Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

1181

хорошей идеей, на самом деле оказалось напрасной тратой

усилий людей, времени и денег.

Но довольно часто новаторские усилия заканчиваются не

успехом или неудачей, а чем-то близким к успеху. Почти успех

может быть намного опаснее, чем неудача. Снова и снова

появляется продукция или процесс, которые начинались в надежде,

что они совершат "революцию" в отрасли, а на самом деле

становятся только незначительным дополнением к производст-

венной линии, т.е. не совсем неудача, чтобы ее можно было бросить,

но и не совсем успех, чтобы он имел большое значение. Бывают

инновации, которые в начале работы кажутся такими

многообещающими, а по мере созревания их превосходит другой

новаторский процесс, продукт или услуга. Существуют

инновации, которые должны были получить широкое распро-

странение, а оказались только еще одной "разновидностью",

которую хотели бы купить всего несколько клиентов, но не готовы

платить за нее.

Поэтому при управлении инновациями особенно важно

обдумать и записать свои ожидания. Затем, когда инновация

превратилась в продукцию, процесс или бизнес, нужно сравнить

свои ожидания с действительностью. Если действительность

далеко не дотягивает до ожиданий, не стоит тратить больше денег

и человеческих сил. Лучше спросить: "Не стоит ли выйти из этого

дела и как это сделать?"

Бернард Барух знал это еще семьдесят лет назад. Когда его спросили,

не было ли у него инвестиций в инновации, которые не стали ни

слишком успешными, ни настоящей неудачей, говорят, он ответил:

"Конечно, были, но я продаю их как можно раньше и по любой цене".

Затем он добавил: "В начале моей карьеры это были предприятия,

которым я уделял все свое время. Я всегда думал, что смогу спасти их и

сделать успешными, но это никогда не получалось. При этом я понял,

что упускаю настоящие возможности и неправильно распределяю

деньги, вкладывая их в "разумные инвестиции", а не в реальный шанс

на будущее".

1182

ОТНОШЕНИЕ К НОВАТОРСТВУ

Сопротивление переменам как у руководителей, так и у простых

сотрудников много лет считалось основной проблемой

менеджмента. Бесчисленные книги и статьи посвящены этому

вопросу. Несметное количество семинаров, дискуссий и курсов

затрагивали ту же тему. И все же сомнительно, что в поиске

выхода из этой проблемы сделан заметный прогресс.

Действительно, вопрос нельзя будет решить, если мы и дальше

будем говорить о сопротивлении переменам. Дело не в том, что

такого сопротивления не существует или что оно не представляет

большой проблемы. Но фокусироваться на сопротивлении

переменам — это значит неправильно понимать проблему, в

результате чего уменьшаются шансы найти ее решение.

Правильный подход к определению проблемы, с помощью которого

ее можно решить, состоит в том, чтобы создать и сохранить

новаторскую организацию, для которой перемены — это, скорее,

норма, чем исключение, и возможность, а не угроза. Поэтому

инновация — это отношение и методы. И прежде всего, отношение и

методы топ-менеджмента. Новаторская организация требует от топ-

менеджмента выполнения новой роли и представляет собой

воплощение нового понимания отношений топ-менеджмента к

своей организации.

В традиционной управленческой организации, о которых в

основном рассказывается в книгах по менеджменту, топ-менеджмент

— это верховный судья. По сути, это означает, что самое важное

полномочие топ-менеджмента — это право вето, а самая важная роль

— говорить "нет" предложениям и идеям, которые не до конца

обдуманы или проработаны. Подобное представление

высмеивается в известном четверостишии, которое много лет

назад сочинил один из руководителей компании Unilever:

Вверх по этому дереву,

От корней до кроны,

Движутся идеи,

А вниз направляются одни запреты.

1183

В новаторской организации первостепенная, самая

главная обязанность топ-менеджеров заключается как раз в

противоположном: они должны превращать непрактичные,

полусырые и безумные идеи в конкретную новаторскую

действительность. В новаторской организации обязанностью топ-

менеджмента также является выслушивать идеи и относиться к

ним всерьез. В новаторской организации топ-менеджмент знает, что

новые идеи всегда непрактичны. Он также знает, что, для того,

чтобы появилась одна жизнеспособная идея, нужны сотни глупых, а

на первых порах невозможно отличить глупую идею от

гениальной. И те и другие кажутся одинаково невозможными или

одинаково блестящими.

Поэтому топ-менеджмент в новаторской организации не только

приветствует идеи, как должен делать любой менеджмент, но еще и

постоянно спрашивает: "Какой должна быть эта идея, чтобы стать

практичной, реалистичной и эффективной?" Топ-менеджмент

целенаправленно и оперативно обдумывает даже самые дикие и на

первый взгляд глупые идеи в поисках какого-то нового слова.

Топ-менеджмент в новаторской организации — это основной

двигатель инноваций. Он использует идеи организации как стимул

для собственного мышления, а затем стремится заинтересовать

этими идеями всю организацию. Топ-менеджмент в новаторской

организации наделяет размышления и работу над новыми идеями

организационной энергией и предпринимательской дисциплиной.

Однако это предполагает необходимость реструктурировать

взаимоотношения между топ-менеджментом и сотрудниками

компании. Конечно, традиционная организация сохраняется.

Более того, судя по организационной схеме, вряд ли можно будет

отличить новаторскую организацию от компании с самой жесткой

бюрократической системой. Новаторская организация никак не

должна быть либеральной или демократичной. Но она, так

сказать, создает нервную систему в дополнение к скелету

формальной организации. Если традиционная организация

нацелена на логику работы, то дополнительное внимание должно

уделяться еще и логике идей.

В новаторских компаниях, как уже говорилось, руководители

1184

высшего звена, как правило, считают своим долгом

встречаться с младшими сотрудниками организации на

определенных (но не обязательно регулярных) собраниях, на

которых для топ-менеджмента нет повестки дня. Руководители

просто собираются с подчиненными и спрашивают: "Какие

возможности вы видите?"

В период самого активного роста и развития компания ЗМ ни в

коем случае не была либеральной. Ею жестко руководили два-три

человека, принимавшие все решения. Но даже самый младший

инженер мог и даже был обязан обращаться к топ-менеджерам с

любой идеей, какой бы безумной она не казалась. Ему снова и

снова говорили: "Мне эта идея кажется нереальной, но вы хотите

над ней работать?" Если инженер соглашался, его просили записать

свою идею вместе с необходимой сметой — и чаще всего его

освобождали от других обязанностей, давали небольшую сумму

денег на год или два и желали успеха. В результате компания

превратилась из небольшого и неизвестного производителя

абразивных материалов в один из крупнейших бизнесов в Америке.

Тем не менее молодых инженеров в ЗМ строго контролировали.

Конечно, не все они добились успеха, более того, это удавалось

одному-двум из десяти. Но их не обвиняли в неудачной идее, по

крайней мере, на первый раз. Однако неспособность взять на себя

ответственность, организовать задачу, работать над ее решением и

реалистично оценивать свой прогресс — не говоря уже о

полноценном информировании топ-менеджмента о результатах

работы над проектом — строго наказывались.

В новаторской организации везде должна царить атмосфера

учебы. В такой компании обучение идет непрерывно. Никому не

позволено считать себя полностью "образованным". Обучение — это

непрерывный процесс для всех членов новаторской организации.

Сопротивление переменам проистекает из невежества и страха

перед неизвестностью. Люди должны воспринимать перемены как

благоприятную возможность; в этом случае такого страха не будет.

Именно так относятся к переменам японцы, потому что им

гарантированы рабочие места, и они не боятся остаться без работы,

если предложат руководству что-то новое и непривычное (см. главу

20). В Японии со страхом и невежеством борются благодаря тому, что

1185

непрерывные изменения превращаются в возможности

для личных достижений, для получения признания и удовлетворения

своим трудом. Человек, который во время японского тренинга

предлагает что-то новое, не получает денежного вознаграждения,

даже если его идея окажется блестящей и очень прибыльной. Но

даже если это будет совсем маленькое усовершенствование, он

получает признание, уважение и настоящее удовольствие.

Не нужно ехать в Японию, чтобы научиться этому. Любая из

систем предложений, которые так распространены в американском

бизнесе, призывает к тому же. Система предложений, в которой

наградой является признание, достижение, участие, будет

успешной. И в тех цехах завода, где существует именно такая

система предложений, практически не наблюдается сопро-

тивления переменам, несмотря на боязнь потерять работу или

ограничения профсоюза. Если подобной системы нет, как в

большинстве случаев, то успеха тоже не будет, какой бы высокой

ни была плата за предложения. Подобная система также никак не

повлияет на поведение сотрудника и на его отношение к работе.

СТРУКТУРА НОВАТОРСТВА

Поиском инноваций нужно заниматься отдельно и независимо

от текущей управленческой работы. Новаторские организации

понимают, что невозможно одновременно создавать что-то новое и

заботиться о том, что уже есть. Они понимают, что сохранение

существующего бизнеса — это слишком масштабная задача для его

сотрудников, в связи с чем у них не будет достаточно времени для

создания нового, непохожего на прежний, бизнеса завтрашнего

дня. Они также осознают, что забота о завтрашнем дне слишком

объемная и сложная задача, чтобы смешивать ее с заботой о

текущих проблемах. Обе задачи нужно выполнять. Но они

отличаются друг от друга.

Поэтому новаторские организации выносят поиск новых идей в

отдельный организационный компонент, который занимается

исключительно созданием нового.

Самый старый пример — это, по всей вероятности, отдел

1186

изысканий E.I.du Pont de Nemours в Уилмингтоне, основанный в

начале 1920-х годов. Он занимался исключительно созданием

завтрашнего дня. Это был не исследовательский отдел — в

компании DuPont была своя большая исследовательская

лаборатория. Задача отдела изысканий состояла в разработке

новых направлений бизнеса. Он занимался как производством,

финансами, маркетингом, так и технологиями, продуктами и

процессами. В компании ЗМ параллельно с исследовательской

лабораторией тоже был создан отдел изысканий.

Эта тенденция была не понята в 1952 году, когда компания General

Electric приступила к обширной реорганизации, ставшей затем

прототипом для крупных организационных изменений в больших

компаниях по всему миру. Согласно плану GE, генеральный

менеджер каждого производственного направления бизнеса должен

был отвечать как за текущий бизнес, которым заведует, так и за

новаторские усилия для нового бизнеса завтрашнего дня. Это

казалось вполне выполнимой задачей. Более того, это казалось

естественным следствием идеи о том, что генеральный менеджер

производственного направления бизнеса должен как можно чаще

вести себя как генеральный директор независимой компании. Но

эта система не сработала; генеральные менеджеры не предлагали

никаких нововведений.

Одной из причин стало давление со стороны текущей бизнес-

деятельности. У генеральных менеджеров не было ни времени, ни

стимула работать над вытеснением того, чем они руководили. Еще

одна, не менее важная причина: истинная инновация — это отнюдь не

расширение уже существующего бизнеса. Она редко когда

соответствует объему, целям, задачам, технологиям и процессам

сегодняшнего дня. Но, конечно же, определить можно только уже

существующие технологии, продукцию, процессы и даже рынки.

Самые важные новаторские возможности всегда выпадают из поля

зрения существующих определений, а значит, и из "установленного

ассортимента" существующего децентрализованного

производственного бизнеса. Лет через девять компания GE начала

делать правильные выводы из своих неудач и выносить крупные

инновации за пределы существующих производственных отделов и

подразделений, в результате чего стала очень похожа на то, как

1187

много лет были организованы новаторские усилия в DuPont,

т.е. в виде отдельной организационной единицы, занимающейся

изысканиями.

По опыту сервисных организаций тоже можно сказать, что

новаторские усилия лучше всего выносить в отдельный компонент,

за рамки существующей управленческой организации.

Уже много говорилось о выдающейся инновационной

деятельности американского университета по сравнению с

университетами континентальной Европы. Главная причина

заключается не в том, что американские ученые не так

сопротивляются переменам, а в том, с какой легкостью

американский университет может создать отдельный факультет,

новую кафедру или даже совершенно новую школу, которая

занимается новыми вопросами. В отличие от него европейские

университеты, придерживаясь законов и традиций, выделяют

новое направление деятельности в рамках уже существующего

факультета или кафедры. Это не только сразу же приводит к "войне

древности с современностью", в которой традиционные дисциплины

борются с новыми как с большой опасностью для них. Помимо

этого, новые идеи недополучают, как правило, ресурсов, которые

нужны для успешных инноваций. Например, самые одаренные из

молодых ученых будут вынуждены придерживаться "безопасных",

традиционных областей, от которых по-прежнему зависит

возможность получить повышение. Чтобы важное нововведение

быстро проложило себе путь в европейских научных кругах,

потребуются передовые институты. Расцвет европейской физики и

химии в конце XVII века начался после того, как Королевская

академия была сформирована вне традиционной системы

университетов. Больше двухсот лет спустя похожий передовой

институт, Лондонская школа экономики, предоставил

возможности для настоящих инноваций в преподавании — и

исследованиях — в экономической и социальной сфере. Во

Франции Наполеон регулярно создавал grandes ecoles, например

Политехническую школу, вне традиционной системы

университетов. А одна из главных причин, по которой немцы за

десять лет до начала Первой мировой войны основали отдельные

научно-исследовательские институты Общества Кайзера Виль-

1188

гельма (теперь Общество Макса Планка), заключалась в том,

что они стремились получить свободу развивать новые дисциплины

и новые подходы к старым дисциплинам, т.е. свободу заниматься

новаторством.

Точно так же проект "Манхэттен", в результате которого была

создана атомная бомба, и европейский институт ядерных

исследований CERN были созданы за рамками уже существующих

научных и правительственных структур именно потому, что их

целью было новаторство.

НОВАТОРСТВО КАК БИЗНЕС

Вместе с тем новаторские организации понимают, что инновации

с самого начала нужно строить скорее как бизнес, а не как функцию.

А именно это подразумевает отказ от традиционной временной

последовательности, когда сначала идут исследования, за ними

разработка, потом производство, а в самом конце маркетинг.

Новаторские организации считают эти функциональные навыки

частями одного и того же процесса — процесса развития нового

бизнеса. Когда и как каждый из этих инструментов будет

использоваться, определяется логикой ситуации, а не раз и навсегда

выработанной последовательностью.

Таким образом, менеджер проекта или руководитель бизнеса

отвечает за все новое с того самого момента, как было решено

обратить на него внимание. Он может быть выходцем из любого

отдела или вообще не относиться ни к какой функции. Он может

также с самого начала использовать любые функции, например,

заняться маркетингом до проведения каких-либо исследований или

определить финансовые характеристики будущего нового

направления бизнеса, прежде чем выяснит, будет ли у него вообще

какой-то новый продукт.

Традиционные функции организуют свою работу, исходя из того,

где мы находимся сейчас и к чему стремимся. Новаторская функция

строит свою работу, отталкиваясь от того, где мы хотим оказаться, и

лишь затем определяя, что нужно сделать для того, чтобы туда

добраться.

1189

Основной принцип структуры новаторства — это

команда, сформированная вне существующей структуры, т.е.

существующая в качестве автономной единицы. Это не

децентрализованный бизнес в традиционном понимании, но он

должен быть автономным и независимым от операционной функции.

Один из способов организовать новаторские единицы в рамках

крупной компании заключается в том, чтобы объединить их в одну

новаторскую группу, которая подчиняется одному топ-менеджеру,

руководящему только этой функцией, помогает ей, советует,

контролирует и направляет новаторскую команду. Это, по сути, и

представляет собой отдел изысканий в компании DuPont. У

инноваций есть собственная логика, которая отличается от логики

существующего бизнеса. Независимо от того, насколько ин-

новационные единицы отличаются друг от друга по технологии,

рынкам, продукции или услугам, общее у них всех то, что они

занимаются инновациями.

Даже подобная автономная командная организация должна

ограничиваться только теми инновациями, необходимость в

которых будет возрастать, инновациями в сферах, совершенно не

похожих на то, чем до сих пор занималась компания. Возможно,

инновационную единицу придется создавать как настоящую

отдельную компанию.

Некоторые крупные компании в Соединенных Штатах Америки,

например GE и Westinghouse, а также ряд крупных фирм в Европе

организовали новаторские усилия в виде партнерства, которым

руководят предприниматели. Инновационные усилия представлены

в виде отдельной компании, в которой материнская компания

является мажоритарным акционером и, как правило, имеет право

выкупать акции у миноритарных акционеров по заранее

определенной цене. Но предприниматели, т.е. люди, которые не-

посредственно отвечают за разработку инноваций, являются

отдельными крупными акционерами.

Одно из преимуществ таких отношений заключается в том, что

благодаря им облегчается проблема компенсаций. Новаторы

получают в управленческой организации высокую зарплату в

качестве научных руководителей исследований или маркетинга. Но

все же крайне нежелательно связывать новаторские усилия с

1190

большими затратами на выплату заработной платы — они просто

не могут себе этого позволить. Вместе с тем очень желательно

награждать предпринимателей за результаты. Но результаты

новаторских усилий будут известны только через много лет. В таком

случае подойдет метод компенсации, который заставляет этих

предпринимателей работать за скромную зарплату до получения

результатов и обещает существенную премию в случае успеха. Такое

возможно благодаря партнерству. Кроме того, партнерство — и это

очень важно — ослабляет (хотя полностью и не ликвидирует) трения,

которые в противном случае непременно возникают в структуре

компании в связи с выделением в ней новаторской организации.

Но те же результаты можно получить и без партнерства — при усло-

вии, что это позволяет налоговое законодательство (что во многих

странах запрещено). Например, компания ЗМ никогда не вступала в

партнерские отношения с младшими инженерами, которые

возглавляли проектную команду. Она никогда не создавала

отдельной корпорации, в которой предприниматели становились

акционерами. И все же зарплата предпринимателей была низкой,

пока инновация не оправдывала усилий и не становилась успешной.

В таком случае предприниматели получали не только возможность

продолжить работу и руководить тем, что создали, но и приличное

вознаграждение, потому что зарплата соответствовала размеру и

эффективности созданного бизнеса.

Станут ли подобные "конфедерации", в которых

предприниматели выступают в качестве акционеров и партнеров,

общераспространенными, зависит как от налогового

законодательства, так и от экономики и организационной

структуры. Однако важен принцип: вознаграждение новаторов

должно соответствовать экономической реальности процесса

новаторства, который характеризуется высоким риском, большой

продолжительностью и значительными премиями в случае успеха.

Независимо от того, будет новаторская команда отдельной

компанией или просто отдельной единицей, в ее работе, скорее всего,

придется использовать некоторые принципы системного

менеджмента. Появятся единицы, занятые управлением тем, что уже

известно и давно делается. А также выделятся инновационные

единицы, независимые от них, сотрудничающие с ними, но вместе