Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

1151

важных делах. В результате фонд оказал существенное

влияние на развитие страны как в сфере медицины, так и в

естественных науках. А фонд Форда из-за огромных сумм,

которые он должен был потратить, был вынужден искать проекты,

которые бы поглотили большую часть денег, поэтому вопрос о

ценности этих проектов до сих пор остается спорным.

Рост в институтах общественного обслуживания

сталкивается с теми же требованиями и трудностями, что и в

бизнесе. Больший бюджет может позволить выполнять новые,

важные задачи, хотя довольно часто это означает, что организация

делает очень много такого, чем ей вообще не следовало заниматься.

Но вместе с тем большой бюджет всегда подразумевает, что нужно

привлекать людей, которых нужно обучать, направлять, за

которыми нужно присматривать и руководить. А это

дополнительные сложности для любой организации. Прежде

всего, рост в организации общественного обслуживания, в том

числе рост обслуживающего персонала бизнес-компании,

означает, что ее топ-менеджменту придется измениться.

Сервисной организации нужно обращать самое пристальное

внимание на "контроль веса" (см. главы 13 и 14). Она особенно

склонна принимать жир за мышцы, вес — за важность, а занятость

— за достижения. Но, кроме того, ей надо знать, как управлять

ростом. А подходы к управлению ростом, как у растущей

сервисной организации, так и у растущей бизнес-компании, по

сути, одинаковы. И управление ростом — это обязанность топ-

менеджмента, выполнение которой требует наличия

соответствующей стратегии и четкой организации

управленческого персонала высшего уровня.

РОСТ КАК УСЛОВИЕ ВЫЖИВАНИЯ

Бум роста, подобно любой мании, неизбежно должен был рано

или поздно закончиться. И тем не менее рост и в дальнейшем

будет желательной и даже необходимой целью бизнеса. Даже

если экономика, как предсказывали многие в начале 1970-х годов,

перейдет к нулевому росту, — по сути, снова вернувшись к

стагнации 1920-1930-х годов, — потребность в том, чтобы

менеджмент понимал, как управлять ростом, все равно

1152

останется. Ведь, как видно на примере 1920-1930-х годов,

период нулевого роста в экономике не слишком стабилен. Это

период турбулентности.

В условиях растущей экономики очень много свободного

пространства. Отрасли, прошедшие период расцвета, медленно

приходят в упадок, но удерживаются за счет общей плавучести

экономики. Новые отрасли имеют возможность очень быстро

развиваться. Но есть место и для тех, кто не умеет правильно расти

и растет скорее случайно, чем осознанно.

Однако когда экономика как таковая не растет, то изменения в

ней происходят резко и неожиданно. Тогда компания или отрасль,

которая не растет, действительно придет в упадок. В таком случае

еще больше нужна стратегия, которая позволит менеджменту

планировать рост и управлять им.

Вопрос о том, находимся ли мы в конце периода экономического

роста и должны ли научиться жить в условиях стабильной

государственной экономики, — хотя бы из-за ограниченности

природных ресурсов, — в данной книге не рассматривается. Дать

достоверный прогноз в данном случае невозможно, учитывая тот

факт, что две трети человечества все еще живут в условиях ужа-

сающей бедности. Но в будущем рост вполне может обозначать нечто

иное. Он может означать использование меньших ресурсов, т.е.

переход к росту в отраслях знаний, а не производстве. Затраты тоже,

судя по всему, будут другими. То, что мы считаем бесплатным

товаром, т.е. воздух и вода, станет очень дорогим. Модель будущего

развития быстро развивающихся стран может совершенно

отличаться от традиционной для XIX века модели, в которой упор

делался на сталь, что стало основой невероятного роста Японии

после Второй мировой войны и Бразилии в 1960-х годах.

Несомненно, еще более острой будет необходимость сохранять

равновесие между тем, что человек берет из окружающей среды, и

тем, что он в нее возвращает. Хотя бы только из-за этого возможности

роста в будущем, судя по всему, будут отличаться от тех, к которым

мы привыкли в прошлом.

Но возникнут и новые факторы, подталкивающие нас к росту.

И один из них, который всегда остается без должного внимания, —

это ожидания молодых образованных людей.

Компания, не способная привлечь, мотивировать и удержать

1153

талантливых, умных сотрудников, просто не

выживет. Все чаще рост будет означать привлечение,

мотивирование и удержание работника умственного труда. В

отличие от работника физического труда, типичного для

вчерашней эпохи, работник умственного труда ищет не только

работу. Он ищет карьеру, возможности. Даже при условии

нулевого роста населения, т.е. если размеры возрастных групп не

будут изменяться (что, по сути, означает, что центр тяжести будет

находиться скорее на среднем возрасте, чем на молодежи),

стремление образованных, молодых работников умственного

труда к карьерному росту будет по-прежнему превышать те

запросы, которые можно удовлетворить за счет представившихся

мест после ухода на пенсию старшего поколения. Даже нулевой

рост населения требует наличия возможностей, к которым бы

стремилась молодежь. Иными словами, наступление работника

умственного труда означает потребность хотя бы в некотором

росте, а во многих случаях в весьма значительном.

ПОТРЕБНОСТЬ В ЦЕЛЯХ РОСТА

Однако коллапс бума роста организаций в 1960-х годах

показал, что менеджменту мало сказать: "Нам нужно расти".

Менеджменту нужна продуманная политика роста, ему нужны

цели, имеющие под собой более прочную основу, чем простое

желание или обещания расти.

Менеджмент должен обдумать, какой минимальный рост

необходим его компании. Каков минимальный рост, без которого

компания утратит стабильность, энергичность и способность

эффективно работать, а то и вообще не сможет выжить?

Компании нужно прочное положение на рынке. В противном

случае она вскоре станет маргинальной. По сути, очень скоро у

нее возникнет проблема "неправильного" роста. А если рынок

будет расширяться, либо внутри страны, либо по всему миру, то

для того, чтобы компания сохранила свою жизнеспособность, она

должна расти вместе с рынком. Значит, иногда компании нужны

очень высокие минимальные темпы роста.

На фармацевтическом рынке или на рынке компьютеров в 1950-

1154

1960-х годах, когда рынок в целом расширялся очень

быстро, не отставать от него значило тоже очень быстро расти. В

текстильной промышленности развитых стран в то же время

практически не наблюдалось чистого роста рынка (хотя некоторый

рост, вопреки распространенному мнению, все же наблюдался).

Здесь условие минимального роста заключалось в первую очередь в

выявлении самых многообещающих сегментов рынка и в

концентрации на них.

В стратегическом бизнес-плане компании GE (см. главу 10)

первым был вопрос не о том, "У каких рынков наибольший

потенциал роста?", а "Каков минимальный рост каждого рынка?

Можем ли мы поспевать за ним? Какие сегменты рынка (даже

медленно растущих рынков) предлагают нам самые лучшие

возможности?"

Рост в контексте бизнеса — это скорее экономический, нежели

физический термин. Сам по себе объем не имеет значения.

Перерабатывать ежегодно как можно больше древесины может

быть разумной целью для шелкопряда, но для бумажной компании

— это глупая цель. Для бизнес-фирмы, независимо от того,

работает она в условиях рыночной экономики или в условиях

любой другой экономической системы, важна прежде всего ее

экономическая эффективность, которая измеряется ее вкладом в

экономику и общество, в производительность ее ресурсов (людей,

капитала, материалов) и уровень прибыльности. Бизнес растет,

если растет его экономическая эффективность и результаты

экономической деятельности. Стремиться стать компанией

стоимостью в миллиард долларов — это неразумная цель роста.

Цели роста должны касаться экономических показателей, а не

объема.

Это особенно важно, потому что самая опасная ошибка — путать

рост с наращиванием жира. Бизнес растет, если отказывается от

направлений деятельности, которые не вносят значимого

вклада. Такая деятельность только истощает ресурсы и вредит

настоящему потенциалу роста. Поэтому второй шаг процесса

стратегического планирования компании GE заключается в том,

чтобы задать вопрос: "Не нужно ли закрыть, продать то или иное

направление деятельности или хотя бы прекратить делать на нем

1155

слишком большой акцент?" Когда в конце 1960-х годов

компания задалась таким вопросом, она после долгих лет

относительной стагнации вновь обрела способность расти.

Вторая необходимая цель относительно роста — это определение

оптимального роста. Какая комбинация деятельности, продуктов

и направлений бизнеса обещает обеспечить наилучший баланс

между риском и доходностью ресурсов? Другими словами,

когда наступает тот момент, при котором усиления рыночной

позиции можно достичь только за счет сокращения

производительности основных ресурсов? После какой черты

увеличения прибыльности можно добиться только за счет

значительного возрастания риска? Но в то же время где та черта,

до которой снижение риска, вероятно, может резко сократить

производительность и прибыльность, а также представлять

опасность рыночному положению?

Именно такой оптимальный, а не максимальный рост определяет

верхний предел целей компании. Рост должен быть по меньшей

мере минимальным, но не должен превышать оптимального

показателя. Более того, рост, превышающий оптимальный вариант,

т.е. рост, при котором положение на рынке достигается за счет

снижения производительности или увеличение производительности

становится возможным только за счет ухудшения положения на

рынке, является неразумным. Именно такой рост приводит к

дорогостоящим "сюрпризам" для растущей компании. Именно из-за

такого роста возникают уязвимость, недостатки, чрезмерное

увеличение, отсутствие достаточного контроля, а вскоре также

значительное, если не фатальное, отставание.

Другими словами, политика роста — это бизнес-политика. Она не

отличается от любой другой бизнес-политики. Для нее также

нужны цели, приоритеты и стратегия. И прежде всего нужно,

чтобы цели роста были рациональными и основанными на

объективной реальности компании, ее рынков и технологий, а не

на финансовых фантазиях ее руководителей.

ПОТРЕБНОСТЬ В ПОДГОТОВКЕ К РОСТУ

1156

Для роста организации необходима внутренняя

подготовка. Именно благодаря тому что компания IBM много лет

готовилась к росту, она смогла перейти к нему, как только ее

перестали сдерживать "мертвые руки" прошлого. Без подобной

подготовки даже желания расти, даже понимания того, что

нужно для роста в новой компьютерной отрасли, едва ли хватило

бы, чтобы практически мгновенно превратиться из

производителя простой продукции, не слишком сложной в

инженерном плане, в лидера отрасли передовых технологий.

Невозможно предсказать, когда в жизни компании ей выпадет

возможность для быстрого роста. Но компания должна быть

готова к этому. Если она не готова, то шанс уйдет и постучится в

дверь к кому-то другому.

История IBM показывает, что для того, чтобы компания была

способна расти, она должна создать у себя атмосферу

непрерывного обучения. Ею нужно управлять таким образом,

чтобы все ее члены — вплоть до сотрудников на низшей ступени

иерархической лестницы — стремились брать на себя новые,

непривычные и более серьезные обязанности, как того требует

время, не выказывая при этом недовольства. Компания может

расти только до тех пор, пока растут ее сотрудники.

Конечно, можно пригласить того или иного стороннего

эксперта, того или иного специалиста, задействовать ту или

иную способность, знания, талант со стороны, по крайней мере, на

Западе. Но в основе своей рост, даже рост путем приобретений

(как уже говорилось выше), должен идти изнутри, он должен

основываться на сильных сторонах самой компании. Политика

роста требует, чтобы человеческая организация создавала

атмосферу непрерывного обучения и готовилась действовать по-

новому.

Потребуется также финансовое планирование с учетом

требований все большего бизнеса. Иначе, когда наступит рост,

компания окажется в условиях финансового кризиса, который

вполне может остановить этот рост. Это относится как к малому

бизнесу, так и к компаниям среднего размера (подробнее о

потребностях малого и среднего бизнеса см. в главе 54). Ведь даже

сравнительно умеренный рост вскоре исчерпает финансовые

1157

запасы компании и очень быстро потребует финансов в

тех сферах, на которые никто, как правило, не обращал

внимания. Очень быстро существующая структура капитала или

договоренности по получению краткосрочных кредитов и

оборотного капитала устареют. Следовательно, финансовая

стратегия — необходимое условие для успешного роста — важна не

меньше, чем производственная, технологическая или рыночная.

Но основное требование, без которого рост невозможен, — это

люди, способные к развитию и росту.

ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ: РЕШАЮЩИЙ ФАКТОР

Решающим фактором успешного управления ростом является

топ-менеджмент, что снова наглядно видно на примере компании

IBM. Ведь чтобы компания могла расти, ее топ-менеджмент

должен был быть готов измениться сам, а также изменить свою

роль, свои отношения и свое поведение.

Это легко сказать, но очень сложно сделать. Именно те люди, —

а очень часто это один человек, — от которых требуются такие

изменения, как правило, являются теми самыми людьми, усилиями

которых можно объяснить успех компании. И вот теперь, когда

удача у них почти в руках, их просят изменить поведение, с

помощью которого они этого добились. Их просят отказаться от

привычек, которые укоренялись у них всю жизнь. Их просят — или

им так кажется — уступить свое лидерство другим. Самое главное,

их просят отдать свое детище в чужие руки. Ведь рост всегда

требует того, чтобы на смену управлению одного человека — или

небольшой группы — пришла команда топ-менеджеров.

Большинство топ-менеджеров в компании роста, которая

почему-то не растет, т.е. в большинстве малых и средних

компаний с большим потенциалом роста, понимают, что им нужно.

Но, как Уотсону из компании IBM, им не хватает силы воли, чтобы

измениться.

Поэтому топ-менеджмент должен с самого начала готовиться

к росту, предварительно сделав три шага.

• Определить ключевые направления деятельности и, по сути,

1158

сформировать развивающуюся команду топ-менеджеров,

которые будут за них отвечать.

• Знать, какие признаки указывают на то, что пришло время

менять основные методы, структуру и поведение.

• Быть честным по отношению к самому себе и оценить,

действительно ли он хочет и готов меняться.

Компания IBM долгие годы работала над тем, чтобы походить на

большую компанию как внутренне, так и внешне. Она работала над

тем, какой имидж она имеет в окружающем ее мире, над дизайном

своей продукции и всех средств, с помощью которых общалась со

своими сотрудниками и с внешним миром. Она не тратила больших

денег на рекламу и стимулирование сбыта.

Но вместе с тем внутри компанией IBM управляли на основе

принципов деспотизма. Не было нужных кадров, не проводились

научные исследования, не было вице-президентов отдельных

направлений. Был глава — Томас Уотсон. Были сильные торговые

точки. Даже об инжиниринге до конца 1930-х годов в компании

ничего не знали, — сегодня в это почти невозможно поверить.

Иными словами, IBM проанализировала свои важнейшие

направления деятельности и обеспечила их ресурсами в объемах,

которые представлялись излишними для небольшой компании,

каковой была IBM в конце 1930-начале 1940-х годов. И все, больше

она не сделала ничего.

Существует следующий парадокс роста: "Если завтра вы

хотите стать большой компанией, то вести себя соответственно

нужно начинать уже сегодня". Говорят, это был любимый

афоризм Томаса Уотсона. Компания, которая хочет расти,

должна поддерживать важнейшие направления деятельности на

том уровне, на котором они будут нужны после того, как рост уже

станет свершившимся фактом. Иначе ей не хватит знаний,

способностей и силы в сферах, в которых они нужны больше всего.

Но в то же время у такой компании нет достаточных ресурсов.

Только израсходовав все, кроме самого необходимого, она может

сбалансировать противоборствующие требования существующего

бизнеса, т.е. бизнеса с очень ограниченными ресурсами, с

требованиями бизнеса завтрашнего дня, т.е. бизнеса, который

1159

потребует значительной поддержки в основных сферах.

Один из способов, благодаря которым генеральный директор

малого или среднего бизнеса, стремящегося к росту, может

подготовиться к тому дню, когда для компании уже будет

недостаточно управления одного человека, — это при первом

удобном случае сформировать команду топ-менеджеров.

Единственный способ стать настоящим руководителем, а не просто

боссом, прежде всего заключается в том, чтобы

проанализировать важнейшие направления деятельности,

которые нужны бизнесу, и свои личностные характеристики.

Всегда найдутся такие направления деятельности, которые не

подходят для этого руководителя, направления, с которыми лучше

могут справиться другие люди, а значит, и заниматься ими

должны другие.

Когда Розенвальд встал во главе компании Sears, он

проанализировал важнейшие направления деятельности и

сформировал команду топ-менеджеров из трех человек. Пока он

оставался в компании, он был неоспоримым лидером и

генеральным директором. Но с самого начала решения о

расположении, организации и оснащении фирм по отправке

товаров почтой — важнейшем направлении деятельности Sears в то

время — принимал не Джулиус Розенвальд, а Отто Деринг.

Основные решения по вопросам финансов и кадров принимал

Альберт Леб. Розенвальд участвовал в обсуждении каждого

решения. Он, не колеблясь, высказывал свое мнение и иногда

переубеждал коллег. Но эти люди, даже в столь небольшой

компании, какой была в то время Sears, оставались коллегами, а не

подчиненными.

Точно так же первое, что сделал Джордж Мерк из компании

Merck & Co., когда в конце Второй мировой войны решил, что

фармацевтическая промышленность будет расти очень быстро, а

его компания будет играть в ней заметную роль, — пригласил

Ванневара Буша в качестве коллеги и председателя совета

директоров. Мерк знал, что и он, и его компания не обладают

основными научными знаниями и ничего не смыслят в

организованных исследованиях. Но он также знал, что все это

относится к важнейшему направлению деятельности.

1160

Глава компании, который стремится к росту, должен

знать, когда наступает время перемен. Он должен знать

признаки, указывающие на то, что компания уже переросла

свою традиционную структуру, традиционное поведение

менеджеров и, прежде всего, традиционную роль главы.

Тут существует всего один надежный признак.

Руководитель компании — особенно малой или средней, которая

очень быстро растет, — как правило, очень гордится людьми,

которые с ним работают. И все же, если он понимает, что никто из

"парней еще не готов" — это безошибочный признак того, что

пришла пора меняться. Когда приходит время перемен, он обычно

находит убедительные доводы, по которым не нужно наделять того

или иного человека большей ответственностью, передавать одно из

важнейших направлений деятельности кому-то другому и т.д. Он

всегда говорит: "Такой-то очень хороший человек, но он пока не

готов". Это служит явным указанием на то, что и сам глава еще не

совсем готов к переменам.

Генеральный директор, руководитель малой или средней

компании (да и большой), которая хочет расти, должен сам

заставить себя изменить свою роль, поведение и отношения.

Сопротивление главы переменам часто объясняют его

возрастом. Форд и Томас Уотсон-старший действительно были

уже в летах, когда их компании переросли традиционный способ

управления: Форду было около шестидесяти, а Уотсону под

семьдесят. Но сопротивление переменам поведения, целей,

отношений, которых требует от главы рост компании, также

весьма распространено и среди более молодых людей. Сыновья

Сименса, например, были молоды, далеко не старыми были и

бостонские банкиры, конфликтовавшие с Вэйлом из компании Bell

Telephone System в 1890-х годах. С другой стороны, и весьма

пожилые люди оказывались способными подтолкнуть себя и свои

организации к переменам. Джулиусу Розенвальду было уже за

шестьдесят, когда он решил привлечь к управлению генерала

Вуда и отойти от дел. Столько же было и Джорджу Мерку, когда он

пришел к выводу, что пора менять свою роль в организации.

Компании может даже повезти, что у нее пожилой