Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

901

"нервную систему" всей космической программы, т.е. огромного

стартового комплекса на мысе Кеннеди. Другими членами команды

были ученые из университета, которые работали индивидуально в

собственных лабораториях.

Тот факт, что многонациональные компании сталкиваются с

похожими проблемами культурного и ценностного расхождения,

нужно пояснить дополнительно. (К этой теме мы вернемся в главе 59.)

На первый взгляд может показаться странным, если мы будем

называть крупную японскую компанию многонациональной. Однако в

Японии существовало — и в значительной мере существует до сих пор

— то, что японцы называют двойной экономикой: предшествующая

современной экономика цехов (преимущественно небольших),

оптовых и розничных торговцев, а также современная экономика

производственных (преимущественно крупных) банковских и

маркетинговых компаний. Они представляют совершенно разные

структуры, организованы и управляются совершенно по-разному и

очень непохоже определяют свои цели и эффективность работы.

Системная структура позволила Японии в течение ста лет сохранять

эти два типа экономики параллельно и в партнерских отношениях

друг с другом, а также избежать — или, по крайней мере, смягчить —

раскол традиционного общества из-за модернизации, которая

наблюдалась во всех остальных странах, не относящихся к западной

экономике. Но у крупной современной японской компании была и

вторая, культурная проблема — ее отношения с международной

экономикой и миром бизнеса, интеграция в них в качестве источника

поставок материала, оборудования и технологии, в качестве рынка, а

также в качестве инвестора и партнера. И культурным мостом, а

вместе с тем и системной схемой в данном случае выступили как

торговые компании, так и совместные предприятия.

СЛОЖНОСТИ И ПРОБЛЕМЫ СИСТЕМНЫХ СТРУКТУР

Системная схема терпит полный крах с точки зрения всех

характеристик организационной схемы. Ей не хватает четкости и

стабильности. Людям сложно узнать, в чем состоит их работа, а

также непросто понять, в чем заключается задание в целом и их

взаимосвязь с ним. Коммуникация — это постоянная проблема, ни

902

одно из предложенных решений которой не будет долговечным.

Никогда нельзя точно сказать, где нужно принимать определенное

решение, да и не ясно, какие решения важнее всего. Гибкость

огромна, и восприимчивость к новым идеям почти равна ей. Но вместе

с тем структура, как правило, не развивает людей и не тестирует их на

соответствие руководящим должностям. И самое важное, что

системная структура нарушает принцип внутренней экономичности.

Когда NASA только приступило к работе, ученые, доминировавшие в

то время в управлении, полагали, что контроль и особенно, конечно,

компьютерная информация будут управлять системой. Но вскоре они

разочаровались. В книге Сэйлеса и Чэндлера неоднократно говорится о

том, насколько важны межличностные отношения, постоянные

встречи и вовлечение людей в процесс принятия решений даже по

вопросам, которые совершенно далеки от тех заданий, над которыми

они непосредственно работают. Руководители высшего звена в NASA

тратили две третьих своего времени на проведение совещаний, в первую

очередь по вопросам, которые, на первый взгляд, не имели прямого

отношения к их работе.

Межличностные отношения — это единственное, что не позволяет

системной структуре сломаться. Всегда существует потребность в

бесстрастном разрешении конфликтов между разными членами

системы, в улаживании споров относительно направления, бюджета,

сотрудников, приоритетов и т.д. Самые важные люди, независимо от

должностных инструкций или полученных заданий, тратили

большую часть времени на то, чтобы механизм работал без сбоев.

Ни в какой другой организационной структуре соотношение между

результатом и усилиями, необходимыми для достижения внутреннего

сцепления, не бывает таким неблагоприятным, как в системной

структуре.

Но вместе с тем требования, необходимые для того, чтобы

системная структура вообще работала, крайне высоки. Она требует

абсолютной ясности целей. Цели сами по себе вполне могут

меняться, причем меняться быстро. Но в любой момент они должны

быть ясными. Кроме того, цели работы каждого члена системы

должны вытекать из общих целей и быть напрямую связаны с ними.

Другими словами, системная структура может функционировать,

только если к продумыванию того, "что собой представ-

903

ляет наш бизнес и каким он должен быть", относиться серьезно и

заниматься этим с полной отдачей. Более того, необходимо, чтобы

операционные цели и стратегия разрабатывались очень тщательно,

исходя из основной миссии и целей.

"К 1970 году отправить человека на Луну" — довольно четкая цель,

благодаря которой системная структура работает. Но не менее ясной

была цель "Создать в Японии стабильную экономику".

Многонациональная компания все еще должна формулировать

цели, позволяющие каждому из ее компонентов строить свое

поведение для достижения общей цели, — и именно это представляет

собой одну из самых серьезных проблем многонациональной

корпорации.

Еще одно требование — это ответственность за всеобщую

коммуникацию. Каждый член системной структуры, а особенно

каждый член руководящей группы, должен следить за тем, чтобы

миссия, цель и стратегии были абсолютно ясны всем сотрудникам, а

сомнения, вопросы и идеи каждого были услышаны, уважались,

обдумывались, понимались и решались. Вот как пишут об этом

Сэйлес и Чэндлер.

• Можно сделать бесспорный вывод: в данных проектах [т.е. в NASA]

требования к коммуникации поразительно высоки по

сравнению с теми, которые выдвигаются в более традиционных

производственных компаниях. Влияние недавно появившейся

проблемы или открытия, поиск источника необъяснимого

затруднения требует, чтобы множество людей в самых разных

организациях участвовали в этом практически одновременно

Одна многонациональная производственная компания, которая

решала эту проблему, подтверждает крайнюю важность постоянной

коммуникации.

Sayles and Chandler, там же, р. 8.

904

Реорганизация голландской компании Philips (речь о ней шла в пре-

дыдущей главе) основывалась на федеральной децентрализации. Но

из-за большого разнообразия в том, что касается географии,

технологии и продукции компании, топ-менеджмент представляет

собой скорее систему взаимосвязанных команд — совет директоров из

десяти человек, тринадцать производственных групп по всему миру и

руководство высшего звена в более чем шестидесяти странах. И

управление в Philips означает непрерывную коммуникацию,

консультации, переговоры. Большинство ключевых сотрудников во

всех представительствах компании — это голландцы, поднявшиеся на

такой уровень. Но, тем не менее, разнообразие их обязанностей,

заданий и окружения создает такие культурные расхождения, что

только постоянная связь может помочь в достижении общего образа,

общих усилий и в принятии эффективных решений.

Третье требование состоит в том, чтобы каждый член команды, т.е.

каждая руководящая единица, несла ответственность, намного

превосходящую конкретное задание. По сути, каждый член должен

нести ответственность, характерную для топ-менеджмента. Для

получения любых результатов от каждого члена требуется

"значительная степень ответственности автономии и возможность

выдвигать нововведения и даже менять планы"

. Вместе с тем каждый

член должен прилагать усилия к тому, чтобы знать, что происходит в

системе в целом.

• Важнее всего, чтобы менеджеры в своих крупномасштабных

проектах были в состоянии как по отдельности, так и все

вместе видеть и понимать общую цель своей работы и конечный

результат, которого им нужно добиться. Каждый должен видеть

и понимать взаимосвязь своего развивающегося и меняющегося

индивидуального задания с общей целью и ее требованиями. Для

этого нужно не только знать свое место и обязанности в

организации как таковой или знать организацию от а до я.

Sayles and Chandler, там же, р. 6.

905

Здесь требуется осознанное понимание взаимосвязи между

общей работой, т.е. тем, как человек ее воспринимает в данный

момент, и его собственным, конкретным заданием в общих

рамках, в том числе элементами окружения, которые в

значительной мере присущи общей цели

Не удивительно, что системная структура в целом не пользуется

большим успехом. На каждый удачный проект NASA (с ее практически

неограниченным бюджетом) найдется с десяток системных структур,

которые с треском провалились или все же добились поставленной

цели, но только за счет неразумного превышения бюджета, после

которого не оправится никакая частная компания (например, самолеты

Concorde и различные системы вооружения как в Европе, так и в

США). Попытка использовать системный менеджмент для решения

важных социальных проблем — избитое обещание шестидесятых годов

— практически обречена на провал. Социальные и политические

трудности, которые возникают каждый раз, когда мы возвращаемся

из открытого космоса в большой город с его проблемами, к

экономическому развитию или даже такому, казалось бы, чисто

техническому вопросу, как массовые перевозки, обязательно

разрушат случайную связность системной структуры.

И все же японцы уже сто лет создают и используют сложные и

крупные системные структуры. Они не избежали сложностей и не

нашли способа уйти от них. Более того, вся очевидная

неэффективность японской системы — например, тот факт, что

руководители высшего звена массу времени проводят на бесконечных

совещаниях, при завязывании межличностных отношений и

общении — это врожденные, как мы теперь понимаем, харак-

теристики системной структуры. Но опыт Японии показывает также,

что систему можно заставить работать, и она может быть весьма

эффективной.

Но для этого нужны ясные цели, высокая самодисциплина во всей

структуре и топ-менеджмент, который несет личную ответственность

за отношения и коммуникацию.

James E. Webb, Space Age Management, p. 135-137.

906

Для большинства руководителей поддержка системной структуры

не входит в их личные служебные обязанности, хотя любой менеджер

в многонациональной компании должен стараться научиться

понимать ее, если хочет сам работать эффективно. Системная

структура никогда не будет предпочтительной формой организации,

она крайне сложна. Но это важная структура, которую обязан знать и

понимать человек, занимающийся разработкой организационной

схемы, хотя бы для того, чтобы осознавать, что ее не нужно

использовать там, где для выполнения работы можно обойтись более

простой структурой.

907

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ВЫВОДЫ

Идеальная организация или прагматизм — Потребность в тес-

товых предпосылках — Потребность в простоте — Фокус на

основные результаты и ключевые виды деятельности — Тест:

эффективность персонала

Теоретики организации многие годы спорили о том, должно ли

создание организации начинаться с идеального варианта, а может,

при этом лучше оставаться прагматичными. Должно ли все

начинаться с принципов? Или же в первую очередь следует обращать

внимание на соответствие определенным требованиям, конкретной

ситуации, привычкам и традициям организации?

В ходе дискуссии о структурных элементах организации, о

характеристиках и принципах организационной схемы был сделан

вывод, что такой спор не имеет смысла. Оба подхода нужны и

должны использоваться параллельно. Организационная схема

должна основываться на идеальной организации, т.е. логически

проистекать из концептуальной схемы. Необходима тщательная

работа по определению и формулировке структурных принципов. В

свою очередь эта работа должна основываться на миссии и целях

бизнеса, его задачах, стратегии, приоритетах, важнейших направ-

лениях деятельности. Но универсального принципа организационной

схемы не существует. Нет даже наилучшего принципа. Каждый

принцип выдвигает серьезные требования и имеет значительнее

ограничения. Охват каждого из них довольно ограничен. Ни один из

принципов, например, не охватывает операционную деятельность,

топ-менеджмент и новаторскую работу в одной организационной

схеме.

Следовательно, разрабатывая схему организации, необходимо

изучить реальность во всей ее сложности. Это нужно понимать.

908

Выдвигаемые предпосылки, особенно те, которые лежат в основе

идеальной организационной схемы, должны проверяться и

оцениваться. Эти предпосылки всегда вполне правдоподобны для

сотрудников компании. Часто их придерживаются подсознательно, но

держатся такие предпосылки очень крепко. Пока можно было

предполагать, что организационная схема означает один базовый

принцип или комбинацию двух принципов (т.е. функциональной и

федеральной структуры), вполне логичным первым шагом было

создание идеальной организации. Конечно же, все знали, что в

реальности создать идеальную организацию невозможно, реальность

всегда требует от нас уступок, компромиссов и исключений. Но

можно было надеяться как можно ближе подойти к идеалу, когда

исключения будут поистине исключительными, т.е. редкими и

ограниченными конкретными ситуациями.

Но такая предпосылка более не состоятельна. Тестирование

основной предпосылки относительно организационной реальности

должно проходить параллельно концептуальному осмысливанию

организации. Иначе можно получить идеальную организацию,

которая, несмотря на "концептуальную чистоту", будет неподходящей

и смехотворной.

Подтверждение этому — два примера, оба из одной и той же важной

организационной сферы.

В начале 1950-х годов в компании GE для всех было очевидно, что

любое подразделение, несущее ответственность за продукцию, на

самом деле было производственным бизнесом. Но, как уже

говорилось, существовало довольно много подразделений, которые

ничего не производили, а занимались разработкой новых процессов

или новой производственной линии. У этих подразделений были

клиенты, они получали доход — как правило, грант на

правительственное исследование или контракт на разработку — и

отвечали за эффективность работы. Но это были не

производственные компании, а инновационные организации. Если

им навязать функциональную схему обычного производственного

бизнеса, это их значительно ограничивает. И если бы идеальная

схема была протестирована, это стало бы ясно всем. Но все казалось

совершенно очевидным и без всяких тестов.

Еще одно предположение компании GE состояло в том, что

909

генеральный менеджер производственного бизнеса будет

операционным менеджером, как это принято у руководителей

автомобилестроительных подразделений в компании General Motors,

на которую ориентировалась GE. Но все автомобилестроительные

подразделения GM похожи друг на друга. Хотя эта компания и работает

на многих рынках, она, по сути, занимается производством одного

вида продукции. GE, в свою очередь, — одна из самых

диверсифицированных компаний в мире, это касается ее технологий,

процессов, продукции и рынков. И большинство производственных

бизнесов GE лидируют в отдельных отраслях промышленности,

крупных и самостоятельных. Значит, генеральный менеджер GE

относится скорее к руководству высшего звена, чем к операционным

менеджерам (подробнее этой темы мы коснемся в главе 51). И снова же

тестирование данного предположения сразу же выявило бы это. Но

компания GE, не проведя подобных тестов, назначала генеральных

менеджеров, у которых не было команды, необходимой им для

выполнения своих обязанностей как топ-менеджеров, а автономные

направления бизнеса были слишком ограниченными в охвате и

объеме, чтобы быть в состоянии поддерживать необходимых им топ-

менеджеров. То, что GE постоянно реорганизовала свою, как считалось,

наиболее совершенную организационную структуру, — в отличие от

стабильности организационной схемы GM, который предложил Альфред

Сло-ун, — значительной степени было следствием неспособности

проверить правдоподобные предположения

Взгляд на организационную схему сквозь призму идеальной

организации, т.е. через концептуальную модель, — это не теория. Это

вполне практический подход. Но прагматический подход с

использованием четкого определения предпосылок и их тестирования

в условиях реальной организации — задача очень ответственная.

Организационная схема — одновременно и концепция, и

экспериментальная проверка, иначе она может быть только

ошибочной.

Поскольку эти замечания можно расценить как критику работы компании GE,

нужно сказать, что автор имел к ней непосредственное отношение, и то, что

сейчас кажется абсолютно очевидными, в начале 1950-х годов было совершенно

неизвестно.

910

ПОТРЕБНОСТЬ В ПРОСТОТЕ

Наилучшей считается простейшая организационная структура, при ко-

торой выполняется работа. А хорошей организационную структуру делает

отсутствие проблем. Чем проще структура, тем меньше вероятность, что

что-то в ней пойдет не так.

Но не бывает идеального или универсального принципа схемы. У всех

них есть свои недостатки. Даже простейшая фирма — компания маленького

или среднего размера, производящая один вид продукции для одного

рынка, — будет использовать минимум два принципа: функциональную

схему и команды, причем последний будет применяться для организации

деятельности топ-менеджмента и в новаторской деятельности как дополне-

ние к работе, организованной функционально.

Но если какой-либо принцип организационной схемы используется без

учета его естественных ограничений, только ради простоты или симмет-

рии, то это означает сознательно нарываться на неприятности.

Использование функциональной схемы при выполнении задач, для ко-

торых нужна командная схема, например в работе со знаниями или для

организации новаторской деятельности, приводит к появлению "чистой"

структуры. Но вместе с тем исчезает эффективность. И наоборот, если

использовать команды в качестве структурных единиц для неизменной,

крупномасштабной функциональной работы, не может возникнуть ниче-

го, кроме путаницы. Обязанности при такой работе могут — а зачастую и

должны — выполняться в команде, но сама работа должна быть конкретной

и специализированной. Точно так же путаница появится, если в

подразделении, которое не является истинным бизнесом, применить фе-

деральную децентрализацию, ведь в данном случае нужно использовать

смоделированную децентрализацию, несмотря на все ее недостатки.

Некоторые принципы структуры сложнее и проблематичнее остальных,

но ни одна из них не лишена трудностей и проблем. Ни одна не сосредото-

чена в первую очередь на людях (а не на рабочих заданиях), ни одну нельзя

считать достаточно креативной, свободной или демократичной. Принципы

структуры — это лишь инструменты, а инструменты сами по себе не могут

быть ни хорошими, ни плохими. Их можно правильно или неправильно при-

менять, вот и все. Чтобы добиться максимальной простоты и самого точного

"попадания", схема организации должна начинаться с нацеленности исклю-