Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика
Подождите немного. Документ загружается.
1161
руководитель, когда наступает время менять его роль и
поведение. Намного проще убедить человека около шестидесяти
красиво отойти от дел, чем заставить сделать это человека в
расцвете сил, который не намерен меняться.
От руководителя требуется очень многое. Он должен
согласиться, что больше не может оставаться "исполнителем-
виртуозом", а должен стать "дирижером". Если раньше, как это
было с Томасом Уотсоном-старшим, он гордился тем, что знает
всех сотрудников компании, всех клиентов и все, что в ней
происходит, а также лично принимает каждое решение и решает
все проблемы, то теперь ему придется управлять компанией в
учетом целей для менеджеров и благодаря их самоконтролю.
Если раньше он был истиной в последней инстанции — а зачастую
и в первой, — то теперь ему нужна структура менеджмента. Если
раньше он знал, как делать все, то теперь ему нужно позволить
людям поступать так, как они считают нужным.
Ожидать, что каждый человек сможет внезапно так
кардинально измениться, — значит, ожидать чуда. Но даже для
таких чудес нужна долгая подготовка. Руководитель, который
хочет, чтобы его бизнес рос, должен принять роль, которую ему
придется играть в большей компании, задолго до того, как это
ему действительно понадобится.
Во-первых, он должен обдумать, действительно ли он хочет,
чтобы его компания росла, и действительно ли она способна к
росту. Очень многое можно сказать о "среднем классе" как в
бизнесе, так и в обществе. Не становиться большой компанией
зачастую намного интереснее, это приносит больше
удовлетворения, а для человека "наверху" еще и означает, что он
очень многого достиг лично. Нет никаких оснований утверждать,
что Люксембург и Швейцария менее счастливы, менее продуктивны
или менее ценны для человечества, чем современные
сверхдержавы.
Компания не должна стремиться к большему минимальному
росту, чем тот, который необходим ей, чтобы удержаться на рынке.
Рост, выходящий за эти рамки, должен основываться на реальной
способности обеспечивать дополнительный вклад. Но компания,
которая приходит к выводу, что счастлива в своей нише, довольна
1162
тем вкладом, который делает, и рынком, который обслуживает,
а также довольствуется своей эффективностью, не хуже и не менее
ценна, чем другие компании. В экономическом отношении — и так
часто бывает — она может оказаться намного продуктивнее, чем
какой-либо гигант. Повторюсь, рост как самоцель — это ошибка.
Уильям Джеймс, американский философ, говорил о "неверной
богине удачи". Философ современного бизнеса вполне может
говорить о "неверной богине роста".
Но даже если руководитель решает, что его компании
необходим рост, он должен ответить еще и на второй вопрос,
намного более сложный: "Нужен ли рост компании мне самому?"
Очевидно, что Томас Уотсон знал, что не хочет работать в
большой компании, несмотря на то, что вся его жизнь была
посвящена ее созданию. Но ему не хватило здравого смысла или
силы характера, чтобы взглянуть в лицо последствиям. А вот
Джулиус Розенвальд, по-видимому, этим не страдал. Он понимал,
что не хочет руководить гигантской компанией, но он знал, что
Sears может и должна превратиться в гиганта, и сумел сделать
соответствующие выводы.
У руководителя, который решает, что его компания должна
расти, но вместе с тем понимает, что не хочет меняться сам и менять
свое поведение, есть только один выход — он должен отойти в
сторону. Даже если с юридической точки зрения он владеет
компанией, то жизни других людей ему не подвластны. Компания —
это не ребенок. А ведь даже родители в определенное время
вынуждены признать, что их ребенок вырос и должен стать
независимым, самостоятельным.
Бизнес-компания — это создание и достижение человека. Кроме
того, любая бизнес-компания, независимо от ее юридической
принадлежности, подразумевает доверие. Топ-менеджер, который
понимает, что не хочет меняться, должен осознать, что тем самым он
заставит очерстветь, загнить и разложиться то, что он с такой любовью
создавал, — свой бизнес. Если он не может соответствовать
требованиям своего детища, то ради себя самого и ради своей
компании он должен уйти с ее дороги и позволить ей расти и
развиваться.
1163
61
НОВАТОРСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
Новаторство как социально-экономическое условие —
Характеристики новаторства — Динамика новаторства
— Стратегия новаторства и ее основные предпосылки —
Потребность в запланированном отказе от устаревшего
— Потребность в высоких целях — Прогресс новаторства
— Критерии и бюджеты — Риск неудачи или близкого
успеха — Отношения и практические методики
новаторства — Иная роль менеджмента — Фокус на
ответственности — Непрерывное обучение — Структура
новаторства — Пример Du Pont — Команда — Новатор-
ское подразделение как предприниматель — Трудная
задача новаторской организации
О необходимости новаторства говорится в каждой книге по
менеджменту, причем на этом делается особый акцент. Но помимо
этого, все книги, как правило, не обращают особого внимания на
то, какими должны быть менеджмент и организация, а также что
они должны делать для того, чтобы стимулировать, направлять и
внедрять эффективные нововведения. В большинстве случаев
речь идет исключительно об административной функции
менеджмента, т.е. о его обязанности сохранять и совершенствовать
то, что уже известно и уже давно делается. Обычно о
предпринимательской функции, т.е. эффективном и
целенаправленном создании чего-то нового, необычного, не
упоминается.
Подобным пренебрежением к вопросу об управлении
инновациями книги лишь отражают обычную реальность бизнес-
мира. При разговоре о менеджменте неизменно подчеркивается
необходимость нововведений, но как в малых, так и в больших
1164
компаниях инновации редко выделяются в обособленную и
очень важную функцию управления. Несомненно, после Второй
мировой войны исследования стали невероятно модными. На них
выделяются большие суммы денег. Но во многих компаниях в
результате получаются не инновации, а лишь некоторые
усовершенствования.
Это особенно касается институтов общественного обслуживания.
В прошлом особое внимание к административной функции и
пренебрежительное отношение к новаторству были вполне
объяснимыми. Когда в начале XX века менеджмент впервые
выделился в особое, отдельное 1860-ми и 1900-ми годами (подробнее
об этом см. в главе 13). Современная больница, по сути,
сформировалась в период 1900-1920 годов. Вооруженные силы
оформились в современном виде во время двух крупных
конфликтов середины XIX века — Гражданской войны в Америке и
франко-прусской войны 1870 года. С тех пор развитие проходит
линейно — большие армии, больше огневой мощи, больше
вооружения, — но в основе лежат те же стратегии и тактики, и
даже тот же упор на "материальную технологию". Даже такие
сенсационные технические изобретения, как танк и самолет, во
многом интегрировались в традиционные командные структуры и
традиционную военную доктрину.
Сегодня потребность в социальных и политических
инновациях снова ощущается крайне остро. Современной
метрополии нужны новые формы власти. Отношения между
человеком и его средой должны быть переосмыслены и
реструктурированы. Ни одно современное правительство сегодня
уже не эффективно. Кризис мира — это, прежде всего, кризис инсти-
тутов, который требует институциональных инноваций.
Бизнес-компания, ее структура и организация, принятый в ней
способ интеграции знаний в работу, а работы в эффективность, а
также то, как компания интегрирует предприятие в общество и
обеспечивает его гармонию с правительством, — все это тоже сферы
важных инновационных потребностей и возможностей. Несомненно,
существует потребность в новом серьезном витке новаторства в
1165
социально-экономической сфере, подобном тому, какой
мы пережили во второй половине XIX века.
Однако в отличие от XIX века сегодня инновации необходимо
внедрять в уже существующие организации. Крупные компании — а
также крупные институты общественного обслуживания — должны
развивать свою способность заниматься не только
административной, но и новаторской деятельностью.
Прежде всего, сегодня они имеют доступ к человеческим
ресурсам и капиталу в том объеме, который сто лет назад им и
не снился. Но вместе с тем соотношение между изобретениями
или исследованиями и усилиями, которые нужны для того, чтобы
превратить результаты исследований или изобретение в новый
бизнес, новый продукт или новые институты, в значительной
степени изменился. Сегодня принято считать — это практически
стало аксиомой, — что на каждый доллар, потраченный на выработку
идеи, нужно потратить еще десять долларов на исследования, ко-
торые нужны для того, чтобы превратить ее в новое открытие или
новое изобретение. На каждые десять долларов, выделенных на
исследования, минимум сто долларов нужны на разработку, а на
каждые сто долларов, потраченных на разработку, нужна сумма
от одной до десяти тысяч долларов для того, чтобы вывести на
рынок новый продукт или создать новое направление бизнеса. И
только после того, как новый продукт или новое направление
бизнеса будут приняты рынком, можно будет сказать, что имело
место новаторство.
"Новаторство" — это не техническое понятие, а социально-
экономический термин. Его критериями выступают не наука или
технология, а изменения экономической или социальной
ситуации, изменения поведения людей как потребителей или
производителей, граждан, студентов или преподавателей и т.д.
Инновация создает новое богатство или новый толчок к действию, а
не новые знания. Это означает, что большое количество нова-
торских усилий должно будет совершаться там, где происходит
контроль над рабочей силой и деньгами, необходимыми для
разработки и продвижения на рынок, т.е. в уже существующих
скоплениях образованных кадров и наличных денег — в
существующих бизнес компаниях и институтах общественного
1166
обслуживания.
Это, возможно, прежде всего относится именно к институтам
общественного обслуживания. Сто лет назад их было очень мало, и
они были, как правило, небольшие. В то время их задача состояла в
основном в том, чтобы создавать новые институты, до тех пор
неизвестные. Сегодня эти институты распространены и доминируют в
социальной, политической и экономической жизни. Они
представляют собой существующую бюрократию, существующую
концентрацию знаний, существующие обязанности и реализуемые
программы. Если они не смогут стать новаторскими, новыми, т.е.
теми, что нам нужны, то любые инновации вряд ли будут
эффективными. Скорее всего, их просто сметут мускулистые гиганты
большого государства и большой армии, большого университета и
большой больницы, и многие другие организации.
Это не означает, что малый бизнес и даже отдельный
предприниматель перестанут играть важную роль.
Распространенное ныне утверждение популистов, что маленького
человека сегодня вытесняют с рынка гиганты, абсолютно ошибочно.
Все компании, в которых произошли и происходят нововведения
последних двадцати пяти лет, начинались с малого бизнеса. И во
многих отношениях малый бизнес добился намного большего, чем
гиганты.
В каждой отрасли, за исключением тех, в которых монополия
защищена государством (например, железные дороги), небольшие
компании, многие из которых несколько лет назад были
совершенно неизвестны, завоевали заметное положение на рынке и
доказали свою конкурентоспособность наравне с гигантами. Это
особенно справедливо, как уже говорилось, для тех сфер, в которых
гиганты, либо по естественным причинам, либо намеренно,
превратились в конгломераты. В химической промышленности, в
отрасли производства электронного оборудования и во многих
других традиционная гигантская компания, GE или Imperial
Chemical, утратила положение на рынке и долю на многих рынках —
во многом в пользу небольших или средних новичков, склонных к
новаторству.
Стабильная компания, которая в эпоху обязательных инноваций
не способна к нововведениям, обречена на упадок и исчезновение. А
1167
менеджмент, который в такое время не знает, как управлять
инновациями, некомпетентен и не подходит для такой работы.
Управление новаторством и дальше будет становиться все
большей проблемой для менеджмента, а особенно для топ-
менеджмента; вскоре он непременно станет одним из основных
критериев его компетентности.
ПРИМЕРЫ НОВАТОРСТВА
Хотя новаторских компаний не много, они все же существуют,
особенно в большом бизнесе. Тут можно назвать Renault во Франции
и Fiat в Италии, Marks & Spencer в Англии, ASEA в Швеции, Sony в
Японии, а также немецкое издательство Ullstein в период между
двумя мировыми войнами. В Соединенных Штатах Америки на ум
приходят ЗМ (Minnesota Mining and Manufacturing, Сент-Пол, шт.
Миннесота), Bell Laboratories of the Telephone Company или Bank of
America. У этих компаний, очевидно, не возникало никаких проблем с
инновациями или трудностей с внедрением перемен. Можно сказать,
что их менеджмент редко должен был задавать себе вопрос: "Как
можно сделать нашу организацию гибкой и готовой принимать
новшества?" Эти руководители слишком заняты поисками
человеческих ресурсов и денег, чтобы управлять с учетом
нововведений, которые им навязывают их же организации.
Новаторские организации существуют не только в бизнесе. Их
примерами являются и американский проект "Манхеттен", в
рамках которого во время Второй мировой войны была создана
атомная бомба, и CERN (Conseil Europeen pour la Recherche Nucleare)
в Женеве под руководством первого генерального директора
Виктора Вайскопфа. Весьма примечательно то, что в этих двух
организациях было задействовано огромное количество про-
фессоров университетов, которые по своей естественной
привычке, как правило, яростно сопротивляются переменам и
отличаются пресловутой медлительностью в инновациях.
Из этих примеров видно, что способность организации к
новаторству зависит скорее от качества менеджмента, чем от отрасли,
размера или возраста самой организации, не говоря уже о весьма
1168
неубедительном объяснении, к которому прибегают
руководители-неудачники, — культуры и традиций страны.
Не объясняется подобная тенденция активностью и успехом
исследований. Bell Laboratories — возможно, самая продуктивная
исследовательско-промышленная лаборатория — много лет
занималась изучением законов природы. A Renault и Fiat никогда не
славились своими исследованиями, однако стали новаторскими
организациями благодаря способности быстро вводить в
производство, а затем и на рынок новый дизайн и новые модели.
Наконец, Bank of America осуществляет нововведения
преимущественно в компаниях своих клиентов — в области
финансовой структуры и методов кредитования и маркетинга.
Из этих примеров можно сделать вывод, что новаторская
организация отличается инновационным духом и вырабатывает
привычку к нововведениям. Для появления такой организации,
возможно, нужен всего один человек, великий новатор. Именно
ему зачастую принадлежит заслуга создания организации,
необходимой, чтобы превращать в реальность свои новые идеи и
изобретения, как это сделали Вернер фон Сименс в Германии сто лет
назад, А.П. Джаннини при создании Bank of America семьдесят лет
назад и Эдвин Г. Лэнд из компании Polaroid после Второй мировой
войны. Однако подобного гения не было в Bell Laboratories, 3M или
Renault. Новаторская организация может творить нововведения
сама по себе, т.е. как группа людей, сформированная для
непрерывных и эффективных инноваций. Она создана для того,
чтобы сделать перемены нормой.
Все эти новаторские организации совершенно не похожи друг
на друга по своей структуре, особенностям бизнеса,
характеристикам и даже по своей философии организации и
менеджмента. Но у них, несомненно, есть и общие черты.
1. Новаторские организации знают, что такое инновация.
2. Новаторские организации понимают динамику новаторства.
3. У них есть стратегия новаторства.
4. Они знают, что для новаторства нужны цели, задачи и критерии,
которые отличаются от целей, задач и критериев
управленческой организации и соответствуют динамике
1169
инноваций.
5. Менеджмент в новаторских организациях, особенно топ-
менеджмент, играет иную роль и по-другому относится к делу.
6. Новаторская организация структурирована и сформирована не
так, как управленческая.
ЗНАЧЕНИЕ НОВАТОРСТВА
Прежде всего, новаторские организации знают, что такое
инновация. Они знают, что инновация — это не наука или
технология, а ценность. Они знают, что это не то явление, которое
происходит внутри организации, а перемена вне ее. Основной
критерий новаторства — это его влияние на среду. Следовательно,
инновация в коммерческой компании всегда должна быть нацелена
на рынок. Инновация, нацеленная на продукт, скорее всего, при-
ведет к созданию "чуда технологии", но не принесет никакой
пользы.
Выдающиеся новаторы среди мировых фармацевтических
компаний определяют свою задачу как создание новых лекарств,
которые имеют большое значение для медицинской практики и
здоровья пациентов. Они не определяют инновацию в том, как она
связана с исследованиями, для них важна медицинская практика.
Точно так же Bell Laboratories всегда начинает с вопроса: "Как это
изменит телефонную службу?"
Но не удивительно, что именно больше других нацеленные на
рынок новаторы добивались самых важных технических или
научных достижений. Например, в Bell Laboratories был создан
транзистор, разработаны основы теории информации, а также
сделаны некоторые важнейшие открытия, подтолкнувшие к
созданию компьютера.
Начинать значительные перемены с потребностей клиента или
потребителя — это, чаще всего, самый простой путь выявить новую
науку, новые знания и новую технологию, а также организовать
целенаправленную и систематическую работу над
основополагающим открытием.
1170
ДИНАМИКА НОВАТОРСТВА
Новаторские организации знают о динамике новаторства. Они
не верят в то, что инновации предопределены, — или, по крайней
мере, знают, что в любых привычных моделях существует так много
факторов, что их невозможно изучить в полном объеме. Они также не
разделяют общего мнения о том, что инновации случайны и их
невозможно предвидеть или предсказать.
Они знают, что новаторство действует по закону вероятности.
Они знают, что можно сказать, какая именно инновация, при
условии ее успешной реализации, может превратиться в важную
продукцию или процесс, новый крупный бизнес, важный рынок.
Они знают, как систематически искать сферы, где инновационная
деятельность, если будет результативной, вполне может стать
успешной и принести пользу.
Одной из таких эвристических подсказок к тому, что можно
назвать склонностью к новаторству, служит основная
экономическая уязвимость процесса, технологии или отрасли.
Всякий раз, когда перед отраслью возникают требования растущего
рынка, а она не может превратить их в прибыль, то можно с
высокой долей вероятности сказать, что серьезное нововведение,
которое изменит процесс, продукцию, каналы сбыта или ожидания
потребителей, принесет большую прибыль.
Примеров тут множество. Один из них — бумажная
промышленность, которая во всем мире испытала на себе резкое
увеличение требований потребителя — от 5 до 10% ежегодно из года
в год — и при этом не смогла получить приличный доход на
вложенный капитал. Есть еще и сталелитейная отрасль, которая
оказалась во многом в похожем положении. Но вместе с тем
существует еще и сфера страхования жизни, которая предлагает
один из тех редких видов "продуктов", который потребитель
готов покупать всегда. Это один из тех видов, в которых интересы
производителя и потребителя полностью совпадают, и который, тем
не менее, приходится продавать путем усиленного
рекламирования, постоянно преодолевая стойкое сопротивление