Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

871

Федеральную децентрализацию (как уже говорилось в главе 41) впервые,

причем довольно грубо, применил Пьер С. Дюпон в 1920 году при ре-

организации принадлежавшей его семье компании DuPont, которая во

время Первой мировой войны возникла на месте прежней

функциональной структуры. Когда вскоре после этого Пьер С. Дюпон

стал президентом компании General Motors, которая в то время

испытывала серьезные трудности, он обнаружил, что Альфред П.

Слоун, занимавший на тот момент пост исполнительного вице-

президента GM, пришел к похожему, но намного более изящному

выводу. Децентрализованное функционирование с цент-

рализованным контролем политики, предложенное Слоуном и

внедряемое в 1921-1922 годах, стало прототипом децентрализации.

Среди многих повторений и адаптаций в эпоху бума менеджмента

стандартной, признанной во всем мире моделью стал вариант, который

был использован в 1950-1952 годах при реорганизации компании General

Electric

Федеральная децентрализация предполагает, что деятельность

внутри автономного бизнеса организована по функциональному

принципу, хотя, конечно же, не исключено и применение команд.

Автономные направления бизнеса децентрализованной структуры

должны быть достаточно маленькими, чтобы в полной мере

использовать преимущества функциональной структуры и

нейтрализовать ее недостатки.

Но исходная точка децентрализации иная. Функциональная и

командная организации начинают с работы и задачи. Они

предполагают, что результат представляет собой сумму всех усилий.

"Только при условии, что усилия организованы правильно, можно

ожидать нужных результатов" — так звучит основная предпосылка.

Децентрализация, напротив, начинает с вопроса: "К каким

результатам мы стремимся?" Она пытается сначала правильно

организовать бизнес, т.е. подразделение, которое будет обладать

оптимальной способностью давать результаты, особенно результаты

на рынке.

Подробнее о прототипе, предложенном Слоуном, см. в моей книге Concept of

Corporation.

872

После этого задается вопрос: "Какая работа, какие усилия, какие

важнейшие направления деятельности должны быть предусмотрены и

организованы в рамках автономного бизнеса?"

Конечно, желательно создавать одинаковую или хотя бы похожую

функциональную структуру для всех или большинства автономных

направлений бизнеса в составе компании. Во всех магазинах сети Sears,

независимо от размера или местоположения, есть инспектор,

операционный менеджер и руководители крупных отделов, например

отдела бытовой техники. Во всех производственных подразделениях

компании GM выделяются одни и те же семь ключевых функций:

инженерный отдел, производство, главный механик, закупки,

маркетинг, бухгалтерия и отдел кадров, при этом руководитель

каждой из них подчиняется непосредственно генеральному

менеджеру подразделения.

Но нужно быть очень внимательным, чтобы такая желательная

целостность не превратилась в удушающее единообразие.

Реорганизация компании GE, проведенная в 1950-1952 годах, служит

примером того, как не нужно делать. Компания решила, что у

типичного производственного бизнеса выделяется пять ключевых

функций: инжиниринг, производство, маркетинг, бухгалтерия и

отдел кадров. Естественно, все понимали, что такая структура не

подходит для непроизводственных компаний, например General

Electric или Credit Corporation. Но два аспекта остались незамеченными

— и в результате был нанесен огромный вред. Во-первых, никто не

понял, что некоторым производственным компаниям нужны

дополнительные, иные ключевые функции или хотя бы другое

построение той же функциональной работы. Один из примеров —

компьютерный бизнес, где разработка продукции и обслуживание

клиентов были слишком важными, чтобы их можно было подчинить

инжинирингу или маркетингу. Неудача компании GE в компьютерном

бизнесе имела множество причин, но самой важной из них оказалось,

вероятно, навязывание функциональной структуры типичной

производственной компании. Во-вторых, существовали компании,

которые были похожи на производственные, но, по сути, занимались

инновациями. Такие подразделения были настоящими компаниями,

дающими конкретный результат, но у них не было продукции, т.е.

они создавались с тем, чтобы заниматься ее разработкой. У них не

873

было рынка, зато имелся контракт на проведение исследований и

изысканий, в основном от правительства США. Они ничего не

производили, в лучшем случае у них была модельная лаборатория

для создания нескольких прототипов. И тем не менее таким

компаниям навязывались функции типичного производства.

Некоторые из этих инновационных компаний смогли выжить с

помощью тайного саботажа официальной структуры. Другим был

нанесен ощутимый вред — в некоторых случаях неисправимый, —

поскольку они должны были нести слишком большую нагрузку

функций, в которых они не нуждались, и прежде всего, из-за не-

правильного нацеливания образа и усилий.

Вот наглядный пример неверного использования основного

преимущества федеральной децентрализации: нацеленности на

результат. При применении такой децентрализации прежде всего

необходимо задать вопрос: "В чем задача данного автономного

направления бизнеса?" После этого выявляются важнейшие

направления деятельности, которые можно эффективно организовать

с помощью функционального или командного принципа.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ФЕДЕРАЛЬНОЙ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ

Из всех существующих на данный момент принципов

организационной схемы федеральная децентрализация лучше всего

удовлетворяет всем требованиям организационной схемы. Кроме того,

она имеет самый широкий охват. Как операционную, так и

новаторскую работу можно организовать в виде децентрализованных

автономных направлений бизнеса. И хотя топ-менеджмент, по-

видимому, не может быть автономным бизнесом, федеральная

децентрализация бизнеса, если ее провести правильно, содействует

эффективной и стабильной работе топ-менеджмента. Она

освобождает его от ряда характерных для топ-менеджмента задач.

Федеральная децентрализация отличается значительной

четкостью и экономичностью. Благодаря ей каждый член

автономного бизнеса может легко понять собственную задачу и

разобраться в задании в целом. Она обладает высокой стабильностью,

но вместе с тем способна адаптироваться.

Она нацеливает видение и усилия менеджеров непосредственно на

874

эффективность бизнеса и его результаты. Опасность самообмана,

концентрации на знакомом, но старом и избитом, а не на трудном, но

новом и развивающемся, или угроза процветания неприбыльных

направлений за счет прибыльных во многом снижается. Реальное

положение дел уже не так просто упустить из виду за показателями

общего уровня продаж.

В том же, что касается коммуникации и решений, федеральная

организация — это единственный подходящий принцип

организационной схемы, который есть в нашем распоряжении.

Поскольку все руководство или, по крайней мере, представители его

высшего звена разделяют общие взгляды и мнения, они, как правило, с

легкостью общаются. И, как правило, по этой же причине общение

между людьми из разных сфер деятельности повсеместно поощряется, а

не искореняется. Процесс принятия решений также, скорее всего, будет

касаться правильных вопросов, важных, а не тривиальных проблем.

Но самое большое преимущество федерального принципа касается

развития руководителя. Он единственный из всех известных

принципов организации на раннем этапе готовит и тестирует людей

для работы в должности руководителя высшего звена. Уже только

благодаря этому данному принципу нужно отдать предпочтение

перед всеми другими.

В структуре с федеральной организацией каждый менеджер

достаточно тесно связан с эффективностью бизнеса и результатами

работы, чтобы концентрироваться на них. Он достаточно близко

находится к результатам, чтобы незамедлительно узнавать о влиянии

эффективности бизнеса на его задание и работу, даже хотя сам он

может выполнять свою работу исключительно функционально.

Следовательно, федеральный принцип позволяет нам разделить

крупную и сложную организацию на ряд направлений бизнеса,

которые достаточно малы и просты, чтобы руководители знали, чем

занимаются, и могли нацеливаться на эффективность в целом, не

становясь узниками собственной работы, усилий и навыков.

Поскольку целевое управление и самоконтроль становятся

эффективными, количество сотрудников или подразделений в

подчинении одного руководителя больше не ограничивается

предельным объемом ответственности. Их ограничивают только

намного более широкие границы ответственности руководителя.

Вице-президент компании Sears Roebuck может руководить

875

тремястами магазинами, каждый из которых является автономным

подразделением, которое само отвечает за маркетинг и прибыль.

Каждый директор магазина может иметь в подчинении тридцать

заведующих отделами, каждый из которых руководит собственным

автономным подразделением и также отвечает за маркетинг и прибыль.

В результате в компании Sears между менеджером низового звена —

заведующим отделом — и президентом существует всего два уровня:

директор магазина и региональный вице-президент.

Прежде всего, генеральный менеджер децентрализованной фирмы,

если только он руководит не совсем маленькой компанией, является

настоящим руководителем высшего звена. Он сталкивается с

большинством проблем, которые характерны для работы топ-

менеджмента в независимой компании. Единственное исключение при

этом чаще всего — это ответственность за финансовые ресурсы и их

поставку. Он должен принимать решения, формировать команду,

думать о рынках и процессах, людях и деньгах, сегодняшнем и

завтрашнем дне. В результате к нему относятся как к автономному,

хотя и не независимому руководителю. Более того, соответствующие

проверки начинаются в его карьере довольно рано и на сравнительно

низком уровне. Следовательно, ошибку можно исправить, не нанеся

слишком серьезного вреда компании и, что не менее важно, не

слишком навредив самому себе. Ни один из известных принципов

организации, будь то в компании или в любом другом учреждении, не

удовлетворяет требованию подготовки и тестирования сотрудников

для продвижения на руководящие посты в будущем лучше, чем это

делает федеральный принцип.

Поиск системы, которая бы готовила и тестировала завтрашних

лидеров, — старейшая проблема политической теории и практики. Ни

одна из политических систем пока не решила эту задачу. Принцип

федеральной децентрализации, конечно же, тоже не решает ее в

полной мере. Автономный менеджер децентрализованного бизнеса

по-прежнему не несет всей полноты ответственности, не говоря уже о

совершенной исключительности наивысшей должности. Но

федеральный принцип подходит к решению проблемы ближе, чем

любой другой.

Принцип федеральной децентрализации был разработан для целей

бизнеса. Но его с тем же успехом можно применить и в

876

некоммерческой организации, т.е. в сервисном учреждении.

Больницу завтрашнего дня можно реорганизовать в автономные

федеральные подразделения. Например, одно из таких

подразделений может заботиться о сравнительно немногих пациентах

больницы — они составляют от одной четверти до одной трети от

общего числа пациентов больницы, — нуждающихся в интенсивной

терапии или медицинском уходе. Второе подразделение будет

заботиться о большом количестве амбулаторных больных или

пациентов дневного стационара, которым не нужна ни интенсивная

терапия, ни оперативное вмешательство. А еще одно подразделение

может ухаживать за множеством пациентом хирургического

отделения, которым не нужна госпитализация, а лишь пребывание в

течение нескольких дней в "отеле", а не в палате. Следующий

автономный компонент может представлять собой психиатрическое

отделение, опять преимущественно для амбулаторных больных. Еще

одно подразделение может заниматься выздоравливающими. Можно

выделить и подразделение "отеля": такой уход в течение двух дней —

это все, что может потребоваться здоровой маме и ее здоровому

ребенку после родов. Естественно, все эти подразделения будут

предоставлять общие услуги — лаборатории, диетологи и кухня, со-

циальные работники, физиотерапевты, психиатры и т.д. Но такие

услуги в любом случае организовываются в наши дни

централизованно.

Федеральный принцип в равной степени подходит и для

организации субподразделений в рамках автономного федерального

бизнеса.

Каждый из автономных отделов, которые в 1920 году организовал

Пьер Дюпон, разрослись настолько, что сами разделились на несколько

автономных бизнесов — в компании DuPont они называются

подразделениями — со своим генеральным менеджером, который

отвечает за прибыли и убытки и руководит всеми делами всех своих

функций (за исключением бухгалтерии, которая относится к отделу, а не

к корпорации). В некоторых из этих суббизнесах выделяются еще меньшие

автономные единицы, у каждой из которых есть своя производственная

линия, рынок и ответственность перед компанией.

877

ТРЕБОВАНИЯ ФЕДЕРАЛЬНОЙ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ

Федеральная децентрализация выдвигает ряд характерных

требований, которые в том числе касаются ответственности и

самодисциплины.

Децентрализация не должна ослаблять центр. Наоборот, одна из

главных задач федеральной организации — усиливать топ-менеджмент

и позволять ему выполнять свою работу, а не заставлять

инспектировать, координировать и направлять обычную

деятельность. Федеральная децентрализация будет полезна, только

если обязанности топ-менеджмента четко определены и продуманы.

Важнейший вопрос любой федеральной системы звучит так:

"Каковы задачи топ-менеджмента и как он может выбрать время,

образ мыслей и точку зрения, чтобы выполнять их?" При правильном

применении федерализация позволяет руководству высшего звена

четко выполнять свои обязанности, потому что им не приходится

волноваться о функционировании, а нужно концентрироваться на

направлении, стратегии, целях и важнейших решениях для будущего.

Следовательно, "децентрализация" — неверный термин, хотя он уже

стал настолько популярным, что отказаться от него невозможно.

Тест эффективности федеральной децентрализации — сильная

сторона топ-менеджмента. Руководство высшего звена в

децентрализованной компании должно прежде всего осознавать свою

ответственность за обдумывание того, "что такое наша компания и

какой она должна быть". Оно должно возложить на себя

ответственность за выработку целей для всей компании и за

формулирование стратегий для достижения этих целей. Иными сло-

вами, оно должно отвечать за собственную работу. Если при

правильном использовании федеральная структура — лучшая из всех, то

она так же быстро рушится, когда топ-менеджмент отходит от дел и не

несет ответственности за собственные задачи.

Руководство высшего звена должно тщательно обдумать, какие

решения оно за собой оставляет. Ведь бывают решения, которые

касаются всей компании, ее целостности и будущего. Не обязательно

любое из таких решений необходимо принимать после всеобщего

обсуждения. Наоборот, большинство из них должно приниматься

исходя из того, что хорошо для отдельного автономного бизнеса. Но

878

подобные решения можно принимать только человеку, который видит

общую картину и отвечает за нее.

Например, в компании General Electric только корпоративный топ-ме-

неджмент может принять решение отказаться от того или иного

направления бизнеса или заняться новым. В компании General Motors

топ-менеджмент в центральном офисе устанавливает границы цен,

которых должно придерживаться автомобилестроительное

подразделение. Тем самым руководство высшего звена контролирует

конкуренцию между важнейшими подразделениями компании. В Sears

главный офис в Чикаго решает, какие товары — бытовые приборы,

одежду и т.д. — нужно продавать в каждом конкретном магазине.

Другими словами, центральное руководство должно сохранять за

собой определенное право верховной власти при принятии решений,

которые затрагивают бизнес в целом и ее благополучие в

долгосрочной перспективе, для чего руководство высшего звена

должно ради общего блага подавить местные амбиции и гордость.

И если компания хочет остаться единым целым, а не набором

отдельных фрагментов, необходимо выделить три исключительных

сферы. Только топ-менеджмент может решать, какими технологиями,

рынками и продукцией заниматься, какой бизнес начинать, а от

какого отказаться, а также какими будут основные ценности,

убеждения и принципы компании.

Топ-менеджмент должен оставить за собой контроль над

распределением всех важнейших ресурсов капитала. Как приток

капитала, так и его вложение находятся в ведении руководства

высшего звена, и эту ответственность нельзя переложить на

автономные подразделения федеральной организации.

Еще один важнейший ресурс — люди. Люди в федеральной

организации, а особенно руководители и ведущие специалисты,

являются ресурсом для всей компании, а не только одного

подразделения. Политика компании в том, что касается людей и решений

о назначениях на ключевые посты в децентрализованных автономных

бизнесах, находится в ведении топ-менеджмента, хотя, естественно,

руководители автономных подразделений должны активно участвовать

в их принятии. Кроме того, децентрализованной компании нужно

иметь сильного, уважаемого и авторитетного руководителя во главе

топ-менеджмента, который является совестью компании в отношении ее

879

сотрудников.

Топ-менеджмент в децентрализованной структуре должен

существовать отдельно. Он не может управлять никаким из

автономных бизнесов, каким бы важным или крупным ни было это

подразделение. Даже в небольшой компании, которая организована по

федеральному принципу, по крайней мере, один человек (а лучше

больше — подробнее об этом рассказывается в главах 50 и 51) должен

отвечать исключительно за управление компанией в целом.

Традиционная система, при которой исполнительные директора в

правлении, т.е. полноценные руководители высшего звена, обычно

являются главами крупных подразделений и дочерних предприятий,

приводит к тому, что это, по сути, ни топ-менеджмент, ни

децентрализация. Основные решения либо не принимаются вообще,

либо принимаются в ходе обмена между руководителями

подразделений, интересующимися собственными подразделениями, а

не компанией в целом

. Это вполне может быть главной причиной,

почему так часто приходится слышать о склонности английских

компаний распределять капитал и другие ресурсы в соответствии с

историей прошлого и размером подразделения, а не согласно

возможностям, что зачастую угрожает их выживанию завтра.

Для федеральной децентрализации требуется централизованный

контроль и общие меры. И действительно, всякий раз, когда с

федеральной децентрализацией возникают проблемы (например,

если на вершине федеральной структуры оказываются представители

центрального руководства), причина всегда кроется в том, что

критерии, которыми располагает центр, не достаточно хороши,

поэтому приходится заменять личное наблюдение. И руководители

автономных бизнесов, и руководители высшего звена должны знать,

что ожидается от каждого бизнеса, что имеется в виду под

эффективностью и какие направления развития важны. Чтобы

наделить подразделение автономией, необходима уверенность, а для

этого потребуется контроль, при котором мнения будут уже не важны.

Подробнее об этом см. David Granick Managerial Comparisons of Four

Developed Countries, France, Britain, United States and Russia (M.I.T. Press, 1972).

880

Чтобы управлять в соответствии с поставленными целями, нужно

знать, достигнуты они или нет, а для этого потребуются ясные и

надежные меры.

Потребность в том, что Слоун называл централизованным

контролем, наглядно демонстрируется на опыте одной из

крупнейших и быстро развивающихся транснациональных компаний в

мире — голландской Philips. За 1959-1972 годы уровень продаж

компании в мире вырос почти в пять раз — с 1,3 млрд. до 6 млрд. долл.

Но прибыли практически не было. В компании была сильная команда

топ-менеджмента. У нее имелось техническое и производственное

лидерство в нескольких важных отраслях, от бытовых приборов и

электроники до электрических лампочек. Компания представляла

собой крайний случай децентрализации, поскольку была разделена

на сотни дочерних компаний в шестидесяти странах, каждая из

которых традиционно имела собственное автономное руководство. Но

система контроля, например центральное планирование,

практически отсутствовала, не было и общих мер. В результате это

была скорее фрагментация, нежели децентрализация, наблюдался

излишек неконтролируемых товарно-материальных запасов, не

планируемые капитальные инвестиции и раздутые штаты. Объем

продаж Philips составлял всего две третьих уровня компании General

Electric, а по капитальным инвестициям и количеству сотрудников она

равнялась GE, хотя прибыль едва составляла пятую часть от прибыли

GE. Лишь после нескольких лет кропотливой работы в компании Philips

были введены централизованный контроль, общие меры и

скоординированное планирование, это проявилось в технических и

рыночных достижениях. И лишь после этого руководители

автономных направлений бизнеса в компании начали получать

настоящую автономию, и только после этого они смогли составлять

планы для своих подразделений, формулировать цели и

организовывать собственную работу.

Обратная сторона этого — федеральный принцип требует от

операционных единиц, т.е. автономных направлений бизнеса,

огромной ответственности. Они наделяются максимумом автономии,

и это предполагает, что они должны брать на себя максимум

ответственности.

Прежде всего в их обязанность входит предоставлять топ-