разработана система механизмов контроля, которая не приведет в

778

конечном счете к реальному контролю. Необходимо четко уяснить,

что даже самая выигрышная комбинация приборов, наличие

компьютеров, исследование технологических операций и

моделирование, имеет второстепенное значение по сравнению с

невидимым качественным контролем любой организации людей, с ее

системами поощрений, взысканий и ценностей и запретов.

779

МЕНЕДЖЕР И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАУКИ

Науки об управлении: перспектива и реальность — Почему

методы управления недостаточно эффективны — Как фор-

мировались управленческие науки — Почему они остаются

ненаучными — Основные постулаты — Первая потребность в

управленческих науках — Боязнь риска — Чего следует ожи-

дать менеджерам — Тестирование предпосылок — Правильные

вопросы, а не ответы — Альтернативы, а не решения — Пони-

мание, а не формулы — На чем должны сосредоточиться науки

об управлении — От потенциала к реальной эффективности

Первым специалистом по проблемам управления был давно забытый

всеми итальянец, который еще в эпоху раннего Возрождения придумал

систему двойной записи. Ни один другой инструмент менеджмента,

разработанный с тех пор, не может сравниться с ней по простоте,

четкости и практичности. Система двойной записи, а также все ее клоны

и разновидности до сих пор остаются единственной по-настоящему

универсальной "управленческой наукой", единственным инструментом

систематичного анализа, которым ежедневно пользуется каждое

коммерческое предприятие, организация и учреждение.

Но никто никогда не говорил о системе двойной записи как о науке

управления. Этот термин появился после Второй мировой войны и уже сам

по себе был манифестом

. Он провозглашал, что "менеджмент должен стать

строгим, научным и количественным". Новые инструменты, например

исследование технологических операций, должны были прийти на смену

домыслам, знания — на смену суждениям, а упрямые факты — на

смену опыту.

TIMS (The Institute of Management Sciences — Институт управленческих наук),

профессиональное общество специалистов по проблемам управления, был

основан в 1953 году и провел свое первое заседание в Питсбурге (штат

Пенсильвания) в 1954 году.

780

Естественно, время от времени высказывались также

безрассудные предположения о том, что компьютер со временем

полностью заменит менеджера. И довольно большое число

специалистов по проблемам управления, испытывавших

благоговейный страх перед своими новыми блестящими

инструментами, представляли, как возьмут на себя контроль над

принятием решений.

Большинство менеджеров давно осознали, что компьютер никогда не

сможет заменить человека (см. главу 35). Они поняли, что компьютер —

это всего лишь инструмент, хотя если его правильно применять, то

весьма и весьма полезный. К настоящему времени большинство

руководителей также узнали, что методы управления — это такие же

инструменты. И действительно, было бы намного правильнее (и, кстати

сказать, немного скромнее) говорить о контрольно-управленческом

анализе, а не о науках об управлении.

И все же методы управления являются инструментами с

большими возможностями для увеличения личного вклада

каждого сотрудника. Для того чтобы менеджер стал специалистом

по проблемам управления, сегодня существует не больше причин,

чем для того, чтобы терапевт был хорошим гематологом или

бактериологом. Однако менеджеру необходимо знать, чего ожидать от

методов управления и как использовать их в качестве управленческих

инструментов, точно так же, как терапевт должен знать, чего ожидать

от химического анализа крови или бактериологии и как применять их

в диагностике.

Для этого менеджеру следует прежде всего разобраться в том, чего

стараются и чего должны достичь методы управления. Затем ему

необходимо понять, каких результатов следует ожидать от них. До

настоящего времени лишь немногим менеджерам удалось приобрести

навыки, помогающие им с пользой применять методы управления в

своей деятельности на руководящих должностях. И лишь немногие

действительно эффективно используют эти новые инструменты.

ОБЕЩАНИЯ И РЕАЛЬНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Большинство менеджеров отдают себе отчет в том, что им

требуются более эффективные инструменты. Многим из них по