Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

1101

экономика будто бы находится на другой планете, а политика,

распоряжения и указы США могут действовать независимо от

внешней экономической реальности). Но в течение трехсот лет

основной целью любой национальной политики было максимально

ограничивать эту внешнюю силу; в этом была суть национального

суверенитета. Следовательно, появление многонациональных

корпораций, которое было скорее следствием, нежели причиной

фундаментальных перемен, стало прямым вызовом глубоко

укоренившимся убеждениям, прочно вросшим политическим

институциональным концепциям и привычкам мышления,

которым было уже триста лет. Суть не только в том, что

появление многонациональных корпораций противоречит

доктрине (к слову сказать, к этому моменту большинство

считали ее уже аксиомой), национального государства как

естественной единицы организации для любой сферы

человеческой и общественной деятельности. Все это

противоречило еще и доктрине — триста лет назад она была ересью,

но сейчас стала удобным символом, — согласно которой каждый

институт общества в конечном итоге должен основывать свою

законодательную базу и формировать конституцию при участии

правящего органа суверенного государства, т.е. национального

правительства.

Важность многонационального бизнеса объясняется именно

тем, что он оспаривает эти аксиомы

. Это первый вненациональный

институт — по крайней мере, первая важная организация

современности, которая считает национальные границы

случайностью, помехой, а не неотъемлемой частью своего

существования и не одной из своих характерных особенностей. И

в мире, который может быть разрушен в результате

националистических страстей, это очень важный, но вместе с тем

весьма проблематичный и уязвимый институт.

Одна из лучших книг о многонациональной корпорации — Raymond

Vernon, Sovereignty at Bay (Basic Books, 1971). Возможно, это и

преувеличение, но сегодня суверенитету действительно брошен серьезный

вызов.

1102

На данный момент у нас нет теории, ни политической,

ни социально-экономической, которая полностью объясняла бы

реалии мировой экономики, а вместе с ними поведение

многонациональной корпорации. Единственные теории, которые

есть в нашем распоряжении, — это теории национальной

экономики, сформулированные в XVII веке как теории

национального суверенитета. Но это никого не должно удивлять,

поскольку теории следуют за событиями. Систематизировать,

привести в систему можно лишь то, что уже произошло.

Но это означает, что многонациональная корпорация должна

сама прокладывать свой путь, при этом она должна

импровизировать, экспериментировать и проверять, а не просто

продвигаться по изученному, хорошо понятному маршруту на

основе твердо сформулированных принципов.

Кроме того, это также значит, что многонациональная

корпорация — это чрезвычайно сложная структура. У нее есть

свои внутренние сложности, обусловленные ее основной бизнес-

стратегией, структурой менеджмента и взаимоотношениями

менеджеров. У нее постоянно возникают новые проблемы,

связанные с ее существованием в конкретной среде, а также ка-

сающиеся ее взаимоотношений с государством, в котором она

ведет дела и под юрисдикцию которого неизбежно попадает.

Даже если бы, как предполагают некоторые,

многонациональные корпорации смогли сотрудничать с каким-

либо международным или сверхнациональным агентством,

например с Организацией Объединенных Наций или Европейским

парламентом, то они все равно были бы многокультурными. Ведь

национальным является не только политический суверенитет. У

разных людей разные культуры, начиная с языка. Это обязательно

вызовет еще больше проблем по мере того, как мировая экономика

будет становиться все более универсальной. Чем более

однородным с экономической точки зрения будет мир, — если

не в реальных экономических условиях, то хотя бы в своих

аппетитах, — тем больше культурных традиций потребуется.

Людям нужен свой дом, а даже самый роскошный гостиничный

номер стоимостью в 2 тыс. долл. — это не дом. Поэтому

1103

управление многонациональной корпорацией во многом

представляет собой проблему интеграции в структуру управления

аспекта политического и культурного многообразия.

ПРОБЛЕМЫ СТРАТЕГИИ

Многонациональную корпорацию отличает от любой другой

компании то, что она сталкивается как с внутренним, так и с

внешним разнообразием. Ей необходимо создать единое целое в

рамках своей организации и вместе с тем учитывать

многообразие людей, национальностей и степени лояльности.

Она должна создать унифицированный бизнес, который сможет

оптимизировать производственные затраты и преимущества в

рамках общего мирового рынка и вместе с тем жить в мире —

или хотя бы без постоянных конфликтов — с множеством

отдельных, политически суверенных единиц.

Фармацевтической корпорации, о которой говорилось выше,

необходима общая бизнес-стратегия. Но ей нужна и стратегия

для каждой из более чем восьмидесяти национальных компаний,

которые входят в ее состав. То же самое касается

производственных подразделений, заводов по изготовлению

полуфабрикатов и исследовательских лабораторий. Каждым из

этих подразделений надо управлять как автономным бизнесом с

собственными целями, приоритетами и планами, полностью

ответственным за свои прибыли и убытки.

Но вместе с тем ни один из этих бизнесов на самом деле не

является автономным. Например, может показаться, что вопрос

принятия предложения национального министерства

здравоохранения, в результате которого тому или иному

препарату гарантируется обширный рынок на пять лет, но это

потребует снизить цену на 25%, должен интересовать только

дочернее предприятие компании, расположенное в конкретной

стране Латинской Америки. Но такое снижение цены может в

свою очередь вызвать требование снизить цену, которое

выдвинут министерства здравоохранения в других

латиноамериканских странах, при этом не давая фирме никаких

1104

пятилетних гарантий. Далее, на первый взгляд может

показаться, что это дело только одного завода по изготовлению

химических полуфабрикатов — расширять ли свои площади

потому, что другие внешние потребители, т.е. другие

фармацевтические компании, увеличивают потребление

вещества, которое он производит. Но это сразу же вызовет вопрос,

следует ли считать заводы своей компании по производству

готовой лекарственной продукции предпочтительными

клиентами, заказам которых будет отдаваться приоритет, или

предпочтительными (или хотя бы равными по значимости)

клиентами должны считаться внешние потребители. Если

выбирается первый вариант, то компания, по сути, решает

оптимизировать результаты деятельности своего

производственного предприятия за счет субоптимизации

деятельности завода по изготовлению полуфабрикатов. Если

выбран второй вариант, то компания решает, что производить

химические полуфабрикаты выгоднее, чем готовые препараты.

Все это стратегические решения. Они оказывают на фирму

долгосрочное, а зачастую и необратимое влияние. Их не может

принимать только управленческая верхушка. Для принятия

таких решений нужны знания местных условий. Но их точно

так же не может принимать только местное руководство. Такие

решения затрагивают всю компанию, поэтому их должны

принимать топ-менеджеры. Многонациональная стратегия,

которая учитывает только компанию в целом, обречена. Если ее

нельзя превратить в конкретную стратегию для определенного

рынка, то она не будет успешной. Но децентрализованная

многонациональная стратегия, т.е. стратегия, которая

рассматривает каждое подразделение и каждый рынок как

автономный бизнес, точно так же будет бесполезной.

Невозможно, как теоретически, так и практически, предсказать

заранее, что потребуется в конкретной ситуации: подход к

компании как к единому целому или стратегия с учетом

конкретных особенностей определенного рынка.

Большие коммерческие банки сталкиваются с подобной

проблемой. У них есть одно преимущество, даже более того,

причина их существования как многонациональных корпораций —

они способны оказывать финансовые услуги в любом уголке мира.

1105

Другое их преимущество заключается в том, что они

могут предлагать универсальные банковские услуги, т.е.

удовлетворять важные финансовые запросы клиента, будь то

кратко-или долгосрочные кредиты или даже потребность в

акционерном капитале и в долларах, и в немецких марках, и в

японских иенах, и т.д. Но для этого нужна одна стратегия,

которая действительно концентрируется на потребностях

важного клиента, например крупной международной компании.

Кто бы ни отвечал за ту или иную конкретную территорию, как,

например, при обслуживании крупных авиалиний, он должен

рассматривать свой банк как единый бизнес, единый ресурс,

единый источник капитала и единый источник услуг. Но

менеджер банка на любом конкретном рынке должен иметь свою

бизнес-стратегию. Ему нужно обдумать, какие компании,

например в Японии, являются потенциальными потребителями

тех или иных конкретных услуг, предоставляемых банком. И он

должен быть в состоянии мобилизовать ресурсы банка во всем

мире для удовлетворения их потребностей. Ведь сегодняшние

клиенты многонациональной корпорации — это, как правило,

вчерашние довольные клиенты компании, раньше действовавшей

на местном уровне. И опять ни единой, глобальной стратегии для

всего банка, ни местных стратегий будет недостаточно. Банку

нужно и то и другое, и он никогда заранее не сможет сказать,

какая из стратегий потребуется первой, или какая из них на

самом деле управляет отношением бизнеса с тем или иным

клиентом.

Современные многонациональные корпорации редко имеют

продуманную бизнес-стратегию. Возможно, единственное

исключение представляет собой компания Unilever, которая в

течение многих лет систематически составляла планы как для всей

группы Unilever, так и для всех крупных производственных линий,

например пищевые масла и жиры (маргарин), или мыло и моющие

средства, или рыба, и для каждой крупной страны, в которой она

действует. Еще один пример — компания Fiat с ее продуманной

политикой поддержки автомобильных заводов, находящихся во

владении государства, но производящие автомобили Fiat в странах

коммунистической Восточной Европы. Более новый и пока не до

конца изученный прецедент — это голландская компания Philips,

1106

которая разработала бизнес- стратегии как для всех

крупных производственных групп, которых у нее шестнадцать,

так и для каждой страны, в которой она ведет дела. Насколько я

знаю, ничем подобным не может похвастаться ни одна

американская компания.

Но каждая многонациональная компания сталкивается со

сложностью бизнес-стратегии именно потому, что она должна

быть как унифицированной для всей компании, так и конкретной

для каждой крупной производственной категории и каждого

крупного рынка. Это значит, что сложность заложена в самой

структуре многонациональной компании. У нее много культур,

много национальностей, много рынков и много менеджментов.

Если к этому добавить еще и разнообразие направлений

бизнеса, то компания становится просто неуправляемой.

По сути, наиболее успешные многонациональные корпорации

— это компании с одним рынком или одной технологией. Например,

компания IBM, которая выпускает продукцию одного вида. Или

фармацевтические компании, у которых только один потребитель

— врачи. Это и многонациональные коммерческие банки, у которых

только одна технология — финансирование бизнеса. Это и Sony,

самая многонациональная из всех японских компаний, которая

почти половину своих объемов продаж и прибылей получает за пре-

делами страны и вместе с тем занимается только потребительской

электроникой, причем специализируется на сравнительно

небольшом количестве ее разновидностей. Это и ADELA,

многонациональная венчурная банковская фирма из Лимы (Перу),

обслуживающая в первую очередь Латинскую Америку. Это и

многонациональные фирмы по обслуживанию бизнеса — кон-

салтинговые, аудиторские и рекламные агентства, которые,

возможно, росли еще быстрее, чем сами многонациональные

компании, и тоже сконцентрированы исключительно на том, что

они "производят" и "продают".

Не обладая таким фундаментальным единством бизнеса,

многонациональная компания распадается на фрагменты.

Руководители теряют способность понимать друг друга даже с

помощью переводчика. В таком случае компания быстро

вырождается в бюрократию, которая добавляет в структуру еще

1107

больше слоев и все меньше действительно контролирует и

руководит. Многонациональная корпорация должна твердо

противостоять соблазну диверсификации, независимо от своего

фактического размера. Многонациональный конгломерат — это

просто отвратительно.

КОМАНДЫ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА

В многонациональной корпорации формируется не одна, а

несколько команд топ-менеджеров. Сколько бизнес-стратегий —

столько и команд. Одна из них занимается корпоративным топ-

менеджментом. Для каждой страны, региона или

производственной линии также существует своя команда.

Поскольку представители корпоративного топ-менеджмента

работают и в командах топ-менеджеров для определенной страны

или рынка, то они являются ее членами, а не лидерами.

Никто пока не нашел правильного ответа на вопрос

относительно структуры топ-менеджмента в крупной

многонациональной корпорации. Но ясно одно — традиционная

модель не подходит.

Традиционная модель предполагает создание иерархии, в

которой один уровень управления базируется на другом. Глава

национальной компании, как правило, подчиняется

региональному руководителю, который подчиняется другому

региональному руководителю, — например, европейскому или

латиноамериканскому, — который в свою очередь подчиняется

вице-президенту по международным операциям,

подчиняющемуся корпоративному топ-менеджменту. Это не

только принижает человека, который должен принимать

реальные решения, т.е. главу компании, работающей в

конкретной стране, но и формирует громоздкую бюрократию,

главное достижение которой заключается в проволочке с

принятием решений.

Варианты, альтернативные этой модели, можно встретить

уже сегодня, причем в некоторых аспектах они действительно

1108

явно эффективнее.

Возможно, самая подходящая структура — это структура,

разработанная в компании Unilever. Согласно ей, каждая компания в

любой стране подчиняется одному из двух главных офисов

материнской компании, т.е. либо Лондону, либо Роттердаму. Для

каждой крупной производственной группы, например производства

моющих средств или розничной торговли, в главном офисе су-

ществует координационный комитет, в состав которого обычно

входят люди, которые успешно занимались бизнесом в

определенном регионе. В каждой из основных стран, например в

Германии, где у Unilever есть несколько компаний, выделяется

национальный совет, состоящий из руководителей высшего звена в

компаниях этой страны, а председателем обычно становится

выдающийся гражданин страны. Это все достаточно запутанно. Но,

по крайней мере, глава любой компании Unilever, кем бы он ни был,

имеет прямой доступ к топ-менеджерам, которые имеют право

принимать стратегические решения. Как правило, он не пользуется

этим правом доступа, а работает с национальным советом или

комитетом в своем производственном регионе. Но с организаци-

онной точки зрения он подчиняется непосредственно топ-

менеджменту. И такой статус в компании обеспечивает ему статус и

вне ее, в промышленности своей страны, в правительстве, среди

профсоюзов и т.д.

Но даже в Unilever баланс между необходимостью

воспринимать каждую компанию как автономный бизнес, каждый

крупный производственный регион как самостоятельный

унифицированный бизнес, а всю компанию как единое целое, в

том, что касается распределения капитала или важнейших

должностей, очень нестабилен. Во всяком случае, тут слишком

много времени тратится на формирование связей внутри

организации и на поддержку эффективной работы этой системы.

Существуют и другие альтернативы.

Одна из ведущих американских многонациональных

корпораций, СРС (бывшая компания Corn Products), состоит из пяти

отдельных компаний: двух американских (потребительские

товары и промышленная продукция), европейской,

латиноамериканской и дальневосточной. Каждую возглавляет

1109

свой президент, главный офис которого расположен на его

территории. Команда топ-менеджеров компании в составе трех-

четырех человек формирует совет в каждой из этих компаний и

из руководителей высшего звена на своей территории, которые

выступают в качестве советников президента, органа надзора и

ресурсов.

Тут можно сделать только один четкий вывод относительно

организационной структуры. В многонациональной корпорации

команда топ-менеджмента всей компании не должна

одновременно быть командой топ-менеджеров любой из

действующих компаний и уж тем более той, в которой

расположен головной офис. Как только больше, чем

незначительная часть бизнеса компании становится

многонациональной, топ-менеджер должен отказаться от

управления каким-либо национальным или региональным

компонентом любой отдельной производственной группы. Иначе

он будет тратить все свое время на непосредственное управление

своей управленческой деятельностью и не будет оказывать

должного внимания остальным.

Другими словами, это значит, что традиционная организация,

при которой топ-менеджмент является одновременно топ-

менеджментом всей компании и ее крупнейшего элемента, как

правило, местного, а все остальные подразделения считаются

международными, — ошибочна. Если сохранить такую структуру,

— что до сих пор очень распространено, — то она будет только

снижать эффективности компании.

Уже давно было доказано, что центральное управление не

может быть временным, амбулаторным. Любой

многонациональной корпорации необходим головной офис.

Лучший пример "многонационального управления" в

истории Запада, правительство Карла Великого, доказало это еще в

IX веке. Известно, что двор Карла Великого постоянно переезжал

из одного императорского замка в другой. Только так император

мог поддерживать связь со своими представителями в разных

частях империи. Но в эпоху, когда не существовало денег, двор

мог поддерживаться только с помощью натурального хозяйства.

Подобная зависимость от временного штаба стала основной

причиной, почему практически сразу после смерти Карла

1110

Великого империя распалась на управляемые части, т.е.

части, которыми правитель мог руководить из одной резиденции.

Для эффективного управления бизнесом он должен иметь

фиксированное место. Для нормальной работы нужно время,

непрерывность, ритм и режим. Требуется организованная,

систематическая поддержка, которую можно получить, только

если долгое время работать на одном месте. Возможно,

наместники императора могут путешествовать все время, как и

исполнительные вице-президенты. Но исследователи рынка,

бухгалтеры, работники отдела кадров, т.е. люди, которым платят

за то, чтобы они думали, не говоря уже о секретарях или

компьютерщиках, должны оставаться на месте, если вы хотите,

чтобы они работали эффективно.

Вместе с тем местные решения нужно принимать на месте

действия. Местное решение нужно принимать в рамках

корпоративной стратегии, но чтобы быть эффективным, оно

должно быть все же местным, а не корпоративным. Головной офис

местного бизнеса — европейский или, например, шведский —

должен находиться там, где принятое решение будет реализовано.

Решение нужно принимать, досконально зная местные условия,

в сотрудничестве с людьми, работающими на месте, и в связи с

местными организациями. Решение должно соответствовать

местным законам, местным ожиданиям и местным привычкам.

Прежде всего оно должно быть понятно людям, которые должны

его выполнять, т.е. местным сотрудникам, знания которых обо

всей компании все же ограничены. Руководитель завода в

Испании или руководитель филиала банка в Гонконге добивается

результата благодаря своим знаниям этого региона, местным

контактам и действиям на месте.

И при этом руководитель фармацевтической компании в

одной из стран Латинской Америки, менеджер производства на

заводе компании Ford в Германии, выпускающем двигатели, или

руководитель филиала банка Chase во Франкфурте, чтобы не

сделать ошибки, должен знать достаточно о целях, стратегиях и

потребностях всей компании. Он должен знать достаточно, чтобы

не принимать решений, которые оптимизируют его собственный

бизнес, но вредят компании в целом.

У структуры топ-менеджмента в многонациональной