Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

1141

"НЕТОЧНОЕ ПОПАДАНИЕ" КОМПАНИИ IBM

Сейчас может показаться, что превращение компании IBM из

фирмы среднего размера, которая в 1950 году стоила около 100 млн.

долл., в компьютерного колосса стоимостью 8 млрд. долл., каким

она стала в начале 1970-х годов, проходило гладко, без каких-либо

проблем и совершенно предопределенно. Но на самом деле

компания IBM пережила очень жестокий кризис индивидуальности.

Она, по сути, чуть вообще не упустила возможность заниматься

компьютерами. Компания смогла начать расти только после "двор

цового переворота", т.е. после смещения с поста Томаса. Дж.

Уотсона-старшего, основателя компании и ее генерального

директора, который долгие годы яро проповедовал миссию

компании как "обработку данных".

Действительно, если и существует компания, которая могла

бы расти гладко, без каких-либо трудностей, так это IBM. Никакая

другая организация в истории американского бизнеса не

готовилась столь тщательно к росту, не обучалась и не

стремилась к нему. И с самого начала это должен был быть рост в

сфере обработки данных.

Томас Дж. Уотсон-старший начал свою деятельность до

Первой мировой войны с того, что приобрел патенты на

перфокарты. Превратить эти патенты в успешный бизнес

оказалось очень сложно, дело продвигалось медленно. Когда

началась Вторая мировая война, компания IBM все еще была

маленькой и нестабильной и занимала небольшую нишу в

области оборудования для бизнеса.

Но задолго до того, как IBM обосновалась даже в этой маленькой

нише, Уотсон начал готовить компанию к росту и превращению

ее в большое, даже очень большое предприятие. Он придумал

грандиозное название — International Business Machines — в то

время, когда IBM еще не была международной и не занималась

оборудованием для бизнеса. Задолго до того, как другие

1142

американские компании вообще задумались об этом, и, конечно,

до того, как Адриано Оливетти, унаследовавший в Северной

Италии маленькую компанию по производству пишущих

машинок, пошел практически тем же путем, IBM создала четкий

имидж своей компании благодаря характерному дизайну и

специфическому оформлению своих продуктов, публикаций и

коммуникаций как внутри, так и за рамками компании. Уотсон

предложил слоган THINK ("Думай") и раздал сотрудникам и

клиентам сотни тысяч постеров и наклеек с этим призывом.

С самого начала Уотсон создавал организацию и обучал людей,

которые считали себя элитой и должны были подготовиться к

управлению очень большим бизнесом. Как уже говорилось в главе

20, он настоял на том, чтобы сотрудники несли ответственность за

свою работу, и в результате обучил целый штат гордых и

компетентных людей, ставших базой, на которой несколько лет

спустя выросла огромная компания IBM.

Прежде всего, Уотсон обучал, обучал и обучал. Предполагалось,

что все сотрудники будут продолжать учиться все время, пока

остаются в компании. Но для людей, которые считались "бизнесом

IBM", т.е. для торговцев, обслуживающего персонала и

менеджеров по продажам, непрерывное обучение было стилем

жизни.

Региональные менеджеры по продажам, в частности, проходили

подготовку с тем, чтобы впоследствии стать руководителями

высшего звена. Ни у кого из них не было технического

образования или технического опыта. И тем не менее, когда в

1950-1960-х годах компания от механического устройства —

сортировщика перфокарт, который во многих случаях по-прежнему

управлялся вручную или с помощью простейшего электрического

двигателя, — перешла в сферу сложной электроники, эти

практически не знакомые с техникой люди стали руководителями,

создавшими ведущую компьютерную компанию в мире. Привыкнув

к непрерывному обучению, они умели учиться. В 1970-х годах топ-

менеджмент компании IBM состоял в первую очередь из бывших

региональных менеджеров, ранее работавших с перфокартами.

С самого начала Уотсон видел будущее IBM в той сфере,

1143

которую первым назвал обработкой данных. Он

никогда не сомневался, что придет день, когда утомительную

работу по сортировке больших объемов данных быстро, надежно

и дешево будет выполнять машина.

Именно поэтому Уотсон сразу понял то, чего в то время еще

никто не понимал: компьютерный рынок станет бизнесом. Он

понял, что ключ к успеху компьютерного бизнеса — это не

технология, а маркетинг. Он понял, что важно не то, что может

делать компьютер, а то, какую пользу от него сможет получить

пользователь. Именно на этом, по сути, основывается лидерская

позиция компании IBM в компьютерном бизнесе; и все это Томас

Дж. Уотсон-старший предвидел много лет назад.

Несомненно, Уотсон был автократом. Его яростно критиковали

за конформизм, который он навязывал своей организации, за

тяжеловесное покровительство и ограниченность взглядов. Но

какими бы ни были его недостатки — а они действительно были

серьезными, — Уотсон с самого начала четко представлял цель и

мог предвидеть, какие методы, основные технологии и стратегии

понадобятся для ее достижения.

И несмотря на это, Томас Уотсон-старший чуть не упустил ту

самую возможность, которой так долго ждал, ради которой

работал и к которой стремился. Когда наконец появился

компьютер, а с ним и воплощение всех мечтаний Уотсона, он

вдруг не захотел роста, он начал колебаться. Он боялся сделать

что-нибудь, что может повредить перфокарточному бизнесу

компании. Конечно, компьютер представлял собой угрозу этому

направлению деятельности. Уотсон начал саботировать

операционные исследования и маркетинговые усилия, которые

позволили бы заменить существующие или потенциальные области

применения перфокарт, а это, несомненно, означало, что он

саботировал любые компьютерные разработки и продажи

компьютеров. Кроме того, он невероятно гордился своими

менеджерами, а особенно элитной группой — региональными

менеджерами по продажам. Теперь же он вдруг понял, что никто из

них не готов к большей или новой работе.

Прежде всего, Уотсон отказывался менять собственное

поведение. Он не хотел становиться генеральным директором

большого бизнеса и был решительно настроен на то, чтобы

1144

оставаться владельцем маленькой компании. Он не

хотел позволять другим, в том числе и двум своим сыновьям,

брать на себя какую-либо самостоятельную ответственность или

принимать любые решения. Он сопротивлялся всему, что могло бы

хоть как-то навредить его личному контролю над всеми

аспектами бизнеса, или тому, что помешало бы ему во всех

деталях разбираться в происходящем. Он упорно и решительно

продолжал относиться к компании как к "своему ребенку" и

продолжению собственной индивидуальности.

Судя по опыту других компаний, если бы Уотсон и дальше

оставался главой компании, он упустил бы возможность роста для

IBM. Промедление даже в несколько лет было бы фатальным. К

тому времени, т.е. к началу 1950-х годов, первые важные клиенты

уже купили бы компьютеры и тем самым определили бы лидеров

рынка. Первые важные и новые технические разработки

приходилось делать на основе первых громоздких моделей.

Учитывая, насколько плохо в компании IBM Томаса Уотсона

разбирались в технологии, — первый инженер появился в компании

только в конце 1930-х годов, причем не для разработок, а для

производственного инжиниринга, — едва ли фирма смогла бы в

начале 1950-х годов сразу "перескочить" к компьютерам второго

поколения, в которых транзисторы сменили вакуумные трубки, а

электронные переключатели пришли на смену механическим

приводам. Если бы Уотсону позволили остаться в компании еще

на несколько лет, то IBM в лучшем случае стала бы всего лишь

одним из участников компьютерного бизнеса, и то далеко не

обязательно. И уж, конечно, компания не превратилась бы в

лидера обработки данных, к чему ее так старательно готовил

Уотсон.

Но в тот момент вмешалось провидение в образе

Антимонопольного комитета Министерства юстиции США. В

период, когда перфокарты все больше утрачивали свое значение,

Антимонопольный комитет подал на IBM иск за монополизацию

перфокарточного бизнеса. А единственное, чего смертельно боялся

Уотсон, — это антимонопольного иска. В молодости, в самом

начале XX века, подобный иск чуть не погубил его. Став козлом

отпущения за нарушения антимонопольных законов прежними

1145

коллегами из компании National Cash Register, он

получил большой срок тюремного заключения и спасся только

благодаря амнистии президента. Именно паника, охватившая его

в тот момент, позволила его ближайшим подчиненным,

действовавшим под руководством его сыновей, вынудить

Уотсона уйти с занимаемого поста. Сыновья сразу же

сформировали команду топ-менеджеров, сконцентрировали

ключевые ресурсы, особенно обученных Уотсоном сотрудников,

в новом направлении бизнеса. И за три года компания IBM стала

лидером компьютерного рынка.

Единственный нетипичный момент в этой истории компании

IBM — это ее счастливый финал. В подавляющем большинстве

случаев растущая компания, которая испытывает кризис

индивидуальности, не переживает его. В подавляющем

большинстве случаев она упускает возможность роста, как бы

сильно она ни хотела расти или как бы настойчиво не утверж-

дала, что стремится к этому. В подавляющем большинстве

случаев бизнес после этого загнивает и погибает. Тратятся

деньги, составляются планы, но результатов нет. Вместо роста

наступает отчаяние.

Для компании Ford Motor время роста наступило в период

Первой мировой войны. В это время ближайшие помощники Генри

Форда — его партнер Джеймс Кузенс и родственник и финансовый

советник Эрнест Канцлер — убеждали его изменить структуру

компании и метод управления ею. Но Форд выжил этих людей из

компании, и почти сразу после этого фирма начала приходить в

упадок. Через пять лет ею завладела GM, а еще пять лет спустя, в

конце 1920-х годов, компании пришлось взять на вторую по

значимости должность новичка, Уолтера П. Крайслера, который,

явно по совету Альфреда Слоуна, с самого начала структурировал

свою молодую компанию как крупный бизнес.

Компания Siemens, как уже говорилось в главе 29, пережила

такой же кризис, когда после смерти основателя его сыновья

отказались внедрить структуру, менеджмент и методы,

подходящие для большой компании, в какую она к тому

времени превратилась. Если бы они продолжали свою политику,

то компания могла бы и не выжить, по крайней мере, она не стала

1146

бы крупным и влиятельным бизнесом.

Компания AT&T испытала похожее потрясение. К концу 1890-х

годов компания вышла на тот уровень, когда ею больше нельзя

было управлять как фирмой, обслуживающей большое число

малых и местных телефонных организаций. Она должна была

стать крупной национальной компанией. Теодор Н. Вэйл ясно

это понимал. В то время ему было около пятидесяти, он занимал

пост генерального менеджера компании и назывался президентом.

Но руководителем высшего звена в компании была небольшая

группа инвестиционных банкиров из Бостона. Когда Вэйл

обратился к ним со своими планами и предложениями, они

отказались даже выслушать его и вынудили досрочно уйти в

отставку. Но через десять лет их отказ сформировать менеджмент

так, как того требовала компания, ослабил AT&T настолько, что ее

национализация казалась просто неизбежной. Тогда бос-тонцы

приняли покаянный вид и уговорили Вэйла вернуться, на этот

раз предоставив ему все полномочия. И за несколько лет Вэйл

создал новую структуру большой компании, которая позволила Bell

Telephone System стать крупнейшим в мире частным бизнесом.

Однако самый яркий и убедительный пример — это, наверное,

компания Sears, Roebuck. Ричард Сирс, имя которого компания

носит до сих пор, первым испробовал многие основополагающие

методы, на которых до сих пор базируется успех фирмы. Но когда

компания из очень маленькой превратилась в бизнес среднего

размера, Сирс отказался изменить компанию и меняться самому.

В результате в начале XX века он едва не обанкротился и был

вынужден продать фирму совершенно чужому человеку — Джу-

лиусу Розенвальду, торговцу тканями из Чикаго. Розенвальд

немедленно сформировал команду топ-менеджеров и создал

большую компанию. И Sears, Roebuck, чуть не погибшая под

руководством своего основателя, начала быстро и успешно расти.

Двадцать лет спустя и Розенвальд понял, что компании и ее

менеджменту нужно совершить еще один "квантовый" скачок.

Sears, уже будучи крупной компанией, должна была подготовиться к

тому, чтобы стать еще больше. Он опять обратился к совершенно

постороннему человеку, генералу Роберту И. Вуду, который

продемонстрировал свои незаурядные административные

способности в качестве начальника материального снабжения

1147

американской армии во время Первой мировой войны, а

затем стал вице-президентом по торговле у давнего конкурента

Sears — компании Montgomery Ward. Пару лет Розенвальд наблюдал

за его действиями со стороны, а затем передал основные

обязанности Вуду и вместе со своей группой менеджеров отошел

от дел.

Как видно из всех этих историй, для роста необходима

стратегия. Необходима подготовка, а также выявление

идеального направления поведения, нацеленного на то, кем вы

хотите стать. Но ничто из этого не поможет, если топ-менеджмент

не готов к переменам. Даже абсолютная преданность и крайняя

решимость в таком случае приведут лишь к отчаянию и неудаче.

НЕОБХОДИМ ЛИ РОСТ

В 1950-х и особенно в 1960-х годах наблюдался настоящий

бум роста в экономике и бизнесе. Именно в рост хотел

вкладывать свои деньги инвестор. Именно рост — "10% от объема

продаж и 10% от прибыли ежегодно" — обещало акционерам

руководство. И именно на рост была нацелена экономика как

развивающихся, так и развитых стран.

В значительной степени это стало реакцией на стагнацию,

характерную для мировой экономики и бизнеса в период между

двумя мировыми войнами. Затем, казалось, рост прекратился.

Лучшее, на что могла рассчитывать компания в это время — это

защитить себя от депрессии и упадка. Но когда после Второй

мировой войны отчаяние сменилось более светлыми чувствами,

это стало невероятным облегчением. Экономика за экономикой,

страна за страной выходили на дорогу быстрого роста.

Но вскоре бум роста зашел слишком далеко. И там, где до 1940

года мы верили в мифы о стагнации, мы вскоре начали свято верить

в мифы о росте. Это просто неправда, что невероятные темпы роста

можно сохранять в течение долгого времени, не говоря уже о том,

чтобы удерживать их постоянно. Компания, которая растет очень

быстро, — не говоря уже о столь высоких темпах, как пресловутые

обещанные 10% в год,— скоро поглотит все свои ресурсы. Рост

высокими темпами и в течение длительного времени — это отнюдь

1148

не здоровое явление. Из-за него бизнес-компания, да и любая

организация, становится крайне уязвимой. Ею становится

невозможно правильно управлять. Из-за такого роста возникают

стрессы, новые недостатки и скрытые дефекты, которые при

малейшей неприятности перерастают в серьезный кризис.

Даже исключительно с финансовой точки зрения инвестора,

заинтересованного в приросте капитала, быстрорастущая

компания не является разумной инвестицией. Такая компания

рано или поздно — как правило, рано — сталкивается с серьезными

проблемами. Рано или поздно она несет огромные потери,

вынуждена затрачивать большие суммы денег и, по сути,

становится неуправляемой. Чтобы восстановить свое здоровье и

способность снова расти и приносить прибыль, такой компании

потребуются годы. Очень редко встречаются исключения из

правила, согласно которому компанию, быстро растущую

сегодня, завтра ждут большие проблемы. Та же уязвимость

характерна и для растущей отрасли. Более того, динамика

растущей отрасли очень хорошо известна и свидетельствует о

том, что вкладывать деньги в такую отрасль совсем не разумно, за

исключением разве что самых изученных отраслей. В любой

растущей отрасли сначала возникает пространство для

появления новой, важной сферы экономической деятельности,

которая обещает невероятно большие возможности. Кажется, что

любой, занявшийся бизнесом в этой сфере, непременно добьется

невероятных успехов. В результате очень многие молодые

компании стремятся принять участие в игре. Вскоре в отрасли

уже не протолкнуться, и неизбежно возникает "давка". Там, где

было тридцать-сорок новых участников, остаются семь-восемь.

Из них три-четыре сохраняют лидерство и удерживают его

несколько десятков лет. Еще три-четыре становятся уважаемыми

компаниям среднего размера, занимающими небольшие, но

вполне заметные ниши. Все остальные просто исчезают.

Но невозможно предсказать, какие компании в результате

станут лидерами, а какие просто исчезнут. Даже у человека

приближенного мало шансов угадать это правильно. Решающий

фактор спрятан очень глубоко и надежно. Это, прежде всего,

способность менеджмента компании управлять ростом и

1149

разрабатывать стратегии, которые позволят фирме стать

лидером и выйти из борьбы победителем.

Один из примеров — химическая промышленность США в

период самого быстрого своего роста, в 1920-е годы, когда она

только начала играть заметную роль в американской

промышленности в целом. Любой, кто в то время решил бы

назвать лидера, выбрал бы компанию Allied Chemical, которая

после Первой мировой войны стала очень крупной компанией

с практически неуязвимым положением в основных областях.

Только очень авантюрный, склонный к риску человек называл

бы лидером такую компанию, как DuPont или Dow. В лучшем

случае это были второстепенные фирмы, действовавшие в таких

периферийных направлениях отрасли, как взрывчатые вещества

или металлургия. И все же Allied Chemical так и не удалось извлечь

пользу из своих преимуществ; у нее не оказалось ни

квалифицированного менеджмента, ни четкой стратегии, и

компания потерпела крах. А лидерами отрасли стали DuPont и

Dow

Точно так же в конце 1940-начале 1950-х годов, когда наблюдался

бурный рост американской фармацевтической промышленности,

мало кто назвал бы будущими победителями и лидерами отрасли

компании Merck и Pfizer. Первая была поистине маргинальной, не

имела явных преимуществ в фармацевтических исследованиях и

ограничивалась выпуском всего лишь нескольких не

перспективных лекарственных препаратов. Вторая даже не

работала в фармацевтической отрасли, а в течение всего своего

долгого и до тех пор ничем не примечательного существования

оставалась местным производителем дрожжей для пивоварен Нью-

Йорка. Однако, когда оглядываешься назад, — но исключительно в

такой перспективе, — становится ясно, что у этих двух компаний

была стратегия роста и менеджмент, готовый создать большую

компанию и соответствующим образом изменить свое поведение.

Даже руководство DuPont в то время не считало свою компанию компанией

роста. Решение вкладывать большую часть прибылей в General Motors во время

Первой мировой войны — что через несколько лет привело к реорганизации GM и

последующему ее подъему — было принято именно потому, что топ-менеджмент

DuPont (а особенно Пьер Дюпон, генеральный директор компании) не видел

шансов для роста и развития своей компании в собственной отрасли.

1150

Иными словами, рынку ценных бумаг следовало бы

предлагать акции растущих компаний и отраслей со скидкой, а не с

премиями. Ведь рост — это, по сути, большой риск.

Предположение, что рост сам по себе является целью растущей

компании, ошибочно. В том, что компания становится больше, нет

ничего хорошего. Правильная цель — стать лучше. Рост же должен

быть результатом того, что вы делаете правильные вещи. Сам по

себе рост — это тщеславие, и ничего больше.

РОСТ В ИНСТИТУТАХ ОБЩЕСТВЕННОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ

Бум роста в мире бизнеса — повторяющееся "заболевание". За

последние сто лет он, например, трижды охватывал Америку (в 1870-

х, 1920-х, когда Европа переживала период всеобщей стагнации, и в

1960-х годах). В институтах общественного обслуживания, и

особенно в правительственных органах, бум роста — это

эндемическая, хроническая "болезнь". Во многом это (как го-

ворилось в главе 12) объясняется их зависимостью от бюджета, в

результате чего раздутый штат и большой бюджет становятся

единственным общепринятым критерием эффективности, успеха и

значимости организации.

Но большой размер вовсе не обязательно означает лучшее

качество работы любого сервисного института, будь то больницы,

правительственного органа, университета, кадровой службы либо

исследовательской лаборатории бизнес-компании.

Самый яркий пример отсутствия какой-либо взаимосвязи

между размером и эффективностью сервисных организаций

представляют собой два американских благотворительных

фонда, которые были первыми по размеру до и после Второй

мировой войны: фонд Рокфеллера и фонд Форда. По

современным стандартам ресурсы довоенного фонда Рокфеллера

были довольно скромными — меньше миллиарда долларов. В

отличие от него фонд Форда мог выложить на

благотворительность почти три миллиарда. Но именно

ограниченные ресурсы заставили фонд Рокфеллера сохранять

ограниченный штат и концентрировать усилия на наиболее