Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

1171

покупателя.

Точно так же инновационные возможности появляются там, где

наблюдается явная диспропорция между различными уровнями

экономики и рынка.

Например, важной растущей отраслью в Латинской Америке в

1960-х годах было не производство, а розничная торговля. Огромные

массы людей двинулись в города и перешли от натурального хозяйства

к денежной экономике. В отдельности они, конечно, были все еще

очень бедны, но все вместе представляли новую, очень мощную

покупательскую силу. И тем не менее система сбыта в большинстве

стран Латинской Америки оставалась преимущественно сельской —

небольшие магазинчики, недостаточно капитализированные, с плохим

управлением, бедным ассортиментом и очень медленным оборотом.

Как только предприниматель внедрял модель современного сбыта, —

первой шанс увидела компания Sears, Roebuck, — мгновенный успех

был обеспечен.

Еще одна сфера новаторских возможностей — это исследование

последствий событий, которые уже произошли, но еще не оказали

экономического влияния. Демографические изменения, т.е. перемены

в населении, — одна из самых важных областей, к тому же наиболее

гарантированная. Изменения в сфере знаний не столь гарантированы

— время их изменения предсказать трудно. Но они тоже

предоставляют возможности. А самая важная, но наименее

предсказуемая сфера — это изменения в сознании, образе и

ожиданиях людей.

Например, фармацевтическая отрасль добилась успеха во многом

потому, что предугадала влияние фундаментальных изменений в

сознании. После Второй мировой войны здравоохранение начало

играть очень важную роль. А лекарства стали единственным

способом сделать здравоохранение доступным для бедных и

малообразованных стран. Там, где не хватает врачей и больниц, все

равно можно распределять лекарства, которые эффективно решат

многие проблемы со здоровьем. Фармацевтическая компания,

которая поняла это и начала работать в развивающихся странах,

выяснила, что в том, что касается покупки лекарственных препаратов,

они "абсолютно развиты".

1172

Наконец, естественно, существуют инновации,

которые не соответствуют модели, которые были неожиданными и

скорее изменяли мир, чем исследовали его. Это те инновации,

которые предприниматель использует для того, чтобы что-то

случилось. Это действительно важные инновации, такие, как

совершил Генри Форд, который придумал то, чего до тех пор не

существовало, а именно массовый рынок, и приступил к воплощению

своей идеи.

Такие инновации не попадают под действие закона вероятности

или, по крайней мере, представляют собой настолько

экстремальный случай, что становятся практически

невероятными. И, конечно, они еще и наиболее рискованные. На

каждую успешную инновацию такого рода приходится девяносто

девять неудачных, о которых никто так и не узнает.

Важно, чтобы новаторская организация понимала, что такие

нетипичные инновации существуют и крайне важны. Важно

постоянно следить за ними. Но по самой своей природе они не

могут быть объектом систематической, целенаправленной

организованной деятельности в рамках бизнес-компании. Ими

нельзя управлять.

Кроме того, они происходят довольно редко, поэтому их лучше

воспринимать как исключения, несмотря на всю их значимость.

Компания, которая концентрируется на вероятностной модели и

разрабатывает свою стратегию новаторства так, чтобы извлекать

из нее пользу, будет заниматься этой деятельностью. При этом она

разовьет в себе чувствительность к исключениям, к великим,

поистине историческим инновациям; она научится рано замечать и

не упускать связанные с ними возможности.

Для управления инновациями менеджеру не нужно разбираться

в технологиях. Более того, первоклассные специалисты-технари

редко умеют хорошо и эффективно управлять процессом

новаторства. Они настолько погружены в свою профессию, что не

замечают достижений вне ее. Металлург, скорее всего, не поймет

важности новых открытий в сфере пластмасс, даже несмотря на тот

факт, что через какое-то весьма короткое время пластмассы могут

вытеснить многие виды его продуктов. Точно так же инно-

вационному менеджеру не нужно быть экономистом. По

1173

определению экономист может заинтересоваться влиянием

инноваций только после того, как они становятся массовыми.

Инновационный менеджер должен уметь предвидеть и

предвосхищать опасности и благоприятные возможности, а

экономист этого, как правило, не умеет. Инновационный менеджер

должен изучать новаторство как таковое, познать динамику этого

процесса, его модели и степень предсказуемости. Следовательно,

для эффективного управления инновациями менеджер должен, по

крайней мере, разбираться в вопросах динамики новаторства

СТРАТЕГИЯ НОВАТОРСТВА

Подобно всем другим бизнес-стратегиям, стратегия новаторства

начинается с вопроса: "Что собой представляет собой наш бизнес

и каким он должен быть?" Но ее предположения относительно

будущего отличаются от предположений, которые делаются по

поводу существующего бизнеса, где предположение состоит в том,

что имеющаяся производственная линия или услуга, существующий

рынок и каналы сбыта, имеющиеся технологии и процессы

сохранятся в будущем. Первоочередная цель стратегии суще-

ствующего бизнеса — извлечь пользу из того, что уже имеется или

получает распространение на данный момент.

Основная предпосылка стратегии новаторства заключается в

том, что все существующее устаревает, существующие

производственные линии и услуги, существующие рынки и каналы

сбыта, существующие технологии и процессы рано или поздно (как

правило, рано) придут в упадок.

Таким образом, можно сказать, что основополагающий девиз

стратегии существующего бизнеса звучит так: "Лучше и больше!" А

для инновационной стратегии девизом должен стать призыв: "Новое

и необычное!"

Подробнее об этом см. в моей книге Эффективное управление, особенно в части II.

На этом особенно настаивает Майкл Дж. Ками, который был руководителем долго-

срочного планирования для компаний IBM и Xerox. См. его статью "Business Planning

and Business Opportunity" в книге Peter F. Drucker, ed., Preparing Tomorrow's Business

Leaders Today.

1174

Основа стратегии новаторства — это спланированный и

систематический отказ от старого, умирающего, отжившего.

Новаторские организации не тратят ни времени, ни ресурсов на

защиту вчерашнего. Только систематический отказ от вчерашнего

дня может высвободить ресурсы, а особенно самый скудный из всех

ресурсов — способных людей — для работы над чем-то новым.

Нежелание делать это может стать самым сложным барьером

для новаторства в уже существующей крупной бизнес-компании.

То, что компания General Electric не добилась успеха в качестве

производителя компьютеров, в самой компании объясняется

следствием нежелания или неспособности обеспечить себя

менеджерами и профессионалами высокого уровня и доказанной

эффективности, которые были ей так нужны. Несомненно,

компания GE сформировала компьютерную группу из очень многих

хороших сотрудников. Но мало кто из них смог надолго задержаться

в ней. Едва они переходили со своей должности в

исследовательской лаборатории или крупном подразделении в

новую группу, как сразу раздавались крики: "Мы без них не

обойдемся!", и они возвращались к прежним заданиям по улуч-

шению того, что уже было хорошо известно и что уже давно

делалось.

Новое, а особенно то, что еще не появилось, т.е. будущая

инновация, всегда кажется незначительной по сравнению с

большим объемом, большим доходом и множеством проблем

существующего бизнеса. Поэтому самое важное, чтобы

существующий бизнес привык систематически отказываться от

вчерашнего, если хочет быть в состоянии творить завтра.

Второй аспект стратегии новаторства — это четкое понимание

того, что новаторские усилия должны быть направлены к высокой

цели. Как правило, произвести небольшую модификацию

существующих продуктов так же сложно, как и создать нечто новое.

Майкл Дж. Ками, автор упоминавшейся выше статьи,

безапелляционно утверждает, что прогнозируемые результаты

новаторских усилий должны быть по крайней мере в три раза

больше, чем результаты, которые необходимы для достижения

поставленных компанией целей. Возможно, это еще слабо сказано. При

1175

усовершенствованиях — введении нового вида продукта,

совершенствовании производственной линии, расширении рынка и

т.д. — можно предположить, что вероятность успеха составляет 50%.

Следовательно, полным поражением должны закончиться не больше

половины всех проектов.

Но инновации работают не так. Здесь нужно предполагать, что

большинство новаторских усилий окажутся безуспешными.

Девять из десяти "блестящих идей" будут полной ерундой. А девять

из десяти идей, которые после тщательного анализа показались

компании достойными внимания и реализуемыми, окажутся

неудачными или слабыми. Уровень "смертности" инноваций очень

высок, но так и должно быть.

Поэтому стратегия новаторства направлена на создание нового

бизнеса, а не нового продукта в рамках уже существующей линии.

Она нацелена на создание нового источника эффективности, а не на

усовершенствования, на создание нового понимания того, что такое

ценность, а не на незначительное улучшение существующих

ожиданий. Цель новаторских усилий заключается в том, чтобы

сделать что-то действительно новое. А действительно новое — это не

техническое решение, не то, насколько дорогой это проект или как

трудно его реализовать. Действительно новое касается влияния на

среду.

Успех новаторских усилий в среднем наступает в одном случае из

десяти. Вот почему стремиться нужно к большему. Один победитель

должен компенсировать неудачу девяти проигравших и добиться

собственных результатов.

Бернард Барух сегодня чаще всего вспоминается как глава

американской экономики во время Первой мировой войны, а также

как друг, поверенный и советчик нескольких президентов, от

Вудроу Уилсона до Гарри Трумэна. Но прежде чем Барух стал

самым старым государственным деятелем США, он накопил

огромное состояние в качестве венчурного капиталиста. Если

другие финансисты того времени, за тридцать лет до Первой

мировой войны, занимались недвижимостью и

железнодорожными облигациями, то Барух искал новые

новаторские компании. Очевидно, он слабо разбирался в

1176

технологии или прикидывался несведущим. Он инвестировал

скорее в человека, чем в идею, причем делал это на самом раннем

этапе, когда молодой компании, как правило, еще не нужно много

денег, помимо поддержки человека, генерировавшего идею. Он

делал инвестиции, исходя из принципа, что восемь из десяти из

них окажутся неудачными и с ними придется распрощаться. Но он

утверждал, и его собственные результаты доказали его правоту,

что даже если только две из десяти инвестиций окажутся

успешными, то он получит намного больше, чем даже может себе

представить самый проницательный инвестор, вкладывающий

средства в уже существующие компании.

Новаторство не линейно. В течение длительного времени,

иногда нескольких лет, есть только усилия, но нет результатов.

Первые результаты, как правило, скудны. Более того, первый

продукт — это зачастую совсем не то, что в конечном счете будет

покупать потребитель. Первые рынки редко бывают важными.

Первое применение редко бывает именно тем, которое в конце

концов окажется действительно важным.

В ходе дискуссии по вопросу о социальном влиянии новой

технологии (см. главу 20) было установлено, что влияние новой

технологии очень сложно, а подчас и невозможно предсказать. Но

эта сложность касается всего, что так или иначе связано с поистине

новым явлением, — это было доказано на примере серьезного

просчета в размере компьютерного рынка, который был допущен в

ходе тщательного исследования рынка в 1950 году (см. главу 25). Но

еще сложнее, чем окончательный успех поистине нового продукта,

предсказать скорость, с которой он будет распространяться. Самое

главное — правильно выбрать время. Вот что важнее всего в

новаторстве. Но правильный выбор времени абсолютно

непредсказуем. Компьютер, антибиотики, ксерокс — все это

инновации, которые сегодня заполонили рынок. Но на каждое

успешное нововведение, результаты которого появляются быстрее,

чем этого можно было ожидать, приходится пять или шесть других,

в конечном счете тоже, наверное, успешных, которые долгие годы,

как кажется, делают лишь очень медленные шаги к успеху. Самый

наглядный пример — пароход. Уже к 1835 году его превосходство

1177

перед другими видами водного транспорта не вызывало

сомнений, но лишь пятьдесят лет спустя пароход смог

окончательно вытеснить парусник. Более того, "золотой" век

мореходства, когда совершенства достигли большие клиперы, на-

чался только после того, как пароход был создан окончательно.

Другими словами, почти полвека пароход оставался "завтрашним

днем", и, казалось, что он так и не станет "современностью".

Но потом, после долгого, мучительно периода созревания,

успешная инновация вдруг обретает форму. Через очень короткое

время она становится новой важной отраслью или новой важной

производственной линией или рынком. Но пока это не произошло,

невозможно предсказать, когда именно это случится и случится ли

вообще.

КРИТЕРИИ И БЮДЖЕТ

Для стратегии новаторства нужны другие критерии и другое

использование бюджета, отличные от тех, которые подходят для

существующих бизнес-компаний.

Ошибкой будет навязывать новаторским усилиям критерии,

особенно обычные методы исчисления, подходящие для

существующего бизнеса. Это вредит новаторским усилиям точно так

же, как повредила бы тяжелая ноша шестилетнему ребенку,

отправляющемуся в поход. Кроме того, эти критерии нельзя в полной

мере проконтролировать. Наконец, они могут превратиться в угрозу,

когда инновация станет успешной. Ведь в таком случае ей нужен

контроль, который соответствует быстрому росту, т.е. контроль,

показывающий, какие усилия и инвестиции необходимы для того,

чтобы воспользоваться этим успехом и предотвратить его

необдуманный расход.

Компании, успешно занимающиеся новаторством, уже давно это

поняли.

Самая старая, самая известная и, возможно, самая успешная

система управленческого контроля была предложена компанией

DuPont, которая еще в 1920-х годах разработала модель для всех

своих бизнесов, нацеленных на рентабельность инвестиций. Но

1178

инновации в эту известную модель не входили. Пока

бизнес, производственная линия или процесс находились на этапе

инноваций, выделяемый для него капитал не включался в капи-

тальную базу, с помощью которой отдельное подразделение DuPont,

отвечающее за данный проект, должно было получать доход. Эти же

расходы не показывались и в бюджете расходов. Эти статьи не

смешивались. Только после того, как новая производственная линия

появлялась на рынке и в течение нескольких лет продукция

продавалась в достаточном количестве, ее критерии включались в

бюджет подразделения, отвечающего за разработку.

Благодаря этому генеральные менеджеры подразделений не

воспринимали инновации как угрозу для прибыли и

эффективности своих направлений деятельности. Также это

гарантировало, что затраты на новаторские усилия и инвестиции в

них тщательно контролировались. Благодаря такой системе на

любом этапе можно было спросить: "Что мы ожидаем в конце,

каков фактор риска, т.е. вероятность неудачи? Можем ли мы

оправдать продолжение исследований в этом направлении?"

Бюджеты для уже существующего бизнеса и новаторских

усилий не только нужно составлять отдельно, но и относиться к

ним нужно по-разному. В условиях существующего бизнеса

вопросы всегда звучат так: "Нужны ли эти усилия? Можем ли мы

обойтись без них?" И если ответ: "Они нам нужны", то задается

следующий вопрос: "Каков минимальный уровень поддержки,

необходимый для них?"

В случае с новаторскими усилиями первый и самый серьезный

вопрос таков: "Подходящая ли это возможность?" Если ответ

положительный, дальше нужно спросить: "Каково максимальное

число хороших специалистов и количество важнейших ресурсов,

которые можно продуктивно включить в работу на данном

этапе?"

Благодаря отдельной системе оценивания новаторских усилий

можно выделить три фактора, которые определяют стратегию

новаторства: максимальная возможность, риск неудачи и

необходимые усилия и затраты. В противном случае усилия будут

затрачиваться, хотя возможность ограничена, а риск неоправданно

велик.

1179

В качестве примеров можно вспомнить о множестве

различных антибиотиков, которые в конце 1960-х годов с большой

изобретательностью изготавливали фармацевтические компании.

К тому времени вероятность синтезировать новый антибиотик,

качества которого значительно превышали бы уже существующие

на рынке, стала необычайно низкой. Другими словами, риск

неудачи был высок. Вместе с тем возможности стали намного уже,

чем за десять лет до этого. Даже намного более эффективному ан-

тибиотику, чем уже существующие, пришлось бы конкурировать с

очень хорошими продуктами, с которыми врачи были уже хорошо

знакомы и которыми умели пользоваться. Даже в результате

научного прорыва существовала вероятность появления сходной

продукции. В то же время расходы и усилия, которые были нужны

для поисков чего-то действительно нового в области, где так

активно велись исследования, быстро увеличивались.

Традиционное рыночное мышление, т.е. мышление, при котором

учитывается размер рынка и тем самым уменьшается вероятность

успеха новой продукции, которая "лучше", оказалось бы

совершенно ошибочным, как и случилось со многим компаниями.

Поэтому ничто не может быть хуже для успешной инновации,

чем цель добиться 5%-ного роста прибыли ежегодно. Новаторство в

первые три-пять лет — а иногда еще дольше — не приводят к росту

прибыли. Затем в течение пяти-десяти лет темпы роста прибыли

будут, скорее всего, очень велики. Только после достижения

относительной зрелости продукта можно ожидать, что инновации

будут ежегодно приносить стабильный, но не очень большой

доход. Но в этом случае это будут уже не инновации.

Это означает, что стратегия новаторства требует от новатора

большой дисциплины. Он должен действовать без поддержки

традиционного бюджета и бухгалтерских оценок, которые

довольно быстро показывают более-менее надежную информацию

об усилиях и инвестициях на основе текущих результатов.

Возникает соблазн привлекать к работе над инновацией все больше

людей и денег, не получая при этом никаких результатов. Поэтому

при управлении такими инновациями важно обдумывать то, чего и

когда вы хотите добиться. Неизбежно с течением времени эти

1180

ожидания будут меняться. Но если нет незамедлительных

результатов, конкретного прогресса, значит, новаторством не

управляют.

Когда в конце 1920-х годов компания DuPont занялась

исследованиями полимеров, которые через десять лет позволили

создать нейлон, никто не хотел и не был готов предсказать,

позволит ли знание полимерной технологии производить

синтетическую резину, текстильные волокна, синтетическую

кожу или новые смазочные материалы. (В конечном итоге все это,

конечно же, стало возможным.) Только в конце работы стало ясно,

что синтетические волокна будут первой важной коммерческой

продукцией. Но сначала компания DuPont вместе с доктором

Карозерсом, стоявшим во главе исследований, регулярно делала

прикидки, какие находки и результаты можно ожидать и когда это

может случиться. Через два-три года, когда появились результаты,

первоначальные предположения изменились. Но на каждом новом

этапе исследований они составлялись заново. И только получив

полимерное волокно, благодаря которому тогда стала возможной

крупномасштабная работа, компания DuPont решилась на обширные

инвестиции. До тех пор общая стоимость включала в себя только

затраты на поддержку Карозерса и нескольких его помощников.

РИСК НЕУДАЧИ

Стратегия новаторства должна основываться на четком

осознании опасности, что новатор может потерпеть неудачу, а также

еще большей опасности добиться успеха, что называется, "почти".

Важно решить, когда отказаться от работы над инновацией, и не

менее важно знать, когда приступать к ней. Более того, решиться

бросить все может быть еще важнее. Успешные руководители

лабораторий знают, когда закончить исследования, которые не

приносят ожидаемых плодов. Менее успешные продолжают

надеяться, поражаются "научным перспективам" проекта или

обманываются обещаниям ученых "совершить прорыв в сле-

дующем году". А неудачники среди руководителей не могут

отказаться от проекта и не могут признать, что то, что казалось