Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика
Подождите немного. Документ загружается.
891
Monsanto, выделили отдельные маркетинговые и производственные
компоненты, причем и те и другие несут ответственность за прибыль
и убытки.
Японские сталелитейные компании продвигаются на рынок в виде
отдельных торговых компаний как дома, так и за рубежом. В
компаниях Aluminum Company of America и Republic Steel производство
организовано в виде географических производственных единиц,
каждая из которых считается центром прибылей и убытков. Но
маркетинг организуется по принципу конечного потребителя, т.е. в
соответствии с крупнейшими промышленными покупателями
алюминия или стали, например автомобильной или строительной
промышленности. Компания Corning Glass, один из крупнейших
мировых производителей стекла, также представлена в виде
производственных и маркетинговых единиц, каждая из которых
создается согласно смоделированной децентрализации.
Смоделированная децентрализация применима также в компаниях,
выпускающих один вид продукции, сопоставимой по размеру и
сложности. Один из самых ярких примеров — компания IBM.
По сути, IBM выпускает один вид продукции — компьютеры. Только
один из рынков можно выделить как автономный — рынок
правительства и оборонной промышленности. Значительная часть IBM,
около 80%, поставляет одну продукцию на один рынок, например
компьютеры для бизнеса как в США, так и за границей. И все же
компьютерный бизнес с его многомиллиардным уровнем продаж и
огромной сложностью слишком большой, чтобы его можно было
организовать по функциям. Поэтому IBM разделила бизнес по
обработке данных (читай "компьютерный") на две ключевые
единицы, каждая из которых считается автономным бизнесом, на
основе смоделированной децентрализации. Один из них — маркетинг и
сервис, а второй — разработка и производство. Каждая единица считает-
ся отдельным центром прибылей и издержек.
Самые интересные попытки применить смоделированную
децентрализацию к очень крупным компаниям, не способным
использовать федеральную децентрализацию, — это реорганизация
крупнейших коммерческих банков Нью-Йорка в 1960-х годах.
И First National City Bank, и Chase Manhattan Bank, первый и второй
крупнейшие банки Нью-Йорка, провели реорганизацию и
892
превратились в структуры со смоделированной децентрализацией. City
Bank разделился на пять автономных единиц, во главе каждого из
которых стал свой президент: розничное подразделение (т.е.
индивидуальные вкладчики и заемщики), коммерческое (т.е.
небольшие и средние компании), корпоративное (т.е. крупные
компании), международное и попечительское обслуживание (т.е.
управление инвестициями). У каждого подразделения были свои цели,
планы, отчеты о прибылях и убытках. Разделение банка Chase, хотя и
проходило независимо, закончилось примерно тем же.
Из примеров с банками также ясно видно, каковы основные
проблемы смоделированной децентрализации. В обоих банках это
крупные филиалы, например, Rockefeller Center каждого банка или
лондонский филиал, которые символизируют разделение деятельности
банка по географическому признаку. Иногда филиал действует
практически как хозяин и руководитель деятельности всех пяти
автономных банков, которые входят в него. Иногда филиал является
еще и банкиром. Подчас он бывает и тем и другим. Естественно,
крупный филиал — одновременно и бизнес, и центр прибылей и
убытков. Но кто координирует работу разных банков и нацеливает их
на конкретного клиента, который зачастую бывает — или должен быть
— единичным потребителем, коммерческим или попечительским, а то и
корпоративным одновременно? Глава небольшого бизнеса, например,
будет использовать банк, финансирующий его фирму, для личных
банковских нужд, для открытия своего счета, будет рассчитывать, что
этот банк станет исполнителем его завещания, распорядителем
инвестиций и попечителем пенсионного фонда его фирмы. Он не хочет
иметь дело с четырьмя разными банками. Так чей он клиент и кто
будет отвечать за его бизнес?
Смоделированная децентрализация, очевидно, сложна и влечет за
собой массу проблем. И все же в будущем ее будут использовать еще
чаще. Ведь развивающиеся отрасли экономики и общества —
обрабатывающая промышленность, правительственные и частные
сервисные учреждения — вот те секторы, в которых потенциал для
применения смоделированной децентрализации особенно высок. В
них нельзя организовать работу ни с помощью функциональной
структуры, ни благодаря федеральной децентрализации. Поэтому
руководители должны знать требования и недостатки
893
смоделированной децентрализации. Какие проблемы могут
возникнуть в организации, прибегнувшей к ней?
ПРОБЛЕМЫ СМОДЕЛИРОВАННОЙ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ
Смоделированная децентрализация не отвечает всем требованиям и
спецификациям организационной схемы. Она не четка, не позволяет
легко сконцентрироваться на работе. Она редко обеспечивает людей
возможностью четко знать собственную задачу. Точно так же она не
удовлетворяет требованию, которое гласит, что руководители и
профессионалы должны понимать работу в целом.
Но хуже всего смоделированная децентрализация отвечает
требованиям экономичности, коммуникации и авторитетности
решения. Эти недостатки присущи любой схеме. Поскольку единица
при смоделированной децентрализации не является настоящим
бизнесом, результаты ее работы не определяются напрямую
рыночными показателями. Они в значительной степени будут
следствием внутренних решений руководства. Это решения о
трансферных ценах или распределении затрат.
Сколько должен платить рыночный компонент химической
компании за продукцию, которую он покупает у производственного
компонента внутри компании, тоже считающегося отдельным
бизнесом, который должен получать прибыль от собственных
инвестиций? Рыночной цены нет, поэтому нет и объективного
основания, как, например, цена, которую получают за свою продукцию
в General Motors ее вспомогательные подразделения. Единственное
возможное основание — стоимость. А единственный способ получить
прибыль — добавить дополнительную цену к стоимости, установленной
производственным предприятием. Но подразделение, занимающееся
маркетингом, не может получить продукцию, которую продает на
внешнем рынке, — либо потому, что достать ее можно только у
конкурентов, поскольку требуемый объем слишком велик, чтобы
зависеть от внешних поставщиков, либо потому, что важнейшее
значение имеет качество (как у посредников в случае с
фармацевтической продукцией). В лучшем случае прибыль и убытки
обеих единиц, производственной и маркетинговой, будут
приблизительными относительно реальных результатов.
894
Следовательно, коммуникации, скорее всего, будут содержать
больше помех, чем информации. Огромная доля времени и энергии
руководства уходит на определение демаркационной линии между
различными единицами, которые, как предполагается, являются
автономными; на то, чтобы обеспечить их сотрудничество, на
улаживание возникших между ними споров или на установление
приоритетов между двумя маркетинговыми подразделениями в
пределах одной компании, каждое из которых хочет получить одну и
ту же продукцию, имеющуюся в ограниченном количестве, у одного и
того же производственного подразделения, причем в самые короткие
сроки. Наименьшее изменение требует принятия решения руководством
высшего звена, демонстрации силы, является делом чести и
священным принципом.
Смоделированная децентрализация предъявляет высокие
требования к самодисциплине, взаимопониманию, подчинению
собственных интересов общественным, в том числе касающихся
денежного вознаграждения. Человек должен уметь бороться и легко
проигрывать, и все эти требования намного сложнее и значительно
более спорные, чем те, что налагает на него федеральная
децентрализация.
Однажды я слышал, как кандидат на очень высокую должность в
большом банке был отвергнут, потому что его подразделение слишком
хорошо работало за счет банка в целом. Говорили, что он ставит
эффективность своего подразделения выше всего остального.
Другую кандидатуру отклонили потому, что менеджер слишком
легко подчиняет эффективность своего подразделения запросам и
потребностям других единиц, а значит, работает не очень
эффективно. Когда я спросил: "Есть ли какие-то установленные
правила поведения? Можно ли как-то заранее предупредить
человека, что именно вы считаете излишней заботой об
эффективности, а что — чрезмерным сотрудничеством?", никто не смог
ответить. Все также признали, что именно это больше всего волнует
подчиненных. "Приходится играть на слух", — сделал вывод один из
директоров. Но потом остановился и добавил: "Но вот на чей слух?"
В том, что касается охвата, смоделированная децентрализация
ограничивается операционной деятельностью. Она явно не подходит
для работы топ-менеджмента. И если новаторскую работу не
получается организовать по принципу федеральной децентрализации,
потребуется либо функциональная, либо командная структура.
895
ПРАВИЛА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СМОДЕЛИРОВАННОЙ
ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ
Основное правило — относиться к смоделированной
децентрализации исключительно как к меньшему из двух зол. Пока
работает функциональная структура — при наличии команд или без
них, — т.е. пока бизнес остается небольшого или среднего размера,
смоделированная децентрализация не нужна. А при разрастании
компании намного предпочтительнее использовать федеральную
децентрализацию.
Даже в случае с "материальными" компаниями лучше сначала
попробовать федеральную децентрализацию. Один из примеров
применения настоящей федеральной децентрализации к
"материальному" бизнесу — это компания Owens-Illinois в Толедо, штат
Огайо, крупнейший производитель стеклянных бутылок. После Второй
мировой войны, когда все большее распространение получили
пластиковые бутылки, Owens-Illinois пришлось перейти на
использование пластмассы, чтобы сохранить лидирующее положение
на рынке. После долгих поисков компания решила выделить бизнес
по изготовлению стеклянных бутылок и по производству пластиковых
бутылок в автономные производственные подразделения,
конкурирующие друг с другом за потребителя на одних и тех же
рынках. Стратегия Owens-Illinois оказалась исключительно успешной,
компания начала развиваться быстрыми темпами. И все же через
пятнадцать лет, в начале 1970-х годов, она обратилась к
смоделированной децентрализации. Компания сохранила два
подразделения, но ограничила их производством. Продвижение на
рынок всех бутылок, как стеклянных, так и пластиковых, было
передано маркетинговому подразделению. Причиной такого решения
было то, что потребители требовали, чтобы все их бутылки
поставлялись из одного источника. Для них не имели смысла понятия
"стеклянные" или "пластиковые", ведь они покупали бутылки, а не
материалы.
Следовательно, несмотря на все свои ограничения, слабые стороны и
опасности, смоделированная децентрализация может стать самым
лучшим принципом организационной схемы — схемы, в которой
составные элементы одного крупного бизнеса должны работать вместе,
но нести при этом индивидуальную ответственность. Особенно это
подходит в тех случаях, когда логика рынка несовместима с логикой
896
технологии и производства.
И действительно, возможно, нам придется научиться расширять
охват этой децентрализации. Это наиболее многообещающий подход к
организации крупных и сложных монолитных бизнесов (и
некоммерческих сервисных учреждений). В качестве примера можно
вспомнить крупные транспортные компании, особенно железные
дороги и авиалинии, а также типичное государственное учреждение.
Железная дорога или авиалиния по своему определению не могут
быть исключительно локальными. Следовательно, такие компании пока
не имеют иного выбора, как организовываться в соответствии с
функциями. Решения, влияющие на эффективность работы
транспортной системы, можно принимать только централизованно.
Прежде всего, это решения, касающиеся использования капитала,
приписки самолетов, локомотивов и грузовиков. И тем не менее
транспортный бизнес, хотя и не может быть децентрализованным за
исключением сравнительно неважных задач, в то же время слишком
крупный, чтобы хорошо работать при функциональной организации.
Это означает, по сути, что существуют бизнес-компании — и
некоммерческие сервисные фирмы, — для которых у нас нет
подходящего принципа организации.
При смоделированной децентрализации мы, по крайней мере, знаем,
чего ожидать. Значит, главная задача организационной теории и
практики состоит в том, чтобы разработать для таких крупных и
чрезмерно централизованных функциональных структур, например
железных дорог или большинства государственных учреждений,
организационный принцип, который работал бы не хуже, чем
смоделированная децентрализация в крупных материальных
компаниях или больших коммерческих банках. Возможно, они тоже
станут одной из сфер применения смоделированной децентрализации.
897
47
СТРУКТУРА, НАЦЕЛЕННАЯ НА
ОТНОШЕНИЯ: СИСТЕМНАЯ СТРУКТУРА
NASA ~ Японские системные схемы и многонациональная кор-
порация — Разнообразие культур и ценностей — Сложности
системной структуры — Ее требования — Ее важность
Можно сказать, что из всех принципов организационной схемы
только один — функциональный принцип Анри Файоля — начинался с
теоретического анализа. Остальные — команда, федеральная
децентрализация и смоделированная децентрализация — появились в
ответ на конкретные задачи и потребности момента. То же относится и
к системной структуре. Она была разработана как принцип схемы для
конкретной задачи менеджмента — космических исследований,
которые проводились американцами в 1960-е годы.
Системная организация — это продолжение командного принципа
организационной схемы. Но вместо отдельных людей, входящих в
состав команды, при системной организации команда формируется
из большого числа разных компаний. Это могут быть
государственные учреждения и любое количество частных компаний,
как больших, так и малых; университеты и отдельные исследователи;
организации, входящие в состав центральной организации, имеющие
конкретную задачу и подчиняющиеся непосредственно ей, целиком
или частично принадлежащие ей, но управляющиеся автономно, или
же организации, поддерживающие отношения с материнской
компанией только посредством контрактов и не подчиняющиеся ей.
Системная схема использует все другие принципы организационной
схемы: функциональные организации и команды, федеральную и
смоделированную децентрализацию.
Некоторые члены системной структуры могут иметь особую задачу,
которая не меняется на протяжении всего периода их существования.
898
У других задачи могут меняться в зависимости от фазы программы.
Одни члены будут постоянными, другие могут привлекаться только
для выполнения конкретных задач, после которых разорвут отношения
с системной структурой.
Модель, благодаря которой системная структура впервые стала
напоминать один из принципов организационной схемы, — это
Национальное управление по аэронавтике и исследованию
космического пространства (NASA) во время разработки космической
программы США в 1960-х годах
1
. Но хотя мы сравнительно недавно
узнали о существовании такой структуры, существует она довольно
долго. Если крупная системная структура в качестве принципа схемы
появилась в большой правительственной программе, то на самом
деле изначально она была разработана как структура для бизнеса, и
ее ожидает большое будущее именно в этой сфере.
Хотя Сэйлес и Чэндлер, возможно, сами того не поняли, в их книге
о NASA описывается система, которую в Японии используют уже
больше ста лет. Крупная японская компания, ее поставщики и
дистрибьюторы работают в сотрудничестве, очень напоминающем
взаимосвязь NASA с поставщиками, субподрядчиками и партнерами.
Иногда крупная японская компания владеет своими поставщиками. Еще
чаще у нее всего лишь небольшая доля в их капитале или нет вообще
никакой. И тем не менее поставщики интегрируются в систему. Точно
так же, крупная японская компания обычно зависит от торговой
компании, которая одновременно является и независимой, и интегри-
рованной. Отношения между крупными компаниями, входящими в
состав одной промышленной группы, тоже можно сравнить с
отношениями, которые NASA развивает для собственных нужд.
1
И единственное описание системного менеджмента, которым мы располагаем, — это
исследования NASA: James E. Webb (руководитель NASA с 1961 по 1968 гг.), Space Age
Management (McGraw-Hill, 1968) и особенно Leonard R. Sayles and Margaret K. Chandler,
Managing Large Systems (Harper & Row, 1971).
899
Становится все очевиднее, что нечто, очень напоминающее
системную структуру, необходимо разработать и для
многонациональной корпорации. Более того, многие подходы,
предложенные для многонациональных корпораций, — это исконные
(хотя и неосознанные) концепции системного менеджмента. И
типичные проблемы многонациональной корпорации являются
типичными проблемами системной структуры.
Один из примеров — структура, которую Chase Manhattan Bank
разработал для своей всемирной банковской системы. В отличие от
традиционного подхода Chase решил не полагаться исключительно или
даже преимущественно на собственные филиалы за границей. Вместо
этого он продолжил мировое расширение путем приобретения
миноритарных пакетов акций стабильных местных банков среднего
размера. Chase не владеет ими и не контролирует их. В руководстве
высшего звена также не много представителей этого банка. Но все они
входят в систему банка Chase. Они интегрированы во всемирную
систему банковского обслуживания, сохраняя в то же время прочные
местные корни в собственной стране. Они одновременно являются
независимыми и интегрированными.
Еще один пример — многонациональное рекламное агентство.
Главный офис компании может находиться в Нью-Йорке, а филиалы в
Англии или Германии — быть подконтрольными дочерними
предприятиями. На первый взгляд может показаться, что структура
представляет собой федеральную децентрализацию. Но потребности
многонациональных клиентов обусловливают то, что эти
федеральные автономные бизнес-подразделения работают вместе в
системной взаимосвязи. Чтобы обслужить клиента, штаб-квартира
которого находится за пределами Соединенных Штатов Америки —
например, Unilever — в Лондоне и Роттердаме, Nestle — в Швейцарии
или Sony — в Токио, — общую ответственность за связь с ним необ-
ходимо соотнести с местопребыванием клиента, т.е. с Англией,
Швейцарией или Японией. И тем не менее между всеми дочерними
предприятиями клиента, где бы они ни находились, должна оставаться
связь. Значит, нужна местная сеть специалистов, отвечающих за связь
с клиентом, которые работают в местном автономном
децентрализованном бизнесе и вместе с тем поддерживают тесную
связь друг с другом. Все международные подразделения рекламного
900
агентства, будь то исследования рынка, исследования СМИ или
покупка прессы, должны находиться в распоряжении этих людей,
отвечающих за связь с клиентом независимо от их месторасполо-
жения. Хотя рекламная компания может иметь представительства по
всему миру, в каждой отдельно взятой стране она должна
адаптироваться к продукции, производимой многонациональным
клиентом, и рынкам этой страны, к конкретным запросам и
требованиям местного рынка, к местным привычкам, вкусам и
потребительским предпочтениям, а также к СМИ, существующим на
каждом рынке и эффективно работающим на нем.
Кроме того, международная бухгалтерская практика, одно
огромное многонациональное партнерство, — это тоже самая настоящая
системная структура.
Что общего у всех этих организаций, так это потребность
интегрировать разнообразные культуры и ценности и
трансформировать их в единообразные действия. Все компоненты
системы должны работать по-своему, быть эффективными в
соответствии со своей собственной логикой и согласно принятым у
себя нормам поведения. Но вместе с тем они должны стремиться к
достижению общей цели. Каждый компонент должен принять и испол-
нять собственную роль. Этого можно достичь только благодаря
прямым и гибким отношениям между людьми или группами людей, в
которых личные связи и взаимное доверие устраняют значительные
расхождения в поведении, точках зрения и в том, что считается
правильным и ошибочным.
Например, NASA столкнулось с проблемой расхождения в ценностях
и культуре, характерной для крупного правительственного агентства, в
котором несколько больших компонентов организованы по принципу
армейских служб, а многие сотрудники являются кадровыми
военными, в то время как другие управляются так, как к этому
привыкли выросшие в Германии и получившие там же образование
ученые, например Вернер фон Браун, т.е. "господин профессор",
окруженный помощниками и ассистентами. Компании, некоторые из
которых очень большие (например, авиакомпания Pan American
Airways), а другие довольно маленькие, были партнерами в команде, а
не субподрядчиками. Они разрабатывали не часть заранее составлен-
ной спецификации, а планировали, конструировали и создавали