Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

971

Motors, объемы продаж которой в восемьдесят раз больше,

является маргинальной, то Checker Cab считается лидером.

Стратегия малого бизнеса может также концентрироваться на

превосходстве в небольшой, но жизненно важной сфере услуг. В то

время как крупные сети супермаркетов в США, по большому счету,

не достигали особых результатов, несколько региональных сетей,

одни на восточном, другие на западном побережье, работали более

чем эффективно. Это стало возможно благодаря решению их

менеджеров концентрироваться и завоевывать превосходство в

одной конкретной сфере. Как правило, они решали, что в широкой

области работы с брендовыми товарами их магазин не сможет предло-

жить ничего, чего не было бы у гигантов розничной торговли. Но все

же они смогли найти то, что гигантский супермаркет из-за своего

размера не может предложить покупателям: первоклассное мясо и в

высшей степени вежливое персонифицированное обслуживание. А

именно это выше всего ценят клиенты супермаркета.

Компании даже очень небольшого размера нуждаются в

стратегии и могут ее разработать.

Пригородные районы, окружающие большие города Соединенных

Штатов Америки, как правило, перегружены агентствами по

торговле недвижимостью, большинство из которых лишь кое-как

сводят концы с концами. Но в одном регионе один подобный агент

создал небольшой, но крайне прибыльный бизнес благодаря

продуманной стратегии лидерства. Когда этот предприниматель

только начинал, в 1950-х годах, он пристально изучил свой регион

и выяснил, что ведущая "отрасль" в нем — это высшее образование. В

город стремились переехать в основном преподаватели более двадцати

университетов и колледжей, преимущественно маленьких, но были

среди них и довольно большие. Из всех профессиональных групп в

США самую обширную группу составляют молодые преподаватели.

Обычно молодой профессор университета остается на этой должности

несколько лет, после чего переходит в другое учебное заведение. В

целом в двадцати колледжах и университетах региона ежегодно

получают работу больше пятисот молодых людей, и такое же

количество преподавателей уходит. И этот агент по недвижимости

решил сконцентрироваться на этом рынке и предложить услуги,

наиболее востребованные на нем. Кроме того, он понял, что может

972

получить непосредственный доступ к этому рынку с

минимальными затратами. Ведь, несомненно, имена новых нанятых

преподавателей, равно как и имена тех, кто уйдет в конце учебного

года, известны в учебном заведении задолго до того, как они

начинают переезжать. И любой колледж будет только счастлив

поручить сложную обязанность по поиску жилья для новых кадров

надежному человеку. В результате этот агент по недвижимости имеет

в три раза больше заказов, чем обычная компания такого же размера,

при этом работает с минимальными затратами. Его общий объем

продаж, от 500 до 1000 домов в год, по-прежнему скромен, но чистая

прибыль почти в четыре раза больше соответствующего показателя

типичного агентства по недвижимости, работающего в этом регионе.

Конечно, это совсем нетипичные примеры. Ведь обычно у

малого бизнеса нет стратегии. Типичный малый бизнес не

"оппортунистический", а "проблематичный" — он живет от

проблемы к проблеме. И кроме всего прочего, малый бизнес, как

правило, редко бывает очень успешным и прибыльным.

Следовательно, первое требование при управлении малым

бизнесом — задать вопрос: "Что собой представляет наш бизнес

и каким он должен быть?" и максимально точно ответить на него.

Второе требование: малый бизнес должен организовать и четко

структурировать задачи топ-менеджмента. Малый бизнес

определяется как бизнес, для которого необходим всего один

менеджер, который будет заниматься исключительно управлением.

Более того, в большинстве малых бизнесов руководитель

исполняет еще и некоторые функциональные обязанности —

обычно ему просто приходится это делать. Но в таких условиях для

малого бизнеса еще более важно определить главные направления

деятельности, которые необходимы для достижения поставленных

целей, и передать их под руководство надежному человеку. Иначе

эти важнейшие направления деятельности вообще не будут

работать.

Большинство маленьких компаний полагают, что они знают

важнейшие направления своей деятельности. Кроме того,

большинство из них уверены, что должным образом заботятся о

своих важнейших направлениях деятельности. Но даже

поверхностного анализа достаточно, чтобы убедиться, что они

973

обманывают сами себя. Они могут много говорить о

важнейших направлениях деятельности, но практически не

уделяют им внимания. А ведь для этого редко требуется больше

людей. Главная потребность — это немного анализа, немного

организации и простая система отчетности и контроля (возможно,

всего лишь опросные листы), позволяющие проследить за тем,

чтобы работа действительно выполнялась.

Это означает, что даже малому бизнесу нужна команда топ-

менеджеров. Большинство из ее членов будут заниматься задачами

топ-менеджмента по совместительству; их первоочередной

обязанностью останется функциональная деятельность. Но малый

бизнес, в равной мере, как и все другие (а может, еще больше),

нуждается в том, чтобы все его менеджеры знали, в чем состоят

важнейшие направления деятельности компании, каковы ее цели и

кто отвечает за выполнение той или иной работы.

Любой сотрудник малого и крайне специализированного

бизнеса, поставляющего домовладельцу товары для ухода за

газонами, т.е. семена травы, удобрения и пестициды, "знал" свои

важнейшие направления деятельности. Понятно, это были

производство и продажа. Но когда им впервые был задан этот

вопрос, оказалось, что важнейшими являются совершенно другие

направления деятельности, а именно, исследования того, как отно-

сятся к своим газонам и лужайкам потребители американских

пригородов и в чем заключается их обработка и обслуживание. Это

было изучение того, что потребитель считает ценным. Это было

стимулирование сбыта как в дилерской сети, так и среди

конечных потребителей. Эти результаты никого не удивили; более

того, с точки зрения большинства производителей, все было

совершенно очевидно. Но до момента исследования никто не взял на

себя труд изложить это очевидное. В результате никто не нес

ответственности ни за одно из важнейших направлений

деятельности. Понадобилось совсем немного времени, чтобы

установить эти направления, и ровно столько же — чтобы

убедиться, что все они включены в существующую структуру и

за каждое из направлений отвечает конкретный менеджер. Именно

этому компания обязана своим быстрым ростом и успехом в

последующие годы — тому, что самостоятельно определила

974

важнейшие направления деятельности и внедрила их в

структуру менеджмента.

У малого бизнеса ограниченные ресурсы; прежде всего, ему не

хватает хороших сотрудников. Значит, для него существенную

роль играет концентрация ресурсов. И если важнейшие

направления деятельности четко не установлены и за них не

назначен ответственный, то обязательно будет наблюдаться

диффузия, а не концентрация ресурсов.

Малый бизнес должен обращать особое внимание на

эффективность работы топ-менеджера. Даже если он освобожден

от функциональной деятельности и может уделять все свое время

задачам топ-менеджмента, нагрузка на него, скорее всего, будет

очень большой. Он, несомненно, будет находиться под

постоянным давлением всевозможных требований — основных

клиентов и сотрудников, поставщиков и банков. Если он не будет

нести ответственности конкретно за свою работу, то его энергия

будет расходоваться нецелесообразно.

Прежде всего, нужно задать вопросы: что топ-менеджеру удается

действительно хорошо?, Что он может делать лучше всех

остальных в нашей компании? и Что из того, что он умеет делать

лучше всех, является важнейшим и самым существенным для

выживания и успеха компании? Как уже говорилось в главе 50, в

команде топ-менеджеров конкретные задачи любого ее члена

должны отражать личностные характеристики этого человека.

Малый бизнес должен спросить: какие из важнейших направле-

ний деятельности топ-менеджер должен возложить лично на себя?

Анализ важнейших направлений деятельности должен быть

беспристрастным и объективным, но задания, особенно те, которые

будет выполнять сам топ-менеджер, должны основываться на том, в

чем он действительно показывает отличные результаты.

Во многих маленьких компаниях, особенно в развивающихся,

подчиненные критикуют топ-менеджера за то, что он тратит время

на неправильные вещи. Если под этим они подразумевают, что он не

уделяет внимания важнейшим направлениям деятельности, то их

критика обоснованна. Но зачастую подчиненные имеют в виду, что

их руководитель использует свои сильные стороны и занимается

только тем, в чем он особенно хорош, а на другие, не менее важные

направления деятельности не обращает внимания. Тогда выход

975

заключается не в том, чтобы убеждать человека, который,

например, не очень хорошо умеет ладить с людьми, но превосходно

разбирается в финансах, передать финансовые задачи кому-то

другому, а самому заняться управлением сотрудниками. Выход в

том, чтобы признать, что топ-менеджер, одаренный в финансовой

сфере, — это ценнейший актив компании. Но отвечать за управление

людьми лучше кому-то другому, поскольку это тоже одно из

важнейших направлений деятельности и к нему нужно относиться

соответственно.

Руководитель в малом бизнесе должен структурировать свою

работу так, чтобы у него оставалось время для двух задач, которые

не может выполнять никто другой. Он должен находить время для

важнейших сотрудников компании, а также для работы вне ее, т.е.

для рынка, потребителей, технологий. Кроме того, он должен

следить за тем, чтобы не перегружать себя обязанностями.

Одно из основных преимуществ малого бизнеса — способность

его руководителя знать всех важнейших сотрудников своей

компании, их стремления, амбиции, образ мыслей, слабые и

сильные стороны, их достижения и потенциал. Для этого нужно

время. Прежде всего, для этого нужно неструктурированное время,

т.е. время без определенного плана, время, не потраченное на

конкретную проблему.

То же самое касается и времени, необходимого для работы вне

компании. Малому бизнесу нужна стратегия лидерства в небольшой,

но определенной сфере. Для этого потребуется близкое знакомство с

внешней стороной жизни фирмы. Если бизнес стремится к лидерству

в поставках автомобилей такси, как компания Checker Cab, то он

должен тратить немало времени на сотрудничество с органами по

выдаче лицензий в основных городах, которые являются ее рынком.

Ей нужно время и для сотрудничества с владельцами такси.

Возможно, даже понадобится время для работы с таксистами и

пассажирами.

Большинство менеджеров, работающих в малом бизнесе,

скажут, что они и так проводят слишком много времени вне офиса.

Они постоянно в дороге. Например, зачастую они лично общаются

с важнейшими клиентами. Как правило, они сами должны

обсуждать условия получения кредитов в банке. Но им нужно

976

время и для другой работы вне компании. Им необходимо

время, чтобы постоянно получать свежую информацию о рынке,

новых возможностях, переменах, которые повлияют на бизнес. Им

нужно время, чтобы иметь возможность ответить на вопрос: каким

должен быть бизнес? И опять для этого понадобится много часов.

Но для этого также нужна систематическая, целенаправленная

работа, которая резко отличается от повседневной рутинной

деятельности.

И, наконец, малому бизнесу нужна собственная система

контроля и информации. Его ресурсы, как человеческие, так и

денежные, сильно ограничены. Он должен проследить за тем, чтобы

эти ресурсы расходовались так, чтобы приносить нужные плоды.

Способность малого бизнеса получать дополнительные ресурсы

также ограничена. Поэтому ему нужно заранее знать, где и когда

возрастут его финансовые запросы. Малый бизнес не может

позволить себе резко стать неликвидным и внезапно ощутить

нехватку денег. Даже если бизнес процветает, то для получения

дополнительного финансирования нужно время.

Малый бизнес должен знать об основных изменениях в общей

ситуации. Его успех зависит от выгодного положения в небольшой

"экологической" нише. Поэтому он должен знать о любых

возможных изменениях в ней.

Обычная бухгалтерская информация, хотя и необходима, но

недостаточна. Малый бизнес должен знать, где находится каждый из

важнейших сотрудников и на что он сейчас нацелен: на достижение

результата или решение проблемы. Ему нужно знать продуктивность

своих скудных ресурсов: людей, капитала, сырья. Ему нужно знать,

как бизнес взаимодействует с потребителями, например, от чего он

зависит в первую очередь — от двух-трех крупнейших клиентов или

от нескольких сотен небольших? И в какой степени он уязвим?

Особо нужно отметить роль финансовой и экономической

информации, которая нужна малому бизнесу и которой у него

обычно нет. Несомненно, малый бизнес сегодня, как правило,

располагает всеми традиционными бухгалтерскими показателями

и данными. Но лишь редкие фирмы знают свои денежные потоки,

а еще меньше компаний способны прогнозировать завтрашние

потребности в денежных средствах. Все они знают или должны

977

знать свои дебиторские задолженности. Но обычно они

не знают, приобретают ли их клиенты, дистрибьюторы и дилеры их

продукцию с запасом. Следовательно, им не нужно много

информации о конечном рынке своей продукции, т.е. о покупках

потребителей у дилеров.

Кроме того, малому бизнесу нужно очень мало цифр. А

большинство из необходимых цифр легко получить, особенно если

точность не очень важна. Но цифры, которые нужны малому

бизнесу больше других, не из тех, которые без труда можно

получить из бухгалтерских отчетов. Это цифры, которые связаны с

текущим положением компании и использованием ее основных

ресурсов, необходимые для прогнозируемого развития в будущем,

чтобы и не упустить возможности, и уберечься от опасностей.

Малый бизнес не может себе позволить большого менеджмента,

если под этим подразумевать огромный управленческий персонал,

множество специальных процедур или цифр. Но ему нужен

первоклассный менеджмент. Ему необходимо четко структурировать

работу топ-менеджмента именно потому, что он не может позволить

себе слишком сложную структуру топ-менеджмента.

БИЗНЕС СРЕДНЕГО РАЗМЕРА

Во многих отношениях бизнес среднего размера просто идеален.

У него есть масса преимуществ именно благодаря тому, что он ни

малый, ни большой. Люди по-прежнему знакомы друг с другом и

могут легко наладить контакт. Командная работа организуется

легко и не требует особых усилий. Каждый должен понимать, в чем

состоит его работа и какого вклада от него ожидают. Вместе с тем

ресурсы имеются уже в адекватном количестве, чтобы

поддерживать важнейшие направления деятельности и достигать

превосходства в тех сферах, где оно требуется для получения

результата. Кроме того, бизнес среднего размера достаточно

большой, чтобы пользоваться эффектом масштаба. Бизнес среднего

размера — это "средний класс" в том смысле, как его понимал

Аристотель: его положение в мире бизнеса самое прочное, самое

выгодное и самое продуктивное.

Управлять средним бизнесом тоже проще всего. Более того,

978

соблюдения простых правил, благодаря которым можно

управлять малым бизнесом, будет вполне достаточно. Однако

средний бизнес испытывает собственные трудности и особые

проблемы. Ему нужны свои правила менеджмента.

В действительности существуют три типа среднего бизнеса.

Примером первого является автомобильное подразделение компании

A.O.Smith, о которой уже шла речь, в том виде, в котором оно было

представлено в 1950-х годах: средний бизнес с узкой специализацией,

одной технологией и одним основным рынком. Во многих

отношениях — это, по сути, малый бизнес, но в котором работает

намного больше людей, чтобы руководитель был лично знаком с

каждым.

Второй тип тоже уже был представлен выше: это компания

American Home Products двадцать лет назад, когда средний бизнес,

приближающийся к большому, состоял из ряда автономных малых

бизнесов со своими производственными линиями и рынками, но с

одинаковыми базовыми экономическими характеристиками.

И наконец, третий тип среднего бизнеса — это отдельные

компании с отдельными рынками, которые при этом зависят друг от

друга.

Идеальный пример — японская компания. Частная электрифици-

рованная железная дорога Hankyu Line, которую Ишизо Кобайаши по-

строил в 1910 году между Осака и Кобе, была малым бизнесом. Но

затем Кобайаши основал компанию по торговле недвижимостью,

которая действовала на пригородных территориях вдоль

железнодорожных путей как самостоятельный бизнес и средство

содействия движению по железной дороге. После этого компания

Hankyu открыла большие рестораны в двух главных терминалах.

Следующим шагом стали популярные театры, особенно известная

Girls' Opera, открытая на вокзале одного из филиалов. Вскоре

появился большой универмаг на верхнем этаже вокзала в Осаке,

а затем гостиницы. Каждое из этих предприятий было

независимым и крайне успешным бизнесом. И все они

подпитывали друг друга, удовлетворяя разные потребности

клиентов. И все использовали и в то же время усиливали

основную "привилегию" компании.

Судя по всему, эта последняя категория — единственный подвид

979

бизнеса, применительно к которому оправданным будет

использование такого популярного термина, как "комплексный".

Каждое подразделение компании — само по себе настоящий бизнес.

Но все они вместе с тем взаимозависимы и составляют единую

систему, которая сама по себе является бизнесом и должна

соответственно управляться и оцениваться.

Все эти три типа — компании среднего размера, если использовать

указанный выше критерий. В каждом из них, другими словами,

существует небольшая группа топ-менеджеров, которая может знать

и действительно знает важнейших сотрудников компании, их

задания, происхождение, сильные и слабые стороны и предстоящие

обязанности, при этом им не нужно консультироваться с записями и

схемами. Но, с другой стороны, у этих топ-менеджеров появляются

иные, новые проблемы.

Основная проблема бизнеса среднего размера, выпускающего

одну продукцию или работающего на одном рынке, как, например,

компания, A.O.Smith, — это организационная структура. Как

правило, такой бизнес уже слишком велик и сложен, чтобы его могла

нормально обслужить традиционная функциональная организация.

Симптомы неправильно функционирующей организации, которые

нужно искать в подобного рода бизнесе, — это признаки чрезмерно

разбросанной функциональности: плохо налаженная

коммуникация, функциональное местничество, большой

промежуток между стимулом и реакцией, тенденция решать

проблемы, а не принимать решения, и склонность заниматься

вопросами бизнеса, исходя из функциональной специализации, а

не с учетом направления развития и эффективности бизнеса в

целом.

И все же такой бизнес нельзя организовать с помощью

федеральной децентрализации. В нем нет автономных центров

прибылей и затрат. Этот бизнес должен использовать

смоделированную децентрализацию по отношению к своим

центрам затрат, например производство. Кроме того, такой бизнес

зачастую должен применять специализированные рабочие коман-

ды в качестве дополнительного организационного принципа.

Но структура топ-менеджмента также представляет проблему

980

для такого бизнеса, поскольку компании среднего размера

нужна команда топ-менеджеров. И тем не менее она, как правило,

организована таким образом, что выполнению обязанностей топ-

менеджмента уделяет все свое время только один человек.

Следовательно, средний бизнес с одним видом продукции и одним

рынком должен сформировать такой топ-менеджмент, при котором

группа людей занята исключительно, или хотя бы преимущест-

венно, руководящей работой.

Это особенно важно для того, что я называю "зоной совести".

Среднему бизнесу необходимо обдумывать те сферы, в которых

ему важно добиться превосходства. В этих областях — и только в

них — он должен назначить нескольких человек, задача которых

состоит в обдумывании, планировании, консультировании, но не в

фактической деятельности. Иначе существует опасность, что

бизнес утратит превосходство в важнейших направлениях

деятельности и опустится до уровня посредственности.

Средний бизнес с федеральной организацией — самый простой

вариант. Обычно для него не нужно иных организационных

принципов, кроме функционального принципа для отдельных

бизнесов и принципа федеральной децентрализации для компании

в целом. Естественно, тут нужно формировать команды. Но они

не играют существенной роли для работы отдельных единиц, за

исключением новаторской деятельности.

Однако топ-менеджмент в таком бизнесе должен основываться

на командной схеме, причем довольно сложной. Бизнесу среднего

размера нужно несколько команд топ-менеджеров. А его

важнейшие сотрудники должны быть членами нескольких таких

команд одновременно. Такому бизнесу нужен небольшой

корпоративный топ-менеджмент, который занимается

исключительно своей работой.

Но каждой автономной единице бизнеса также нужен свой топ-

менеджмент. Топ-менеджмент одной единицы должен быть

небольшим. Человек, возглавляющий каждую единицу, — это и есть

ее топ-менеджмент. Однако он должен тщательно обдумывать

важнейшие направления деятельности своей единицы и распределять

их среди членов своей группы. Вместе с тем команда топ-менеджеров

в его единице также включает в себя топ-менеджмент компании.