Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

731

Таким образом, человек, способный принимать эффективные

решения, сам стимулирует несходство взглядов. Это не дает ему идти

на поводу у вполне правдоподобных, но ошибочных и недостаточных

фактов и доводов. Это обеспечивает его альтернативами,

помогающими ему сделать выбор и прийти к определенному решению,

а также гарантирующими, что он не будет сбит с толку, если его

первоначальное решение на деле окажется неэффективным или

нереализуемым.

ЛОВУШКА ПОЛОЖЕНИЯ "ПРАВОГО"

Лицо, способное принимать эффективные решения, никогда не

начинает с предположения, что одна из предложенных линий

поведения верна, в то время как все остальные ошибочны. Он также не

начинает с предположения: "Я прав, а он ошибается". Он всегда

старается установить, почему люди расходятся во взглядах.

Эффективным руководителям, конечно же, известно, что вокруг есть

немало глупцов и интриганов. Но при этом они не считают, что если

человек не согласен с тем, что для них самих кажется понятным и

очевидным, то он по определению или глупец, или мошенник. Они

знают, что пока не доказано обратное, недовольного сотрудника

следует рассматривать как весьма разумного и справедливого человека.

Следует считать, что он пришел к своему, возможно, и ошибочному

решению, потому, что он рассматривает действительность по-иному и

его беспокоят другие проблемы. Эффективный руководитель всегда

задает вопрос: "Что бы увидел этот сотрудник, если бы его позиция была

убедительной, разумной и осмысленной?" Эффективного руководителя

больше всего заботит понимание. Лишь после этого он задумывается

над тем, кто прав, а кто нет

В этом, естественно, нет ничего нового. На самом деле это всего лишь

перефразирование идеи Мэри Паркер Фоллетт (см. ее работу Dynamic

Administration, под редакцией Генри С. Меткалфа и Л. Урвика [Harper & Row,

1941]), которая обобщила доводы Платона, приведенные в его выдающемся

диалоге об ораторском искусстве.

732

Нет нужды говорить, что на это способны немногие люди — как

менеджеры, так и рядовые сотрудники. Большинство людей начинают с

абсолютной уверенности в том, что то, как они видят — это

единственный способ увидеть ситуацию и вещи. Вследствие этого им

так никогда и не удается понять, в чем же суть решения и дискуссии в

целом.

Американские топ-менеджеры сталелитейной отрасли явно никогда

не задавались вопросом: "Почему представители профсоюзов так

сильно расстраиваются каждый раз, когда мы упоминаем об

искусственном раздувании штатов?" Члены профсоюзов в свою очередь

никогда не спрашивали себя, почему руководство сталеплавильной

отрасли поднимает столько шума вокруг этого явления, ведь каждый

отдельный случай на проверку оказывался незначительным и не

стоящим такого повышенного внимания.

Вместо этого и та и другая сторона старалась во что бы то ни стало

доказать неправоту друг друга. Если хотя бы одна из сторон попыталась

понять мнение другой и причины, которые привели ее к этому мнению,

то они обе извлекли бы из этого большую пользу, а трудовые отношения

в сталеплавильной индустрии, если не во всей промышленности

Соединенных Штатов Америки в целом, стали бы намного здоровее.

Независимо от того, насколько сильны его эмоции или насколько

сильна его уверенность в абсолютной ошибочности позиции

противоположной стороны и в отсутствии у нее каких-либо

доказательств, руководитель, стремящийся принять правильное

решение, заставляет себя рассматривать противника как свое орудие,

помогающее ему осмыслить возможные альтернативы. Он использует

расхождение во мнениях как инструмент, позволяющий убедиться в том,

что были учтены все основные аспекты важной проблемы.

НЕОБХОДИМО ЛИ РЕШЕНИЕ

Изначально лицо, способное принимать эффективные решения,

задает себе только один вопрос: "Действительно ли необходимо данное

решение?" Одна альтернатива есть всегда — ничего не

предпринимать.

733

Человеку приходится принимать решение, когда существует

вероятность того, что если ничего не предпринять, обстоятельства

ухудшатся. Это также относится и к благоприятным возможностям.

Если предоставившаяся возможность действительно важна и может

исчезнуть, если быстро не предпринять необходимые шаги, то

следует активно действовать и внедрять радикальные

преобразования.

Современники Теодора Вэйла соглашались с ним в том, что

государственная собственность несет в себе разрушительную угрозу,

но стремились бороться с ней, преодолевая ее симптомы. Они

выступали против того или иного законопроекта в законодательных

органах, протестовали против одного кандидата и поддерживали

другого и т.д. Но Вэйл понимал, что это неэффективный способ борьбы

с разрушительными обстоятельствами. Действуя таким образом, даже

если человек выигрывает все битвы, он может не выиграть войну в

целом. Вэйл осознавал необходимость коренных преобразований для

формирования принципиально новой ситуации. Он один считал, что

частный бизнес должен стремиться сделать государственное

регулирование действенной альтернативой национализации (см. также

главу 13).

На противоположном конце спектра находятся условия, в

отношении которых можно без чрезмерного оптимизма утверждать,

что все уладится само собой, даже если вообще ничего не

предпринимать. Если ответ на вопрос "Что будет, если мы вообще

ничего не станем делать?" звучит "Все уладится само собой", то

вмешиваться в ситуацию не стоит. Также не следует вмешиваться,

если обстоятельства, несмотря на все раздражение, которое они

вызывают, не имеют особого значения и вряд ли способны на что-то

серьезно повлиять.

Руководители высшего звена, к сожалению, понимают это далеко не

всегда. Инспектор, который в период финансового кризиса настаивает

на снижении издержек производства, редко способен забыть о мелких

изъянах, устранение которых все равно не приведет ни к каким

серьезным результатам. Например, он может знать, что значительные

затраты в его фирме идут на организацию сбыта и товародвижения, и

будет делать все от него зависящее, чтобы взять их под контроль. Но

впоследствии он дискредитирует всю свою прошлую деятельность,

734

начав выказывать излишнее беспокойство относительно пребывания

на должностях двух-трех старых сотрудников и утверждая, что это

отрицательно сказывается на эффективности и слаженности работы

всего предприятия. И он отметет как аморальный тот довод, что

увольнение этих сотрудников предпенсионного возраста все равно

никак не скажется на деятельности организации в целом. "Другие же

жертвуют чем-то, — станет утверждать он. — Так почему же этим

сотрудникам неэффективная работа должна сходить с рук?"

А когда сложный период закончится, в организации забудут, что

именно он спас бизнес в целом. Однако при этом все будут хорошо

помнить его "вендетту" против двух-трех заслуженных в прошлом

работников предприятия — и это вполне справедливо. Еще почти

две тысячи лет назад в римском праве говорилось: De minimis поп

curat praetor (претор (одна из высших должностей в Древнем Риме)

не занимается пустяками), однако многим людям, ответственным за

принятие решений, еще необходимо этому научиться.

Конечно, подавляющее большинство решений находится где-то

между этими двумя экстремальными ситуациями. Проблема сама

собой не решится, но, с другой стороны, она редко перерастает во

всеразрушающее зло. Как правило, существует возможность лишь для

усовершенствований, а не для радикальных перемен и нововведений,

но проблема сама по себе обычно довольно серьезна. Другими

словами, если мы не будем предпринимать никаких шагов, есть все

шансы на то, что выжить организации все же удастся. Но если мы

будем правильно действовать, то, возможно, дела пойдут намного

лучше.

В этой ситуации человек, принимающий эффективные решения,

сравнивает усилия и риск действий с риском, сопряженным с

бездействием. Здесь не существует формулы правильного решения.

Но принципы при этом столь очевидны, что в каждом конкретном

случае решение, как правило, не представляет особых трудностей. Все

сводится к следующему:

• действовать, если в конечном счете преимущества сильно

перевешивают затраты и риск;

• действовать либо бездействовать, но в любом случае не мешать и

не идти на компромисс.

735

Хирург, удаливший половину миндалин или аппендикса,

подвергает пациента риску инфекции и шока не меньше, чем, если бы

он довел свою работу до конца. При этом он не устраняет причину

болезни, а лишь усугубляет и без того сложную ситуацию. Он должен

либо оперировать, либо вообще не браться за дело. Также и человек,

принимающий эффективные решения, либо действует, либо

бездействует. Он не идет на полумеры — такая линия поведения

всегда ошибочна.

КТО ДОЛЖЕН ВЫПОЛНЯТЬ РАБОТУ

На Западе, когда большинство людей, принимающих решения,

доходят до этого этапа, у них создается впечатление, что они в

состоянии принять эффективное решение. Но, как показывает пример

японцев, им все еще не хватает одного важного элемента.

Эффективное решение — это принятие на себя обязательства

действовать и достигать определенных результатов. Если его еще

необходимо популяризовать после того, как оно было принято, то,

скорее всего, никаких действий и результатов за этим не последует

— в сущности, не будет и самого решения. По меньшей мере, задержки

могут привести к тому, что решение, прежде чем стать по-настоящему

эффективным, утратит всю свою актуальность.

Первое правило заключается в том, чтобы убедиться, что всех

людей, которые впоследствии будут обеспечивать эффективность

принятого решения или которые, напротив, могут его саботировать,

привлекли к его обсуждению. Это не демократия, это умение

заинтересовать людей, умение "продать товар".

Но важно с самого начала сделать обязательства по обеспечению тех

или иных будущих действий неотъемлемой частью решения. В

сущности, никто бы никогда не стал принимать никаких решений, если

бы его поэтапная реализация на практике не стала чьим-то рабочим

заданием и ответственностью. До этого момента все, что происходит,

является ничем иным, как всего лишь добрыми намерениями.

Очень многие стратегии, особенно в сфере бизнеса, объединяет одна

общая проблема: в них нет призыва к действию. Их осуществление на

практике не входит ни в чьи обязанности. Не удивительно поэтому, что

сотрудники организации склонны рассматривать эти установки весьма

736

цинично, если вообще не считать голословными заявлениями

относительно того, что высшее руководство все равно никогда не

осуществит.

Превращение решения в действие требует ответов на несколько

конкретных вопросов: кто должен знать об этом решении? Какие шаги

следует предпринять? Кто должен нести ответственность за это? И

каково должно быть это действие, чтобы люди, которые несут

ответственность за его осуществление, действительно смогли сделать

это? Первому и последнему из этих вопросов слишком часто не

придают должного значения, что приводит к весьма негативным

последствиям.

Вот история, ставшая легендой среди специалистов по

менеджменту, которая в полной мере демонстрирует важность

следующего вопроса: кто должен знать об этом решении? Один

крупный производитель промышленного оборудования решил

приостановить выпуск одной из деталей.

В течение долгих лет она входила в стандартный комплект

металлорежущих станков, многие из которых по-прежнему

продолжали использовать в производстве. В итоге было решено

продать деталь текущим владельцам старого оборудования в объеме,

достаточном для последующих замен в течение еще трех лет, после

чего полностью прекратить ее производство и реализацию. Довольно

долго количество заказов именно на эту деталь постоянно

сокращалось. Но затем на некоторое время число заказов вдруг резко

подскочило, поскольку бывшие клиенты решили заказать больше

станков на тот случай, когда их дальнейший выпуск будет

приостановлен. При этом ни один человек в организации не задался

вопросом: кому необходимо знать об этом решении? И никто не

потрудился сообщить о нем клерку в отделе закупок, который отвечал

за закупку комплектующих. Его заказы так и остались без изменений;

он закупал комплектующие в соответствии с текущим объемом

сбыта. А когда пришло время остановить дальнейшее производство

данной детали для станков, на складе компании оказалось такое

количество комплектующих для нее, которого с лихвой хватило бы

еще на восемь-десять лет производства, и их пришлось списывать.

Организации понесла огромные убытки.

Прежде всего, действие должно соответствовать способностям

737

людей, которые будут претворять его в жизнь.

В начале 1960-х годов одна химическая компания располагала

довольно крупными суммами неконвертируемой валюты в двух

западноафриканских государствах. Чтобы защитить эти средства,

руководство организации решило вложить деньги в местный бизнес,

поддержав таким образом экономику этих стран, что, в свою очередь,

не требовало импорта из-за рубежа, а при успешном исходе, когда

валютные платежи снова станут возможными, предприятия можно

было продать местным инвесторам. Чтобы основать эти предприятия,

компания разработала простой химический процесс для длительного

хранения тропических фруктов, которые были основными

культурами в обоих государствах и часто портились в больших

количествах еще по пути на рынки.

В обоих государствах начинание компании ждал успех. Но в

первой стране местный менеджер организовал бизнес так: он выписал с

родины высококвалифицированных и технически подготовленных

менеджеров, которых было не так-то легко разыскать в Западной

Африке. В другой же стране местный менеджер обдумал возможности

людей, которым в итоге придется взять на себя управление бизнесом, и

приложил немало усилий, чтобы сделать технологический процесс как

можно проще. С самого начала он набрал весь персонал, вплоть до

высшего руководства, из местных жителей.

Несколько лет спустя вновь стало можно свободно переводить

валюту из этих двух государств. Но хотя бизнес процветал в обеих

странах, в первой никак не удавалось найти на него покупателя. У

местных жителей просто не хватало управленческих и технических

навыков. Компании понесли большие убытки и закрыли предприятие.

Во втором же государстве оказалось так много местных

предпринимателей, которые стремились приобрести бизнес, что

компании удалось не только вернуть первоначальные

капиталовложения, но и извлечь значительную прибыль.

Процесс и построенный на нем бизнес были одинаковыми в обеих

странах. Но в первой из них никто в свое время не задался вопросом:

какими трудовыми ресурсами мы располагаем, чтобы обеспечить

эффективность данного решения, и что они могут предпринять?

Вследствие этого решение ждал полный крах.

Все это приобретает особую важность, если людям приходится

738

резко изменять свое поведение, привычки или отношения, когда

решение переходит на этап активных действий. Тут необходимо

убедиться не только в том, что ответственность за осуществление

необходимых действий четко распределена, но и в том, что

ответственные сотрудники в состоянии выполнить то, чего от них

ждут. Необходимо также удостовериться в том, что критерии их

оценки, стандарты исполнения и побудительные стимулы изменятся

соответственно. В противном случае люди могут столкнуться с

эмоциональным внутренним конфликтом, который способен лишить

их сил и энтузиазма.

Решение Теодора Вэйла о том, что бизнес Bell System

заключается в предоставлении услуг, непременно превратилось бы в

нереализуемое, но и не отмененное постановление, если бы не четкие

критерии обслуживания, разработанные им для оценки качества

управленческой деятельности. Менеджеров компании Bell

оценивали с точки зрения доходности их подразделений или, по

меньшей мере, издержек. Новые критерии очень скоро вынудили их

принять новые текущие цели.

Если самые значительные поощрения предоставляют за поведение,

противоположное тому, которого требует новый курс, все придут к

заключению, что именно такого поведения ждут от них вышестоящие

руководители, и именно его они и будут поощрять.

Не каждый способен на то, что совершил Вэйл, и далеко не каждый в

состоянии сделать дальнейшую реализацию решения на практике его

неотъемлемой частью. Но при этом каждый может обдумать, каких

обязательств относительно возможных действий потребует то или

иное конкретное решение, какое рабочее задание вытекает из него и

кто из сотрудников способен претворить данное решение в жизнь.

ВЕРНЫЙ И НЕВЕРНЫЙ КОМПРОМИСС

Теперь решение готово к реализации. Спецификации продуманы,

альтернативы изучены, риск и выгоды оценены. Вы разобрались, кто и

что должен выполнять. На данном этапе действительно понятно,

какой образ действия должен последовать за этим. На этом этапе

решение на самом деле реализуется практически по инерции.

739

И именно на данном этапе большинство решений заходит в тупик.

Вдруг становится ясно, что решение не такое уж приятное, что оно вряд

ли будет очень популярным и уж ни в коем случае не легким.

Становится понятно, что для его выполнения понадобится не только

рассудительность, но и смелость. Никому не известно, почему у

лекарств такой противный вкус, а самые действенные из них, как

правило, отвратительны. Также нет никаких особых причин, чтобы

решения были неприятными, но самые эффективные из них

действительно на проверку оказываются таковыми.

Причина всегда одна и та же: идеальных решений не существует.

Всегда приходится платить определенную цену. Всегда приходится

подгонять что-то недостающее. Всегда приходится уравновешивать

противоречивые задачи, противоположные мнения и несовпадающие

приоритеты. Лучшее решение — это всего лишь приближение и

определенный риск. Всегда существует необходимость идти на

компромисс, чтобы заручиться одобрением, успокоить ярых

противников предложенного курса или снизить возможную угрозу.

Чтобы принимать эффективные решения в таких условиях,

следует всегда начинать с твердой уверенности в том, что

действительно верно, а не с вопроса "Кто прав?" В конце концов, все

равно придется идти на компромисс. Однако, если с самого начала не

подойти к решению, которое способно удовлетворить объективные

требования, как можно ближе, то в конечном итоге будет найден

неверный компромисс — компромисс, который не учитывает

основополагающих моментов.

В сущности, можно выделить два вида компромиссов. Один нашел

отражение в старой пословице: "На безрыбье и рак рыба". Другой

компромисс замечательным образом иллюстрирует история о

Соломоновом суде, когда решение заключалось в том, что "половина

ребенка хуже, чем никакого ребенка". В первом случае все же

удовлетворяются объективные требования, и поскольку важен улов, то

таковым может считаться и рак. Однако половина ребенка это никак не

половина живого ребенка. Это всего лишь часть тела.

Бессмысленно тратить время на то, чтобы разобраться, что

приемлемо, а чего лучше все же не говорить, чтобы вдруг не

столкнуться с сопротивлением. Того, о чем мы больше всего

беспокоимся, как правило, не происходит.

740

А вот сопротивление и трудности, о которых вообще никто не

задумывался, вдруг становятся чуть ли не самыми непреодолимыми

препятствиями. Другими словами, если человек вначале задумается над

тем, что, в сущности, приемлемо, а что нет, он так ничего и не добьется.

Пытаясь дать ответ на этот вопрос, он утрачивает любые шансы на то,

чтобы найти эффективный ответ, не говоря уже о том, чтобы он

оказался еще и правильным.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Обратную связь необходимо сделать неотъемлемой частью

решения, чтобы можно было постоянно проверять его, сравнивая с

реальными событиями и ожиданиями, которые связывают с этим

решением. Лишь немногие решения в конечном итоге оказываются тем,

чем они предполагались стать изначально. Даже самое лучшее

решение, как правило, наталкивается на определенные препятствия,

непредвиденные сложности и всевозможные неожиданности. Даже

самое эффективное решение со временем устаревает. Если нет

обратной связи на основе результатов, которое это решение

обеспечило, оно вряд ли будет иметь желательные последствия.

Для этого, во-первых, необходимо, чтобы были четко изложены

ожидания и надежды, возлагаемые на это решение, и лучше сделать

это в письменном виде. Во-вторых, за ним должны последовать

совместные усилия людей. И наконец, неотъемлемой частью

эффективного решения является обратная связь, которая должна

формироваться еще в процессе принятия решения.

Когда генерала Эйзенхауэра избрали президентом Соединенных

Штатов, его предшественник Гарри Трумэн сказал: "Бедный Айк, на

посту генерала он отдавал приказы, и их тут же исполняли. Теперь же

ему придется сидеть в большом кабинете, отдавать приказы и

понимать, что никто ничего не делает".

Однако причина, по которой никто ничего не делает, заключается

вовсе не в том, что у генералов больше власти, чем у президентов.

Дело в том, что военные организации давно усвоили, что большинство

приказов бесполезны, и сформировали обратную связь для проверки

качества исполнения приказа. Они давно осознали, что единственной

испытанной обратной связью является намерение отправиться на