Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

1111

корпорации существует еще одна важная проблема.

Структуры топ-менеджмента не механичные, прежде всего, они

культурные. Структура топ-менеджмента, которая кажется

правильной руководителям американской компании, может

казаться совершенно неподходящей и странной с точки зрения

французских, японских или немецких менеджеров. И в то же

время эти французские, японские или немецкие менеджеры

должны понимать свою местную структуру менеджмента,

чувствовать себя в ней уютно и уметь работать в ней. Значит,

чтобы добиться успеха, команды топ-менеджеров в много-

национальной корпорации должны быть разными по своей

структуре в разных странах, иначе они не разберутся в

тонкостях местных условий. Вместе с тем они должны быть

совместимыми хотя бы в рамках компании, в противном случае

команды топ-менеджеров не смогут работать вместе.

Следовательно, структура топ-менеджмента в

многонациональной корпорации должна основываться на самом

сложном принципе структуры — на системном менеджменте.

(Подробнее речь о нем пойдет ниже в этой главе.)

ОТДЕЛЬНЫЙ МЕНЕДЖЕР

Но еще более запутанный аспект, чем структура топ-

менеджмента в многонациональной корпорации, — это

формулировка обязанностей и функций отдельного менеджера.

Человек, который возглавляет дочернее предприятие крупной

фармацевтической компании — американской, швейцарской,

голландской, английской или немецкой — скажем, в

латиноамериканской стране среднего размера, например в

Колумбии, должен быть большим человеком в своей стране. Он

может возглавлять крупнейшую фармацевтическую компанию

своей страны и быть одним из крупнейших работодателей, особенно

для образованных людей. Поскольку в таких странах

здравоохранение представляет собой один из важнейших аспектов

политической и правительственной деятельности — как это и

должно быть, — он должен иметь безупречную репутацию.

Например, среди руководителей фармацевтических дочерних

1112

компаний в таких латино- американских странах есть

несколько человек, которые, до того, как знаться производством,

были деканами ведущих медицинских институтов в своих странах,

а некоторые даже министрами здравоохранения.

Лекарственные препараты представляют собой часть

современной медицины, которую может эффективно

использовать развивающаяся страна. Получать современные

лекарства проще и дешевле, чем обучать врачей и платить им,

строить больницы или развивать систему здравоохранения в

бедной сельской местности или в городских трущобах. Значит,

лекарства, по всей вероятности, будут играть в системе

здравоохранения такой страны значительно большую роль, чем

прочие аспекты.

Но в том, что касается объемов продаж, такая страна будет

приравниваться не более чем как к отдельному региону сбыта

среднего размера крупной развитой страны, как, например,

Канзас-Сити в США или Манчестер в Англии. Учитывая это,

какое место должен занимать такой руководитель в структуре

организации в целом?

Это проблема, которую не может решить обычная

организационная теория. Ближе всего к решению задачи подошла

структура компании Unilever, описанная выше. Но опять же

можно лишь сказать, что глава колумбийской дочерней

компании является одновременно руководителем района сбыта

среднего размера и членом команды топ-менеджеров компании.

Кем он будет в тот или иной определенный момент, зависит от

ситуации. Более того, он сам в первую очередь должен решать,

какая роль требуется в данных условиях. Он всегда должен

иметь непосредственный доступ к верхушке компании, но

использовать это право должен не часто. Вместе с тем он должен

быть именно таким человеком, которого корпоративный топ-

менеджмент ищет для лидерства, управления, получения совета

и рекомендаций в важных политических вопросах, например

относительно связей с правительствами в Латинской Америке,

долгосрочной стратегии в этом регионе и т.д. Естественно, он не

должен подчиняться вице-президенту по Латинской Америке в

Базеле или Нью-Йорке. Кроме того, он не обязан согласовывать

большую часть своих повседневных вопросов с людьми,

1113

которые стоят даже на более низком уровне.

И вновь, какими бы туманными ни были концепции

системного менеджмента, в данном случае подходят только они.

Традиционная организационная схема скорее запутает, чем

прояснит ситуацию.

ЧЕЛОВЕКУ НУЖЕН ДОМ

Не менее сложны в многонациональной корпорации проблемы

управления кадрами, карьерных возможностей, статуса и оплаты

труда.

Принято считать, что самым способным человеком из всех

руководителей одной из крупных многонациональных

корпораций, расположенных в Америке, был глава итальянской

компании, доктор Манцони. Он стал известен компании как

юрист, представляющий итальянских владельцев бизнеса

среднего размера, который приобрела американская компания.

Он настолько поразил президента американской компании, что

когда через несколько лет итальянская дочерняя компания

оказалась в сложном положении, президент попросил Манцони

принять руководство. Манцони поправил пошатнувшееся

положение итальянского подразделения и быстро превратил его

в лидера отрасли. Когда был создан Общий рынок, Манцони

разработал и воплотил в жизнь план, благодаря которому ком-

пания разрослась по всей Западной Европе; он нашел

подходящих партнеров и варианты для приобретений, подобрал

руководителей для новых компаний, обучил их, а помимо всего

этого, еще и управлял европейскими компаниями группы из

своего главного офиса, расположенного в Италии. А когда

пришла пора подыскать замену стареющему генеральному дирек-

тору в Соединенных Штатах, то все сразу же подумали о

Манцони. Но он наотрез отказался от этой должности. "Мои

сыновья заканчивают школу, и я не хочу, чтобы они стали

эмигрантами. У моей жены пожилые родители, которых она не

может бросить. И честно говоря, я сам не вижу ничего, что

помогло бы мне почувствовать себя как дома в небольшом городке

на Среднем Западе, где едва ли что-то может сравниться с Римом. Я

1114

знаю, что справился бы с работой, которую вы мне

предлагаете, и что эта работа очень увлекательна. Это

предложение намного превосходит все мои ожидания и самые

смелые мечты. И все же эта должность мне не подходит".

Людям необходима прочная база. Им нужен дом. У них есть

право беспокоиться об образовании своих детей. У них есть долг

перед стареющими родителями. Кроме того, они, возможно,

реалистичнее смотрят на жизнь, чем вице-президент компании

по кадрам, когда утверждают, что вряд ли смогут легко

переселиться в другую страну. И компании необходимо найти

способ применить таланты Манцони так, как приемлемо для него.

Если компания решает, что человека больше не стоит продвигать,

и сделает его гражданином второго класса, то она сама рубит

сук, на котором сидит (кстати, именно так поступила фирма, о

которой идет речь). Такой человек просто уйдет, как и поступил

Манцони через пару лет.

В таком случае, как можно создать структуру менеджмента,

которая уважает стремление человека к прочной базе, к корням,

но вместе с тем формирует поистине многонациональную

команду?

Ясно, что одно из требований — это равные возможности

карьерного роста независимо от гражданства. У любого человека,

подобного Манцони, должна быть возможность благодаря своим

способностям подняться на самую вершину. Отказывать в такой

возможности и оставлять руководящие посты высшего звена

только для людей определенной национальности — значит,

лишать многонациональную корпорацию шанса привлекать

способных людей в каждой стране, в которой она работает.

Компании, расположенные в небольших странах, например в

Голландии, Швейцарии и Швеции, в большинстве своем

предоставляют посты в руководстве высшего звена во всех своих

дочерних компаниях и филиалах представителям материнской

компании, прошедшим специальную подготовку и начавшим

свою карьеру именно в ней. (Единственное исключение из этого

правила представляют собой Соединенные Штаты Америки, в ко-

торых крупные голландские и швейцарские компании многие годы

продвигали на должности топ-менеджеров американцев. Но

1115

дочерние предприятия этих компаний в Америке, как

правило, являются крупнейшими элементами всей группы, и ими

необходимо управлять как действительно отдельной единицей.) У

такого метода есть свои преимущества — очевидно, что это

упрощает коммуникации. А некоторые недостатки, которые были

бы характерны для компаний, расположенных в больших странах,

например в США или Великобритании, если бы они последовали

такому правилу, не свойственны компаниям, головные офисы

которых находятся в небольших, нейтральных странах. Ведь

швейцарский империализм никого особенно не беспокоит.

Но даже в таких случаях подобная политика, несомненно, не

способствует интересам самой компании. Поскольку

конкуренция ради привлечения первоклассных руководителей

очень высока, способные молодые люди не пойдут на работу в

компанию или не останутся там, если им не предоставят равные

возможности. Компания, которая, несмотря на свой род деятель-

ности, продвигает на высшие посты только граждан материнской

страны как дома, так и в дочерних предприятиях и филиалах, вряд

ли получит или сохранит управленческие ресурсы, которые ей так

необходимы.

Многонациональная корпорация должна предлагать способным

молодым людям в любой стране, где ведет дела, больше

возможностей, чем это делает национальная компания. Другими

словами, она должна извлекать пользу из того факта, что является

транскультурной. Иначе она будет менее привлекательной для

рабочей силы, чем национальная компания с хорошим управле-

нием. И вместе с тем необходимо уважать национальные корни

человека, его национальную преданность, культуру и потребность

иметь свой дом.

КАК ПЛАТИТЬ

Многонациональные корпорации сталкиваются также с

серьезными проблемами оплаты труда руководителей. Должны ли

все руководители разных филиалов получать одинаковую оплату

согласно занимаемой должности? Или же оплата должна

1116

соответствовать во многом отличающимся местным

стандартам? Должен ли американец или голландец, которого

материнская компания направляет руководить дочерним

предприятием, получать оплату по местной шкале — что,

например, в Японии будет означать зарплату намного ниже для

такого дорогостоящего города, как Токио, — а вместе с тем

получать еще и существенные надбавки, например, в виде жилья

или неограниченного счета на расходы? А как быть с человеком,

который возглавляет бизнес, по сути, являющийся малым в рамках

корпоративной структуры, например, с президентом

фармацевтической дочерней компании в Колумбии, который

согласно размерам своего бизнеса является руководителем средне-

го звена, но в соответствии с положением в стране будет одним из

лидеров?

И здесь очень непросто согласовать разные требования.

Крайне желательно, чтобы человек мог уйти с поста, его нельзя

наказывать продвижением по службе. Но все же если людям

платят согласно превалирующим стандартам страны пребывания,

то слишком частые повышения означают, что их просят

согласиться со снижением оплаты.

Самый экстремальный случай — это японские руководители,

которых направляют на работу в Соединенные Штаты Америки или

в Европу. Хотя оплата, которую японские руководители получают в

Нью-Йорке или Дюссельдорфе, по американским или немецким

стандартам мала, по японским меркам она просто неслыханна.

Когда после пяти лет работы за границей успешного японского

руководителя переводят назад на значительно более высокую

должность дома, ему зачастую приходится мириться с

сокращением дохода на 50%, а то и больше.

Но платить одному руководителю, особенно человеку из-за

рубежа, который является иностранцем, совсем не так, как всем

другим членам команды руководителей, тоже неправильно.

Самая серьезная проблема оплаты труда возникает в связи с

основополагающей бизнес-стратегией многонациональной

корпорации. Ведь менеджер в такой компании должен быть

одновременно и членом команды топ-менеджеров компании в

целом и команды топ-менеджеров одного из подразделений, в

1117

котором он работает. Обычные схемы оплаты, особенно те, в

которых большие премии предполагаются по результатам работы

подразделения, которым этот менеджер непосредственно

руководит, будут и несправедливыми, и вредными. Они ставят в

невыгодное положение командную работу именно там, где она

нужна больше всего.

Самый наглядный пример подобной ситуации —

многонациональный коммерческий банк. Представитель нью-

йоркского банка в Японии, который инициировал выгодную

сделку и получил нового, важного клиента для банка, никак не

может отразить это в своем отчете о прибылях и убытках.

Лондонский филиал, который проделал всю работу, показал в

своих документах только долговые обязательства. Филиал во

Франкфурте, только потому, что у него имелся излишек денежных

средств, показал весь доход от сделки. Согласно обычной схеме

вознаграждения, Франкфурт нужно высоко наградить, Лондон

наказать, а на Токио вообще не обратить внимания.

Привязывать размер заработной платы человека к

результатам его филиала или региона — значит, заставлять его

упускать любые возможности, которые могли бы принести

огромную выгоду банку, возможности, при которых фактическую

операцию должен был бы выполнять другой филиал или главный

офис. Но платить ему по другой схеме или полагаться на личное и

субъективное суждение, а не на обезличенные, объективные

данные, не менее ошибочно. Но вот что желательно — пока еще

трудно сказать, не говоря уже о том, как этого можно добиться.

Почти в каждом разделе данной книги можно привести

примеры успешных методик и подходов. Но я пока не смог найти

успешной и действенной политики вознаграждения

руководителей в многонациональной корпорации.

Американские компании находятся в такой же растерянности,

как и европейские или японские. И любая политика

вознаграждения в многонациональных корпорациях, о которых я

слышал, постоянно пересматривается, реорганизуется, меняется.

Возможно, самая успешная политика предложена крупной

швейцарской фармацевтической компанией, которая честно

говорит: "Мы знаем, что бы мы ни сделали, это поможет только

на несколько месяцев, но мы, по крайней мере, стараемся объяснить

1118

нашим руководителям, что решения еще нет, а

наилучший выход, на который они — да и мы — могут

рассчитывать, заключается в ежедневной корректировке с

учетом наихудших проблем, возникших на данном отрезке

времени".

Настоящая многонациональная компания, которая в своей

структуре менеджмента, обязанностях руководителей и

кадровой политике полностью преодолеет национальные и

культурные границы, едва ли появится, да это, пожалуй, и не

требуется. Нужно, чтобы существовало устойчивое равновесие

между конфликтующими потребностями и запросами. Много-

национальная корпорация должна быть в состоянии использовать

любого доктора Манцони как члена команды топ-менеджеров в

компании, расположенной в Америке, и вместе с тем уважать его

законное желание остаться гражданином своей страны и

представителем своей культуры. Должны существовать как

общая стратегия для компании в целом, так и местные стратегии

для конкретного подразделения. Корпорация должна платить за

эффективность и вместе с тем поощрять командную работу.

Корпорация должна быть одновременно и централизованной, и

децентрализованной, а также знать, когда в какой роли

выступить.

Для этого требуются правильная формальная структура и

политика. Но еще важнее наличие глубоких взаимных знаний,

взаимного доверия и общего опыта. И прежде всего, корпорации

нужна огромная самодисциплина всей управленческой группы.

МНОГОНАЦИОНАЛЬНАЯ КОРПОРАЦИЯ И ЕЕ СРЕДА

Практически любой довод против создания

многонациональной корпорации ошибочен. Его легко

опровергнуть. Но такое опровержение никак не убедит критиков и

противников многонациональности. Возможно, они используют

неверные доводы, но их враждебность направлена против реальной

действительности. Они ошибочно формулируют проблему, но

проблема действительно существует, она вполне реальна.

В странах, в которых расположены дочерние компании

1119

многонациональной корпорации, даже в

высокоразвитых и обладающих высоким экономическим

потенциалом, корпорацию, как правило, обвиняют в не-

восприимчивости к экономической, социальной и финансовой

политике страны, а также в унижении суверенитета государства

и его правительства. Корпорацию часто обвиняют в том, что она

может принимать решения относительно того, что будет

производиться, относительно рабочих мест, промышленной и

экономической политики, что является незаконным и не

поддается должному контролю. Говорят, что их решения не

подчиняются законной власти в стране, такой как парламент или

правительство, а принимаются скрытно, где-то далеко,

обезличенными людьми, которые не знают страны и которым, по

сути, нет до нее никакого дела.

Но в родной стране многонациональная корпорация тоже

подвергается нападкам, причем как в сильных странах, например в

США, так и в слабых. Здесь ее также воспринимают как средство

избежать политической власти, если не свергнуть ее, и создать

суперсилу, которая никому не подчиняется, а сама контролирует

экономическую политику, рабочие места и даже в значительной

степени деятельность вне экономики. Многонациональную

корпорацию, расположенную в Америке, обвиняют в США в

экспорте рабочих мест, а также в использовании своих

заграничных дочерних компаний как средство уклониться от

распоряжения США, например, от бывшего запрета на торговлю

с коммунистическим Китаем. С не меньшей злобой корпорацию

обвиняли и в других странах, потому что дочерние предприятия,

расположенные в них, отказываясь торговать с

коммунистическим Китаем, действовали против политики

данной страны, например Канады или Швеции, в

международных делах.

Контраргумент многонациональных компаний вполне

логичен. Никакой бизнес, независимо от его размера или

богатства, не имеет власти, превышающей власть национального

правительства. При любом конфликте между экономической и

политической властью, по крайней мере, в XX веке,

экономическая власть всегда оказывается в проигрыше.

Многонациональные корпорации, как и любой другой бизнес,

1120

существуют только с согласия национального правительства.

Но этот аргумент не касается сути вопроса. Настоящая

проблема заключается в том, что многонациональная корпорация

по самой своей природе должна учитывать экономику во

вненациональных делах. Она должна воспринимать ресурсы,

например производственные предприятия, как часть

транснациональной экономической системы, а не как

национальные активы. Она должна пытаться оптимизировать

свою деятельность с учетом рынка, а не национальных границ.

В этом и состоит основное отличие между многонациональной

корпорацией XX века и ее предшественницами до Первой

мировой войны.

В функции многонациональной корпорации на общем

мировом рынке входит распределение производства и рынков в

соответствии с требованиями экономической логики, т.е.

оптимизация производства и распространения продукции по

обширным территориям, если не сказать, по всему миру. Но

"производство и распространение" — всего лишь еще одно из

названий работы, импорта и экспорта, т.е. равновесия торговли и

оплаты, уровней заработной платы, а вместе с тем и

экономических условий и экономической политики.

Неправда, что в результате экономической оптимизации

многонациональной корпорации рабочие места экспортируются.

Все исследования показали, что это создает рабочие места. Товары,

которые производят и продают дочерние компании за границей, в

противном случае не были бы изготовлены и не продавались бы в

материнской стране корпорации. Но дочерняя компания покупает

оборудование и сырье в материнской стране многонациональной

корпорации. Более того, корпорация, приближая производство к

людям, возможно, является основным фактором в предотвращении

неправильного распределения и турбулентности среды.

Альтернатива, как мы знаем, крупномасштабная миграция

сотрудников с небольшими знаниями и низким доходом, например

афроамериканцев — в Гарлем, алжирцев — во Францию, турков —

в Германию, издольщиков с Северо-востока Бразилии — в Сан-

Паулу или сицилийцев — в Торонто, приводит к серьезным

конфликтам. Следовательно, экономист, практически любой

экономист, в данном случае сделал бы вывод, что любая критика или