Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

711

существующей преграды или выхода из тупиковой ситуации в

политике компании, может стать для других членов организации

четким сигналом, что руководство, проповедуя одно, в

действительности стремится добиться от них другого.

Распределение должностей и продвижение по службе являются

самыми серьезными кадровыми решениями в организации. Они

требуют тщательного обдумывания, четкого курса и конкретных

процедур, соответствующих высоким требованиям честности и

справедливости. Ни в коем случае их нельзя базировать на

субъективных мнениях и потенциале человека. Они всегда должны

основываться на реальных результатах деятельности работника с

учетом конкретных целей и задач, которые перед ним стоят.

Однако даже самые лучшие процедуры определения на должность и

повышения по службе еще не гарантируют того, что эти ключевые

решения будут формировать и укреплять моральный дух

организации, а не ухуд-

шат его. Чтобы этого добиться, руководители высшего звена должны

прежде всего убедиться в том, что они участвуют в принятии

ключевых решений относительно продвижений по службе, т.е. по сути,

решений, которые свидетельствуют об их истинных ценностях и

убеждениях и в то же время определяют (зачастую окончательно и

бесповоротно), каким будет высшее руководство организации завтра.

Все топ-менеджеры активно занимаются решениями о повышениях

на должности, которые всего на уровень ниже их уровня на

иерархической лестнице или являются частью группы высшего

руководства, например, на должность генеральных директоров

основных подразделений и глав самых важных функциональных сфер,

таких как производство или маркетинг. Однако лишь немногие

представители высшего руководства проявляют интерес к решениям о

повышениях на уровнях ниже топ-менеджмента, например

руководителя маркетинговых исследований, директора предприятия,

главного фармаколога в исследовательской лаборатории и даже ме-

неджмента по маркетингу. Они рассчитывают, что эти решения будут

принимать сотрудники, занимающие высшие посты в соответствующих

областях или подразделениях. И все же именно эти должности среднего

звена на самом деле представляют собой менеджмент организации.

Сотрудники, находящиеся на более низких уровнях иерархической

712

лестницы, в особенности молодые менеджеры и профессионалы,

стремящиеся сделать карьеру, знают, что их карьерный рост во многом

зависит от представителей руководства именно этого уровня, а не от

самого высокого начальника. И от решения, кого назначить на эти

самые высокие должности среднего уровня управления, зависит то, из

каких кадров несколько лет спустя организации придется выбирать

своих будущих топ-менеджеров.

Такие кадровые решения несут в себе большой символический

смысл для всей организации: "Именно этого хочет, это поощряет и

признает компания". По этой причине старые и опытные институты,

например армия или католическая церковь, уделяют больше всего

внимания именно повышениям на самые высокие должности

среднего уровня управления: в армии это чин полковника, а в

католической церкви — помощника епископа.

И топ-менеджеры бизнес-организаций поступили бы весьма

разумно, если бы извлекали урок из этих примеров. Менеджмент

высшего уровня явно не потратит времени напрасно, если будет

принимать активное участие в решениях относительно повышений

сотрудников на должности, которые во многом определяют

эффективность управления организацией.

ПРЯМОТА — ПРОБНЫЙ КАМЕНЬ

Заключительным доказательством искренности и серьезности

менеджмента является явный и однозначный акцент на прямоте.

Прежде всего, он должен найти проявление именно в решениях,

касающихся людей. Ведь именно характер определяет стиль лидерства,

он становится примером для других, и ему пытаются подражать

люди. Характер — это не то, что человек может приобрести с

опытом: если он не привносит свой характер в свою деятельность

изначально, то он уже никогда не сможет сделать этого. Людей

невозможно ввести в заблуждение относительно характера человека.

Сотрудникам, которым приходится работать с человеком (особенно

если речь идет о его подчиненных), достаточно всего нескольких

недель, чтобы понять, честный он человек или нет. Они могут

многое ему простить — некомпетентность, невежественность,

ненадежность или плохие манеры — но отсутствие прямоты они не

713

простят никогда. И никогда не смогут простить высшее руководство

организации за то, что они назначили такого человека на эту должность.

Возможно, не так легко дать четкое определение прямоты, однако

этого нельзя сказать об особенностях, характеризующих ее недостаток

в характере человека, черт, которые должны стать причиной для

отстранения человека от руководящей должности. Так, на

управленческую должность нельзя назначать человека, если в своем

видении он сосредоточивается на недостатках, а не на достоинствах

других людей. Естественно, менеджер должен отдавать себе отчет о

пределах человеческих возможностей, но он должен рассматривать их

как пределы того, что они в состоянии выполнить, и как вызов,

позволяющий им сделать что-то еще лучше. Он должен реально

смотреть на вещи, но нет человека, который смотрел бы на вещи более

реалистично, чем циник.

На руководящую должность нельзя назначать человека, который

стремится ответить на вопрос: "Кто прав", а не "Что правильно?" Если

ставить личность выше требований рабочего задания, это будет

бесчестно и разрушительно для организации. Если менеджер будет

задаваться вопросом "Кто прав?", он будет поощрять своих

подчиненных вести себя как можно безопаснее, а то и вообще начать

плести интриги. Прежде всего, такое поведение менеджера

подталкивает их скрывать реальное положение дел, вместо того, чтобы

исправить положение как можно быстрее после того, как они

обнаружили свою ошибку.

Руководство не должно назначать на управленческую должность

человека, который ценит ум больше честности и прямоты. Это

проявление незрелости, и зачастую эта болезнь неизлечима. Не

следует продвигать по

службе человека, который явно боится сильных подчиненных. Это

проявление слабости. Никогда нельзя назначать на руководящую

должность и сотрудника, который не выдвигает высокие требования к

собственной эффективности. Это обязательно вызовет презрение к

работе менеджера и сомнения относительно его компетентности.

Человек может мало знать, плохо работать, не иметь собственной

точки зрения и недюжинных способностей, но при этом нанести

незначительный вред организации, находясь на должности менеджера.

Однако если ему не хватает силы характера и прямоты, несмотря на

714

блестящий ум, компетентность и успешность, он уничтожает все

вокруг. Он уничтожает людей — самый важный ресурс

предприятия, подрывает моральный дух и снижает эффективность

труда организации.

Особенно это касается людей, стоящих во главе института. Ведь дух

организации формируется сверху. Если ее характеризует сильный

моральный дух, то это происходит потому, что таким духом отличается

ее высшее руководство. Если организация находится в состоянии

разлада, значит, не все в порядке "наверху". Как говорится в пословице:

"Рыба гниет с головы". На высокую должность нельзя назначать

человека, если он не может стать примером для подчиненных.

В этой главе речь велась о практических методиках. Я не говорил о

лидерстве. И это было сделано умышленно. Лидерство ничем не

заменить. Но менеджмент не может создавать лидеров. Он может лишь

создать условия, в которых смогут проявиться потенциальные

лидерские способности или которые, наоборот, подавят

потенциальных лидеров. Обеспечение организации лидерами —

задача слишком размытая и неопределенная, чтобы рассчитывать на

нее в деле формирования духа, необходимого любой организации для

продуктивной коллективной работы.

Но, несмотря на кажущееся однообразие, практические методики

можно применять всегда — независимо от способностей,

личностных особенностей и отношений людей. Для этого не нужно

быть гением, нужно всего лишь следовать установленным правилам.

Их нужно только выполнять, а не рассуждать о них.

Правильные практические методики должны способствовать выяв-

лению, признанию и использованию лидерского потенциала,

существующего в управленческой группе. Они призваны подготовить

почву для правильного лидерства в будущем. Ведь лидерство — это

не просто притягательная личность; само это понятие легко может

превратиться в простую демагогию. Речь здесь идет не об умении

заводить друзей и влиять на окружающих; этого можно добиться

простой лестью и подхалимажем. Лидерство — это

совершенствование видения и его переход на новый уровень,

повышение эффективности труда сотрудника, преодоление

естественных ограничений личности. И самой лучшей основой для

такого лидерства является дух управления, который благодаря

715

ежедневному применению практических методик укрепляет высокие

принципы поведения и ответственности, высокие стандарты

эффективности и уважение к каждому конкретному человеку и его

труду.

716

Управленческие навыки

Управление — это особый вид деятельности, требующий

специфических умений и навыков. Среди них можно выделить

следующие:

• принятие эффективных решений;

• коммуникации в рамках и за пределами организации;

• надлежащее использование механизмов контроля и мер;

• надлежащее использование аналитических инструментов,

т.е. науки управления.

Вряд ли кому-то из менеджеров удастся освоить все эти умения в

полной мере, но каждому из них необходимо понять их суть, а также то,

где они могут ему пригодиться и чего могут от него потребовать.

Каждый менеджер должен иметь хотя бы общее представление о на-

иболее важных управленческих навыках.

717

ЭФФЕКТИВНОЕ РЕШЕНИЕ

Японский способ — Основные моменты — Факты или мнения — Что

представляет собой подходящая мера — Потребность в противоположных

взглядах и альтернативах— Ловушка положения "правого" — Необходимо ли

решение — Кто должен выполнять работу — Верный и неверный компромисс —

Обратная связь — Принятие решений как эффективный вид деятельности

Помимо принятия решений, менеджеры занимаются и другой

работой. Но только им позволено принимать решения. Таким образом,

первым и основным управленческим навыком является умение

принимать эффективные решения.

На тему технических приемов по принятию решений написано

бесчисленное количество книг. Для повышения эффективности

процесса принятия решений были разработаны сложные логические и

математические инструменты. Однако на сам процесс внимания

обращают явно недостаточно. Что же такое решение и какие значимые

элементы входят в его состав?

Только японцам удалось разработать систематический и

стандартизованный процесс принятия решений. Их решения

отличаются высокой эффективностью. Однако их подход нарушает

все наши книжные истины. Если верить книгам, японцы вообще

никогда не должны были бы принимать никаких решений, не говоря

уже о том, чтобы достичь в этом эффективности. Таким образом,

вероятно, нам будет полезно оценить опыт японцев в процессе

принятия решений, чтобы выявить его основные особенности и

элементы.

Эта глава во многом основывается на моей более ранней работе Эффективный

руководитель.

718

КАК ЯПОНЦЫ ПРИНИМАЮТ РЕШЕНИЯ

Если и существует какая-то сфера, в которой японские власти

достигли всеобщего взаимопонимания, так это то, что все японские

институты — как бизнес-организации, так и правительственные органы

— принимают решения путем консенсуса. Нам рассказывают, что

японцы обсуждают предложенное решение на всех уровнях

организации до тех пор, пока им не удается достигнуть полного

согласия. И только после этого вырабатывается окончательное

решение.

Как бы хорошо ни работала эта стратегия, любой опытный менеджер

на Западе, вздрогнув, сразу скажет: "Это не для нас". Данный подход

может привести лишь к нерешительности и политиканству или, по

меньшей мере, к безопасному компромиссу, который никому не вредит,

но при этом ничего и не решает. И если необходимо привести какие-

то доказательства, то американцы могли бы добавить, что ярким

примером может служить история деятельности президента Линдона Б.

Джонсона, а именно его попытки во всем достичь консенсуса.

Однако выдающейся как в истории самой Японии, так и в сфере

японского менеджмента в настоящее время является способность этой

нации совершать повороты на 180 градусов, т.е. принимать радикальные

и крайне противоречивые решения. Позвольте проиллюстрировать это

утверждение.

Ни одна страна в мире не была готова принять христианство

больше, чем Япония в XVI веке. Надежды португальских миссионеров на

то, что Япония станет первым христианским государством за

пределами Европы, вовсе не были беспочвенным стремлением

принять желаемое за действительное. Однако в начале XVII века та же

Япония совершила неожиданный поворот на 180 градусов. Всего за

несколько лет японцы подавили все ростки зарождающегося

христианства и полностью отгородились от иностранного влияния — а

в сущности, от всего остального мира — и продолжали придерживаться

этой стратегии следующие 250 лет. А позднее, в 1867 году — в эру

реставрации Мейдзи — Япония осуществила еще один поворот на 180

градусов и открыла себя для Запада настолько, насколько не смогла

сделать ни одна другая страна, расположенная за пределами Европы.

В середине 1950-х годов самый крупный японский производитель

719

химических волокон корпорация Toyo Rayon (Toray) занималась

исключительно изготовлением искусственного шелка. Затем

руководство решило переключиться на другие синтетические волокна.

Но при этом она, в отличие от всех западных компаний в подобной

ситуации, не перестала производить искусственный шелк постепенно.

Вместо этого корпорация в одночасье закрыла все свои предприятия

данного направления, несмотря на то, что в рамках японской системы

трудоустройства работодатель не имеет права уволить ни одного

сотрудника.

В 1966 году, когда я обсуждал сложившееся положение дел с

представителями Министерства внешней торговли и промышленности

Японии, оно категорично выступало против всех японских компаний,

которые стремились выйти на мировой рынок и вкладывать деньги в

дочерние производственные предприятия за рубежом. Однако три

года спустя те же официальные лица министерств, которые

продолжали работать на то же консервативное правительство,

полностью изменили свою точку зрения и начали активно поощрять

японские инвестиции в зарубежное производство.

Ключом к этому очевидному противоречию служит тот факт, что

западный и японский взгляды на процесс принятия решений весьма

заметно отличаются друг от друга. На Западе основной акцент делают

на ответе на поставленный вопрос. И действительно, наши книги,

посвященные процессу принятия решений, стремятся выработать

систематические подходы к поиску такого ответа. Однако для японцев

важным моментом в ходе принятия решений является определение

сути вопроса. Решающее значение имеет определение того,

действительно ли существует потребность в принятии данного

решения и что оно должно собой представлять. Именно на этом этапе

японцы стремятся достичь консенсуса. И именно этот шаг для

японцев является сутью решения в целом. Ответ на вопрос (т.е. то, что

на Западе считают самим решением) вытекает из его определения.

В ходе процесса, предшествующего самому решению, японцы даже

не заговаривают о том, каким будет окончательный ответ. Это делают

для того, чтобы люди не начали занимать ту или иную сторону в

вопросе, потому что, выбирая одну из сторон, они понимают, что

решение станет победой для одних и поражением для других. Таким

образом, весь процесс сосредоточен на том, чтобы понять, каким

720

будет окончательное решение, а не на том, каким оно должно быть.

Результатом этого становится согласие относительно того, в чем именно

существует (либо, наоборот, отсутствует) потребность в изменении

поведения.

Конечно, на все это уходит много времени. Представитель Запада,

сотрудничая с японцами на данном этапе, как правило, полностью

разочаровывается. Он не понимает, что происходит. У него

складывается впечатление, что ему просто заговаривают зубы.

Можно привести вполне конкретный пример. Американскому

менеджеру очень сложно понять, почему японцы, с которыми он ведет

переговоры, скажем, о лицензионном соглашении, каждые несколько

месяцев продолжают присылать все новые и новые группы, которые,

по мнению человека с Запада, начинают обсуждение заново, будто они

раньше ничего не слышали о данном вопросе. Одна делегация ведет

подробные записи и возвращается назад, а за ней всего через шесть

недель приезжает другая команда представителей различных

подразделений компании, которые опять ведут себя так, будто они

ничего не слышали об обсуждаемом вопросе. Они снова подробно все

записывают и отправляются восвояси.

В сущности (хотя лишь немногие из моих друзей на Западе в это

верят), это является проявлением того, что японцы подходят к

решаемому вопросу со всей серьезностью. Они пытаются приобщить к

процессу принятия решения всех людей, которым в конечном итоге

придется претворять в жизнь его окончательный вариант. И только

когда все люди, которые будут впоследствии реализовывать данное

решение, придут к единому выводу о необходимости его принятия, оно

будет принято. И только тогда могут начаться настоящие переговоры,

после чего японцы начинают действовать с поистине

головокружительной скоростью.

Могу привести яркий пример этого процесса на практике, хотя и не

из области бизнес-решений. Это решение Японии начать военные

действия против Соединенных Штатов в 1941 году

См. работу Japan's Decision for War, Records of the 1941 Policy Conferences,

перевод и редакция Нобутаки Ике (Stanford University Press, 1967).