Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

681

степени, когда их допустимый предел ошибки понимают и признают. И

наконец, они также не должны требовать дополнительных пояснений,

сложных толкований или философских обсуждений.

У каждого менеджера должна быть в распоряжении информация,

которая ему может понадобиться в ходе оценивания собственной

деятельности и которую он должен получать довольно оперативно, для

того чтобы иметь возможность внести необходимые коррективы для

достижения желаемых результатов. Кроме того, эти данные должны

поступать непосредственно к менеджеру, а не к его начальнику. Они

должны быть средством самоконтроля, а не инструментом контроля

сверху.

На этом необходимо сделать особый акцент сегодня, когда

способность получать подобную информацию стремительно

развивается вследствие технического прогресса в сборе, анализе и

синтезе информации. Ранее информацию о значимых фактах либо

вообще было невозможно получить, либо она приходила с таким

опозданием, что ее рассматривали уже больше как историю. Это было

каким-то проклятием. Оно усложняло осуществление эффективного

самоконтроля, но при этом также не позволяло вышестоящему

менеджеру доминировать, так как при отсутствии информации, с

помощью которой можно было его контролировать, ничего другого не

оставалось, как позволить менеджеру работать так, как он считал

нужным.

Новая способность генерировать отчетную информацию позволит

осуществлять эффективный самоконтроль, а ее использование приведет

к резкому повышению эффективности труда руководства. Однако если

начать злоупотреблять этой новой возможностью ради

осуществления контроля сверху над менеджерами, новые технологии

нанесут непоправимый ущерб, деморализуя руководство и

значительно снижая эффективность работы менеджеров.

САМОКОНТРОЛЬ И КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ

Управление на основе целей и посредством самоконтроля требует

большой самодисциплины. Оно вынуждает менеджера предъявлять

высокие требования к самому себе. Такое управление может быть

каким угодно, но только не вседозволяющим. Оно чаще может привести

682

к завышенным, а не заниженным требованиям. В сущности, в этом и

заключалась основная критика данной концепции. (См. главу 19,

особенно критику теории Y Маслоу.)

Целевое управление и самоконтроль предполагают, что люди хотят

нести ответственность, делать свой личный вклад, добиваться результатов

— а это весьма смелое предположение. Но нам хорошо известно, что

люди в основном часто ведут себя так, как от них ожидают.

Менеджер, который полагает, что все люди слабы, безответственны и

ленивы, в результате получит лишь слабость, безответственность и

лень. Менеджер, который готов видеть в других силу, ответственность и

стремление делать личный вклад, тоже может иногда столкнуться с

разочарованиями. Однако задача первостепенной важности для такого

менеджера заключается в эффективном использовании сильных сторон

людей, а этого он может добиться лишь в том случае, если считает, что

люди (особенно менеджеры и профессиональные сотрудники) хотят

чего-то добиться.

Прежде всего он должен выдвигать подобное предположение

относительно современных молодых образованных людей, которым

завтра суждено стать менеджерами. Они могут и не осознавать, чего

сами добиваются, требуя, чтобы им наконец позволили сделать свой

вклад. Однако их требование справедливо. И они также правы в том,

что руководство (как это было во всех организациях, включая сферу

бизнеса) не действует, исходя из соображения о том, что молодые

образованные люди стремятся сделать свой вклад. Их все еще

необходимо дисциплинировать и применять к ним методы целевого

управления и самоконтроля.

С тех пор как я впервые ввел термин (в работе Практика

менеджмента) "целевое управление", он начал широко использоваться

в качестве громкого лозунга. На эту тему написано большое число

книг, разработано множество курсов, семинаров и даже фильмов.

Сотни компаний усвоили стратегию целевого управления, хотя при

этом лишь немногие из них действительно добивались применения

эффективного самоконтроля. Однако программно-целевое управление

и самоконтроль — это больше, чем громкий лозунг, больше, чем простая

техника, даже больше, чем курс. Можно сказать, что оно представляет

собой некий основополагающий принцип.

683

ФИЛОСОФИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Бизнес-предприятию необходим такой принцип менеджмента,

который мог бы в полной мере обеспечить сотрудника возможностями

и наделить ответственностью, а также задать нужное направление

видению и прилагаемым усилиям, наладить командную работу и

привести цели отдельного сотрудника в соответствие с целями

общества в целом. Целевое управление и самоконтроль делают общее

благосостояние целью всякого менеджера. Контроль извне они

заменяют более строгим, взыскательным и эффективным контролем

изнутри. Они поощряют менеджера к действию не потому, что кто-то

приказывает ему выполнить что-либо или уговаривает его сделать это,

а потому, что этого требует объективная задача. Он предпринимает

определенные действия не потому, что кто-то хочет этого, а потому,

что он сам решает поступить подобным образом, — т.е. другими словами,

он действует как свободная личность.

Я не использую слово "философия" необдуманно, я предпочитаю

по возможности вообще его избегать, поскольку это слишком

значительное слово. Однако целевое управление и самоконтроль

действительно можно назвать философией менеджмента, так как они

основываются на концепции задачи менеджмента, на анализе

конкретных потребностей управленческой группы и препятствий, с

которыми она может столкнуться. Они исходят из концепции действий,

поведения и мотивации людей и применимы ко всем менеджерам без

исключения, независимо от их уровня и функций, к любой

организации, независимо от ее истинных размеров, обеспечивают

качественную работу путем превращения объективных потребностей

в личные цели. А это и есть истинная свобода.

684

ОТ МЕНЕДЖМЕНТА СРЕДНЕГО

УРОВНЯ К ОРГАНИЗАЦИИ,

ОСНОВАННОЙ НА ЗНАНИЯХ

Прогнозируемое упразднение среднего уровня управления — И

одновременный бум среднего уровня управления — Что нуж-

но, чтобы исправить положение — Угроза перегруженности

штата — Потребность "контроля массы" — Избавление от

старого — Области роста — Появление профессионального

работника умственного труда — Социальная структура

традиционного среднего уровня управления — Европейская

традиция — Новый менеджер среднего уровня управления:

должность среднего уровня управления с влиянием уровня

высшего руководства — Организация знаний — Формирование

должностей среднего уровня управления — Потребность в

четком праве на принятие решений — Роль высшего

руководства в организации, основанной на знаниях —

Менеджеры среднего уровня управления: младшие помощники и

коллеги, а не подчиненные

В начале 1950-х годов, когда новости о развитии автоматизации и

компьютера неизменно попадали на первые полосы газет,

исследователи уверенно предсказывали неминуемую ликвидацию в

скором будущем среднего уровня управления. По мнению многих

экспертов, к 1980 году средний уровень управления вообще должен был

перестать существовать. Все решения будет принимать или

компьютер, или топ-менеджеры с помощью единой информационной

системы.

Найдется очень немного прогнозов и предположений, которые были бы

опровергнуты с такой быстротой и категоричностью. Как раз в тот период,

когда подобные предсказания предавались широкой гласности,

наблюдался очередной бум среднего уровня управления. И он

продолжался в течение следующих двадцати лет, — 1950-1960-е годы

685

можно назвать поистине эрой среднего уровня управления. Ни одна

другая группа трудовых ресурсов во всех развитых странах без

исключения не росла и не развивалась так быстро.

Этот период характеризуется действием мощной силы,

уменьшавшей количество должностей среднего уровня управления.

Однако речь шла далеко не о компьютере, автоматизации или любом

другом техническом

достижении современности. Это был результат активных слияний,

поглощений и приобретений — особенно в Соединенных Штатах

Америки и Великобритании. Это привело к укрупнению или закрытию

бесчисленных торговых представительств и бухгалтерских отделов, а с

их упразднением были ликвидированы многие должности среднего

уровня управления. Однако вопреки этому фактору, который к концу

1960-х годов достиг в англоязычных странах чрезвычайных

масштабов, спрос на управленцев среднего звена постоянно возрастал

за исключением периодов экономического спада, как, например, в

Великобритании в конце 1960-х годов или в США в 1970-1971 гг. А в

компаниях, которых не затронули никакие слияния и поглощения, а

также в институтах общественного обслуживания спрос на них

возрастал особо стремительно.

Ниже приведены некоторые примеры из производственной

сферы, т.е. из сектора экономики, в котором интенсивнее всего

применялась автоматизация, а компьютеры стали привычным

явлением. По крайней мере, это касается больших корпораций,

какими были крупные производственные предприятия. Недавно одна

из крупных автомобилестроительных компаний в США построила

большой завод, чтобы начать производство по совершенно новой

модели. С 1949 года, когда был открыт подобный завод для аналогичного

объема производства, это было первое крупное автомобильное

предприятие компании. Число рядовых сотрудников (производ-

ственных рабочих и канцелярских служащих) на новом предприятии

было почти на треть меньше, чем на предыдущем, что было вызвано

скорее естественным увеличением производительности труда, чем

автоматизацией производственного процесса. Группа высшего

руководства на новом предприятии включала примерно одинаковое

количество сотрудников. Однако группа среднего звена управления,

т.е. группа, члены которой получают зарплату больше главного

686

мастера и меньше главного менеджера завода, почти в пять раз

превосходила по численности группу среднего уровня управления

предприятия, открытого в 1949 году.

Другая компания-изготовитель широкого спектра

производственных комплектующих за период с 1950 до 1970 год

увеличила объем сбыта с 10 до 100 млн. долл. Ее структурные

подразделения увеличились в пять раз. В этот период интенсивного

роста группа высшего руководства увеличилась от трех человек до

пяти. Количество рядовых сотрудников возросло от 1000 до 4000

сотрудников. Представители среднего уровня управления, которых

относили к данной категории также по размеру заработной платы,

составляли уже не 14 человек, как было ранее, а 235, — т.е. их стало

почти в семнадцать раз больше. И это не считая торговых агентов,

которые, по сути, тоже относятся к этой группе.

Приведу еще один пример: в период с 1950 по 1970 год одна из

крупных британских компаний по производству различных материалов —

мировой лидер в данной отрасли — увеличилась на 45%. Это по

показателям объема производства с учетом уровня инфляции и

повышения цен. В конце этого периода группа высшего руководства

оказалась, в сущности, немного меньше вследствие двух реорганизаций,

в ходе которых на смену старшим членам семей основателей

приходили профессиональные менеджеры. Количество рядовых

сотрудников как на предприятии, так и в офисе возросло примерно на

одну пятую. Но группа среднего звена при этом увеличилась в три

раза.

В Японии прослеживалось аналогичное увеличение числа

работников среднего уровня управления. Средний уровень

управления в Японии является синонимом выпускников

университетов, имеющихся в штате. Их число увеличивалось даже

стремительнее, чем развивалась японская экономика. И на самом деле

словосочетание "служащий на окладе" (японский термин для

определения представителей группы среднего уровня управления)

превратилось в лозунг.

Следует отметить, что все эти примеры даже не полной мере

отображают темпы роста среднего уровня управления. В тот период,

когда все полагали, что эта категория вообще должна исчезнуть,

687

центр тяжести и роста в экономике переместился на отрасли

промышленности, в которых число менеджеров среднего звена было

намного выше, чем в тех отраслях, которые преобладали в бизнесе в

1950 году. В 1970 году корпорация General Motors перестала считаться

символом динамизма экономики Соединенных Штатов. Ее место заняла

компания IBM. И в IBM, как, впрочем, и в любой другой компании,

занимающейся выпуском компьютеров, группа среднего уровня

управления намного больше, чем в традиционных отраслях обра-

батывающей промышленности, таких, например, как

автомобилестроительная и сталеплавильная. То же самое

справедливо и по отношению к фармацевтическим компаниям, которые

в период с 1950 по 1970 год росли и развивались очень стремительными

темпами.

В других сферах, помимо обрабатывающей промышленности, рост

проходил еще быстрее. Это было особенно заметно в некоммерческих

организациях системы обслуживания. Образцом может служить

больница.

Высшее руководство в больнице — как бы вы его не определяли — не

увеличилось. До сих пор сохранилась должность администратора

больницы, которому может помогать ассистент, если речь идет о

большем учреждении. В муниципальных больницах есть

доверительные собственники и медицинский директор. Количество

рядовых сотрудников из расчета сотрудников, занятых в один койко-

день, скорее даже сократилось, чем возросло. Работа на кухне,

материально-техническое обеспечение и некоторые другие аспекты

деятельности тоже стали в определенной степени менее трудоемкими.

Однако при этом промежуточная категория сотрудников (лаборанты,

инженеры, бухгалтеры, психологи и социальные работники)

значительно разрослась, их количество увеличилось по меньшей мере в

четыре раза, а в некоторых крупнейших больницах еще больше.

ТРЕБУЕМОЕ ИСПРАВЛЕНИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Рост, протекающий такими темпами, обязательно перемахнет

через свою первоначальную цель. Он обречен протекать беспорядочно

и приводить к большим расходам. Он сопряжен с избыточностью

персонала, так как очень часто руководство увлекается тем или иным

688

видом деятельности, не задумываясь о ее действительной важности и

полезности; с перегрузкой персонала, поскольку это как раз

подходящий момент и легче согласиться с требованием большего

числа сотрудников, чем пытаться противостоять ему. В такое время

взрывного роста никто не обращает особого внимания на саму

организацию труда. И все же расширение в таких масштабах всегда

представляет собой качественное преобразование, а не простое

увеличение количества. Если работу и ее организацию не изучать и не

изменять, то мы незамедлительно столкнемся с пустыми расходами,

дублированием усилий и ненужным раздуванием организации.

Примеры перегруженности штата среднего звена представлены в

нашей истории в изобилии. Наихудшими проявлениями этой проблемы

являются американские оборонные проекты. Для разработки истребителя

"Mirage" (лучшего военного самолета 1950-1970-х гг.) французы

пригласили около семидесяти инженеров и конструкторов, которые

справились с работой в рекордные сроки. Для осуществления

сопоставимого по масштабам проекта в Соединенных Штатах, скорее

всего, потребовалось бы не меньше трех тысяч инженеров и

конструкторов, и это заняло бы в четыре раза больше времени, а

конечный результат мог бы оказаться даже хуже, но был бы при этом

получен за намного более высокую цену.

Однако в частном секторе промышленности также есть примеры

вопиющей избыточности штата. Весьма маловероятно, что корпорация

IBM в ходе своего стремительного расширения могла бы добиться

продуктивной деятельности от всех представителей среднего уровня

управления без исключения, принимая во внимание их дипломы о

высшем образовании, а не хорошую работу или явную потребность в

их услугах.

Таким образом, бум среднего уровня управления (впрочем, как и

любое другое повышение активности) должен был неизбежно

привести к спаду и кризису в данной области. При первых проявлениях

серьезного экономического спада необходимо было прибегнуть к

серьезным корректировкам. Первый опыт разрешения данной

проблемы приобрела Великобритания, в которой резкий

экономический спад конца 1960-х годов совпал с рядом слияний и

поглощений, что привело к сокращению числа руководителей и

профессионалов среднего звена. В США во время кризиса 1970-1971 гг.

689

реакция была менее острой: резко сократился объем набора

выпускников колледжей на руководящие и профессиональные

должности разных уровней, но при этом штатных сотрудников,

представляющих средний уровень управления, сокращали мало.

Исключением стали лишь авиакосмическая и оборонная отрасли, в

которых кризис был самым серьезным. Япония, напуганная торгово-

экономическими санкциями президента Никсона в 1971 году, также

временно сократила прием на работу новых сотрудников.

Несмотря на всю свою тяжесть, подобная реакция, по сути, была

благотворна. Конечно же, люди всегда склонны преувеличивать

масштабы проблемы. Но она, по крайней мере, вынуждает

руководство задуматься над тем, что представляет собой работа и

какие требования она выдвигает. Такое направление мышления

особенно важно, если речь идет о деятельности менеджмента

среднего уровня управления. Мало в каких областях раздутость штата

наносит такой же вред, как в группе среднего уровня управления. И

денежные расходы — это еще далеко не самая большая потеря. Раздутые

штаты отрицательно сказываются на эффективности труда и мо-

тивации работников в целом.

УГРОЗА РАЗДУТЫХ ШТАТОВ

Труд, требующий использования знаний, — т.е. деятельность,

характерная для менеджеров среднего звена, — должен всегда

удовлетворять высоким требованиям. И тут лучше ошибаться, отдавая

предпочтение нехватке, чем избытку сотрудников. Организация,

переукомплектованная персоналом среднего звена управления,

уничтожает мотивацию. В ней не остается места для достижений,

свершений и удовлетворения от работы. В итоге она подрывает

собственную эффективность

Бум среднего уровня управления и возникшие в результате раздутые

штаты — особенно в крупных компаниях — действительно всегда

подрывали моральный дух и мотивацию людей.

Об этом см. две работы Фредерика Герцберга: Work and the Nature of Man

(World Publishing Co., 1966) и The Motivation to Work (Wiley, 1959).

690

Раздутость штата является основной причиной неудовлетворенности и

разочарования множества молодых сотрудников, менеджеров и

профессионалов, которых в огромных количествах нанимали на работу в

1950-1960-х годах в бизнесе, правительственных учреждениях, школах и

больницах. Их труд хорошо оплачивается, и к ним хорошо относятся, но

для них недостаточно работы, недостаточно задач, требующих решения,

недостаточно вклада, который можно внести, недостаточно достижений

и чересчур много под час бессмысленной занятости. Слишком много

времени уходит на взаимодействие разных подразделений организации

друг с другом, и совсем не остается времени на саму работу.

Когда молодых способных и образованных людей (например, лучших

выпускников ведущих бизнес-школ США) просят пояснить, почему они

все чаще предпочитают работу в небольшой компании или в

муниципалитете города средних размеров, они всегда говорят: "По

крайней мере, там мне будет чем заняться".

Таким образом, первый урок заключается в том, что раздувать

штаты среднего уровня управления непозволительно. Первый вопрос

звучит так: "Что действительно необходимо сделать?" А вторым и не

менее важным вопросом является: "Чего больше не следует делать,

какие виды деятельности следует сократить или вообще прекратить?"

Иными словами, первый урок состоит в том, что нам необходимо

научиться контролировать массу.

В частности, это подразумевает, что новые виды деятельности

среднего уровня управления можно разрешать лишь в тех случаях, если

старая ликвидирована или хотя бы сокращена. Бюджет среднего

уровня управления является преимущественно регулируемыми

издержками (см. главу 9); за ним следует следить постоянно и

удостовериться в том, что хорошим, продуктивным сотрудникам

предоставляется все необходимое для будущих достижений и что им

не приходится тратить время на решение прошлых проблем и на

защиту того, чем они занимались в прошлом.

Однако еще больше следует обращать внимание на работу среднего

уровня управления и его организацию. Увеличение количества

должностей среднего звена не только приводило к качественным

изменениям, оно, по сути, было вызвано преобразованием в функциях

среднего уровня управления.

Вполне можно предположить, что средний уровень управления и