Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

1001

пользовались как средством завоевания ведущих позиций

на рынке в США для применения результатов своих исследований,

которые в противном случае остались бы крайне дорогостоящими.

Обе компании, по сути, использовали свои знания о рынках так,

как это лучше всего подходило для их экономики. Стратегия

Courtaulds не сработала бы в Соединенных Штатах Америки, где

текстильная промышленность слишком велика и разнообразна,

чтобы один внешний поставщик мог с помощью приобретений

занять доминирующую позицию. В Великобритании, в свою очередь,

стратегия Celanese также не была бы успешной, поскольку крупные

небританские производители нефтехимических волокон, особенно

американцы, предпочитают продвигать на мировой рынок

собственную продукцию и неохотно бы согласились со стратегией,

которую разработала и успешно применяла компания Celanese.

Из этих двух примеров видно, что стратегия изменения

экономических характеристик одного бизнеса для преодоления

болезни "неправильного" размера крайне сложна. Она

чрезвычайно рискованна. Существует опасность не только

потерпеть неудачу в своих усилиях, но и еще больший риск —

добиться успеха лишь для того, чтобы выяснить, что на самом деле

ничего, по сути, не изменилось. Сложнее всего сказать заранее, с

помощью какой стратегии можно создать бизнес с новыми

экономическими характеристиками, и какая стратегия сработает

только в краткосрочной перспективе, а в долгосрочной, несмотря

на первоначальный успех, лишь ухудшит ситуацию.

И снова наглядным примером послужит компания American

Motors. Первой попыткой решить проблему "неправильного"

размера была разработка в начале 1950-х годов автомобиля-

компакта. Компакт— это уменьшенный вариант того, что прежде

считалось стандартной машиной из Детройта, т.е. более дешевый,

но вместе с тем и более приспособленный к оживленному движению

и сложностям парковки в густонаселенных городах автомобиль с

полным сервисом, который был для американской семьи таким же

просторным, как и другие модели. Успех был мгновенным и в

течение нескольких лет приносил компании American Motors

значительный доход. Но это оказалось пирровой победой и в

конечном счете лишь ухудшило положение компании. Оказалось,

1002

что в компакте не было ничего такого, чего бы с легкостью не

смогли повторить компании "Большой тройки". Эта модель

вписывалась в их дилерскую систему, соответствовала их

дизайнерским и инженерным знаниям, а также их

производственным мощностям намного лучше, чем тем же аспектам

в American Motors. Так и вышло, что, по сути, American Motors не

добилась ничего, а лишь создала рынок для "Большой тройки",

рынок, для которого ее размер снова оказался "неправильным".

Оглядываясь назад, легко понять, что для компании American

Motors выпуск автомобиля-компакта был ошибочной стратегией. Но

вместе с тем легко увидеть, почему в конце 1950-х гг. такой

автомобиль казался выходом для менеджмента American Motors и

средством вернуть "правильный" размер бизнесу.

Любая компания, задумавшая трансформировать бизнес, чтобы

излечиться от болезни "неправильного" роста, должна спросить себя

не только: "Какова вероятность успеха?", но и "Будет ли

первоначальный успех правильным решением?", "Не ухудшит ли он в

конечном счете наше положение?" Другими словами, действительно

ли он позволит нам надолго выделиться среди других?

СЛИЯНИЯ И ПРИОБРЕТЕНИЯ

Вторая стратегия, намного менее рискованная, — попытаться

вылечить болезнь "неправильного" размера путем слияния или

приобретения. И действительно, неправильный размер — это один из

тех немногих случаев, когда стоит всерьез задуматься о слиянии

или приобретении. Повторюсь, проблему нельзя, как правило,

решить с помощью роста изнутри. Для этого необходим

"квантовый скачок". И добиться его можно как раз с помощью

слияния или приобретения.

Однако целью такого слияния или приобретения не должен быть

объем как таковой. Наращивать дополнительный объем на

ошибочном основании — значит, напрашиваться на неприятности.

Цель заключается в том, чтобы попытаться найти недостающую

деталь, добавив которую можно получить единое целое. Цель —

найти бизнес, который тоже страдает от "неправильного" размера, но

1003

по противоположным причинам. Если для того,

чтобы остаться в бизнесе, компании нужна обширная система

распределения или активные исследования, ей необходимо искать

бизнес со слишком разветвленной производственной линией, не

соответствующей его системе распределения или объему

исследований. Вместе с тем, чтобы решение оказалось правильным,

производственные линии обеих компаний должны быть

совместимы, т.е. нужно, чтобы для них можно было использовать

одну и ту же систему распределения или исследовательские

программы.

Следовательно, стратегия слияний и приобретений требует

понимания причин, по которым бизнес страдает от

"неправильного" размера. Но если они поняты правильно и найти

правильный объект слияния или приобретения легко, то лечение,

скорее всего, будет быстрым и полноценным.

ПРОДАЖИ И ДРОБЛЕНИЕ

Последняя стратегия для бизнеса с "неправильным" размером —

это продажа, дробление или систематическое сужение. Подобная

стратегия обычно кажется менеджменту такой неприятной, что ее

никогда всерьез не рассматривают. Однако у нее самые большие

шансы стать успешной. В любом подходящем случае использовать

нужно именно ее.

Придерживаться подобной стратегии нужно всякий раз, когда

"неправильный" размер явился результатом расширения сильного и

стабильного основания лидерства во множество маргинальных

сфер. Бизнес среднего размера, который сам лишает себя

стабильности из-за создания многочисленных "плацдармов",

которые не имеют под собой твердой почвы, должен ослабить

усилия и отозвать все силы. Он должен признать, что совершил

ошибку. Эта стратегия подходит не только для малого и среднего

бизнеса, она в равной мере важна и для большого бизнеса, который

по какой-то причине оказался в маргинальной области, в которой

страдает от "неправильного" размера.

В начале 1970-х годов компания General Electric продала свой

компьютерный бизнес Honeywell. Оказалось, что это бизнес

1004

"неправильного" размера. Он был слишком большим и

подходил только для активной конкуренции на основных

компьютерных рынках, но вместе с тем он был и слишком ма-

леньким, чтобы представлять серьезную опасность для компании

IBM. После объединения с Honeywell, которая к этому времени уже

превратилась в успешного производителя малых и средних

компьютеров, вновь созданная компания получила сильную

поддержку в области исследований, невероятные возможности в

сфере сбыта, столь необходимые в компьютерном бизнесе, и

огромные капитальные инвестиции. Если бы компания General

Electric осталась бездеятельной, когда для ее компьютерного бизнеса

был покупатель, и прождала бы еще пару лет, то ей, как и ее

ближайшему конкуренту на компьютерном рынке — компании RCA,

— пришлось бы закрыть свой компьютерный бизнес и понести

огромные убытки.

В своем эссе "О неправильном размере" Дж.Б. С. Халдейн в 1928 г.

сделал вывод, что понятия "малый" и "большой" ничего не значат

для биологических организмов. Важен правильный размер, будь то

для маленького термита или для большого слона, ведь оба эти вида

чрезвычайно успешны. То же можно сказать и о компаниях.

Абсолютный размер сам по себе не является индикатором успеха и

достижений, не говоря уже о компетенции менеджмента. Главное

здесь — "правильный" размер.

МОЖЕТ ЛИ КОМПАНИЯ БЫТЬ СЛИШКОМ БОЛЬШОЙ

Вопрос о том, может ли компания стать слишком большой и

неуправляемой, очень стар. Нет сомнений в том, что компания

может стать слишком сложной. Более того, некоторые из

современных многонациональных конгломератов, очевидно,

находятся на грани того, чтобы выйти из-под контроля. Но сама по

себе величина, похоже, не слишком влияет на управляемость. Не

менее важна в этом отношении наша способность структурировать

и организовать работу менеджмента.

Но это не означает, что не существует предела, за которым

размер не становится неуправляемым. Я лишь хочу сказать, что

обычная компания, будь то производственная или сервисная, еще не

1005

дошла до него. Но с другими организациями это уже,

несомненно, случилось.

НЕУПРАВЛЯЕМЫЙ СЕРВИСНЫЙ ИНСТИТУТ

Один из примеров — современное оборонное учреждение с

огромным влиянием, например, в Соединенных Штатах Америки. В

конце 1940-х гг. оно вполне обоснованно унифицировало

американскую военную службу или, по крайней мере,

унифицировало контроль над ней. По существу, иного выхода не

было. Но получившийся в результате монстр оказался настолько

огромным, что просто не поддавался контролю. Более того, мысль,

которую, как говорят, полушутя высказал об армии первый

министр обороны Джеймс Форресталь, на самом деле оказалась

правильной: "Задача вооруженных сил США в мирное время —

разрушить министерство обороны".

Мы знаем, что когда в больнице насчитывается больше 1000 мест,

она все больше выходит из-под контроля. И очень крупные больницы

— например, такие монстры среди нью-йоркских медицинских

учреждений, как Bellevue и Kings County, которые могут принять от

3 до 4 тыс. стационарных больных, — уже слишком велики для

эффективного менеджмента и качественного обслуживания

пациентов.

Но существуют бизнесы, которые слишком велики и просто не

вписываются в лимит, необходимый для того, чтобы оставаться

управляемыми. Чаще всего они встречаются среди сервисных

учреждений, таких как консалтинговые, аудиторские и рекламные

компании.

Крупная многонациональная аудиторская фирма, 5-6 тыс.

сотрудников которой трудятся в более чем 120 офисах, разбросанных

по тридцати или сорока странам, уже неуправляема. Все больше и

больше руководителей тратят все больше и больше времени,

пытаясь координировать, администрировать и удержать в едином

целом эту огромную толпу специалистов, каждый из которых,

предположительно, должен самостоятельно выполнять свою

работу и вместе с тем соответствовать профессиональным стан-

дартам. То же можно сказать и об очень больших консалтинговых

1006

фирмах или рекламных агентствах с офисами в

тридцати-сорока странах, обслуживающих как

многонациональных, так и местных клиентов.

Обслуживание бизнеса зависит от способности руководства

подавать личный пример и вместе с тем знать, что происходит. Но

невозможно служить примером для 6 тыс. сотрудников, работающих

во многих странах. Невозможно напрямую работать над 400-500

консалтинговыми заданиями или в специальных командах, каждая из

которых должна быть в состоянии выполнять собственную работу

без особого надзора, но вместе с тем делать это высококачественно.

Поэтому в сервисных фирмах к вопросу о предельном размере

нужно подходить особенно серьезно. И задолго до того, как этот

предел будет достигнут, сервисной фирме разумнее всего было бы

разделиться на ряд независимых и конкурирующих фирм. Каждая

из таких "дочерей", скорее всего, добьется большего, чем

тяжеловесная материнская компания.

Сервисный персонал компании или сервисного института

тоже может — причем очень просто — стать слишком большим и

неуправляемым, поэтому не сможет функционировать. Подобно

сервисной фирме в бизнесе, они зависят от компетентности, знаний

и внимания ограниченного числа первоклассных профессионалов.

Разросшийся сервисный персонал либо теряет свои личностные

качества, либо будет настолько занят собственным управлением,

заботясь о внутреннем функционировании и своих частных

проблемах, что уже не сможет предоставлять услуги.

Примером послужит обширный сервисный персонал, который

сформировали у себя некоторые конгломераты для накопления

опыта и достижения лидерства в определенных сферах — например,

в производстве, — во множестве своих дочерних предприятий,

каждое из которых занято в собственной отрасли и снабжает

собственный рынок. Например, в один такой конгломерат входит

около 300 разных "бизнесов", от довольно маленьких до очень

больших, от товаров широкого потребления (например, пекарни,

готовящие хлеб) до высокотехнологичных направлений бизнеса

или компаний, занятых исключительно обслуживанием,

например доставкой. Персонал, обслуживающий производство,

насчитывает 900 человек — слишком много для того, чтобы каждый

из них был действительно первоклассным специалистом,

1007

способным самостоятельно направлять и руководить. И

действительно, из 900 человек почти одна треть не занималась

никакой сервисной деятельностью, а лишь администрировала ос-

тальных. И все же такой персонал слишком обширный, чтобы

оставаться управляемым, — постоянно возникает путаница, трения,

то и дело проводятся нескончаемые совещания, чтобы обсудить,

какую работу выполнять, когда, где и как, — а для самой работы

времени остается совсем мало. Вместе с тем персонал слишком мал,

чтобы эффективно обслужить клиента. В такой работе человек

должен прежде всего хорошо знать особенности

производственного процесса, который использует клиент, но

никто не сможет изучить 300 процессов. Кроме того, чтобы

качественно обслужить клиента, нужно посвящать несколько дней в

год исключительно решению его проблем. "Производство", как

компания понимает этот термин, делится почти на двадцать

"поддисциплин", от сборки до сроков изготовления. Чтобы

посвятить пять дней в году одному клиенту — а это лишь

необходимый минимум, — понадобился бы персонал, по крайней

мере в три раза больше существующего, со всеми вытекающими

отсюда последствиями. В своем теперешнем виде сервисный

персонал может лишь выпускать докладные записки, проводить

официальные презентации и писать теоретические доклады о

"принципах составления сроков изготовления", дублирующие

материал существующих книг по менеджменту.

Другими словами, учреждения тоже могут быть слишком

большими. Но в том, что касается отдельных бизнесов, пока не

было примера компании, которая бы вышла за пределы

управляемости, подобно министерству обороны США, гигантской

больнице, многонациональной аудиторской фирме и сервисному

персоналу в конгломерате. Особенно в тех случаях, когда можно

применить принцип децентрализации (см. главу 46), даже крупные

бизнесы в конечном счете остаются в рамках управляемости.

ОПТИМАЛЬНЫЙ ВАРИАНТ

Но все же существует и оптимальный предел — его легко могут

достичь некоторые компании-гиганты, — после пересечения которого

1008

дополнительный размер больше не повышает

производительность, а лишь вредит ей. Другими словами,

оптимальный размер может быть намного меньше максимального.

И такому бизнесу можно посоветовать задуматься о разделении на

несколько компаний.

Отличным примером уже три четверти века остается гигант

американской сталелитейной промышленности U.S.Steel. Результаты

работы компании были намного хуже, чем у ее конкурентов

поменьше. Оптимальный размер для американской сталелитейной

промышленности, судя по эффективности компании, за которую

можно принять либо прибыльность, либо лидерство в сфере

инноваций, — это размер таких компаний, как Armco, Republic или

Inland Steel, которые, хотя и являются действительно крупным

бизнесом, тем не менее, составляют не больше трети размера

U.S.Steel.

Очень большие компании должны протестировать себя и

отыскать тот предел, после которого дополнительное увеличение

уже не оказывает эффекта масштаба, а, напротив, наносит вред.

Когда наступает тот момент, когда размер сокращает доход

конкретной фирмы? Именно тогда на менеджмент возлагаются

надежды сотрудников, акционеров, общественности, чтобы

руководство не стремилось к росту, а продумывало варианты

рождения новых независимых бизнесов, у которых снова

появится возможность развиваться и извлекать пользу из эффекта

масштаба.

Одна сервисная организация с успехом справилась с такой

задачей. В Университете Торонто в Канаде в 1960 г. решили, что не

будут принимать больше 15 тыс. студентов. Тогда же они поняли, что

в провинции Онтарио существует потребность в развитии

университета. Поэтому была разработана систематическая

программа открытия новых университетов, предоставления для

них кадров и вспомогательного персонала на первые несколько

лет, выделение субсидий в течение короткого периода времени,

которые прекращаются после первого выпуска специалистов.

Новые учреждения, например Йоркский университет (похожий на

Университет Торонто, но только в другой части города),

продемонстрировали большой энтузиазм. Они очень быстро

1009

превратились в учебные заведения со своими

характерными особенностями и образовательной философией,

благодаря чему у студентов провинции Онтарио появился выбор

между различными подходами к высшему образованию.

Однако в бизнесе подобные стратегии пока встречаются очень

редко.

Ближе всего подходит стратегия компании Johnson&Johnson в

Нью-Брунсвике, штат Нью-Джерси. Этот производитель

медицинских и гигиенических препаратов давно придерживался

правила основывать "новую компанию", как только новая

производственная линия или новый рынок достаточно

разрастутся. Согласно этому методу, компания могла удерживать

размер бизнесов в разумных пределах, что делало их вполне

управляемыми. И все же сама Johnson&Johnson смогла превратиться в

действительно большую многонациональную компанию, одну из

наиболее производительных и прибыльных.

КОМПАНИЯ, СЛИШКОМ БОЛЬШАЯ ДЛЯ СВОЕЙ СРЕДЫ

Но основная проблема компаний в бизнесе возникает не внутри.

Это не управляемость, а отношения разросшейся компании со

своей средой.

Любая компания уже слишком велика, если она больше не

может вести дела и принимать управленческие решения в

интересах компании, своих акционеров и сотрудников, поскольку

ее размер ограничивает свободу действий. Она уже слишком

велика, если ради блага общественности или из страха перед ее

реакцией вынуждена поступать неправильно, делая то, что, как

понимает само руководство, лишь навредит бизнесу.

Один пример — это General Motors. Изнутри GM, несомненно,

вполне управляема. Но начиная примерно с середины 1920-х гг., т.е. с

тех пор, как компания стала лидером американской автомобильной

промышленности и завоевала больше половины американского

рынка, руководство GM знает, что компания не сможет и дальше

увеличивать свою долю на рынке, не навлекая на себя неприятности.

Во многом именно по этой причине компания, отчетливо понимая

1010

риск, которому подвергается, решила не конкурировать с не-

большими автомобилями, импортируемыми из-за рубежа, когда они

впервые появились в 1950-1960-х гг. Компании GM не имело смысла

пытаться увеличить свою долю на рынке. Более того, у нее были все

основания сохранять уже имеющуюся долю без изменений, т.е.

намного ниже 60 % (это и так уже было намного больше, чем сочло

бы разумным прежнее руководство компании). В результате GM

уступила часть рынка дешевым иностранным автомобилям и

сконцентрировалась на средних и дорогих машинах, которые, не-

сомненно, являлись намного более прибыльными сегментами рынка.

Но это также означало, что на внутреннем американском

автомобильном рынке не было настоящего лидера, благодаря

которому на нем обострялась бы конкурентная борьба. К началу 1970-

х годов, когда импорт начал угрожать Детройту, т.е. американскому

балансу платежей, а значит, и положению Америки в мировой

экономике, он занимал уже такую обширную часть рынка (сначала

это была немецкая продукция компании Volkswagen, затем

автомобили из Японии), что противодействие ему стало почти

немыслимым.

Это не просто непредусмотрительность. Очень многие, даже в

самой GM, уже в 1940-х гг. понимали, что, владея 50% рынка,

компания стала слишком большой, и это начинает ей вредить.

Некоторые молодые сотрудники в главном офисе GM всерьез начали

обсуждать возможность отделить производство автомобилей

Chevrolet в самостоятельную компанию. И сама компания Chevrolet

уже была бы довольно большой, имея около 25% на американском

рынке, т.е. больше, чем Ford или Chrysler.

Тем не менее топ-менеджмент GM считал одно лишь упоминание

об отделении Chevrolet вероломным предательством. В слишком

большой компании гордость всегда будет мешать принятию

разумных решений.

Существует довольно много компаний намного меньшего

размера, чем GM, которые уже слишком велики для своего региона.

Очень многие компании не могут делать то, что, как понимают и они

сами, и их руководство, как раз и нужно делать, просто потому, что

в отношениях с окружающей действительностью их ограничивает

размер.