Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

661

то его можно рассматривать как рационализацию, дезорганизацию и

критику. При этом, рассматривая организацию людей, необходимо

всегда задавать вопрос: "Что представляет собой наш бизнес и чем он

должен быть на самом деле?"

Развитие менеджера сосредоточено на отдельно взятом человеке.

Перед ним стоит цель обеспечить сотрудника возможностью как

можно лучше развить свои навыки и преимущества и имеющиеся

способности и найти путь к личным достижениям. Конечным пунктом

его пути будет высочайшее мастерство.

Никто не в состоянии мотивировать человека заняться

саморазвитием. Мотивация должна идти изнутри. Однако

руководители и компания в целом могут сделать многое и лишить

уверенности в себе даже самых энергичных сотрудников и направить

все его усилия в неверное русло. Для того чтобы усилия по развитию

менеджера принесли в конечном итоге пользу, его непосредственный

начальник и компания в целом должны принимать в этом активное

участие, поощрять и направлять его.

Любое развитие менеджера следует начинать с оценки качества

работы, где будет отражено то, что сотрудник делает хорошо, может

делать хорошо, а также какие ограничения работоспособности ему

следует преодолеть, чтобы извлечь максимальную пользу из своих

преимуществ. Однако такая оценка должна всегда быть результатом

совместных усилий. Сам сотрудник должен также выполнить часть

работы, составив отчет-самооценку. Но при этом вся оценка должна

осуществляться под активным руководством начальника данного

сотрудника.

Оценивая самих себя, люди склонны либо чересчур, либо

недостаточно критично относиться к себе и своей работе. Может

случиться так, что они будут отмечать свои сильные стороны не там,

где это нужно, и гордиться тем, чем совсем не стоило бы.

Типичным примером может служить отличный инженер, который

считает себя хорошим менеджером, потому что, по его мнению, ему

присущи такие качества, как аналитический ум и объективность.

Однако, для того чтобы быть менеджером, кроме всего прочего,

необходимы эмпатия, способность разобраться в том, как другие

делают свою работу, и острое чутье на такие иррациональные факторы,

как личность. Можно встретить менеджера по продажам, который

662

считает, что его основные достоинства заключаются в "стратегическом

мышлении", в то время как в действительности он прозорливый

посредник, а под "стратегией" он подразумевает распродажу на

следующей неделе. И слишком уж часто можно встретить хорошего

аналитика и консультанта, который не осознает, что ему не хватает

силы духа для принятия трудных и единственно правильных решений.

Оценка должна исходить из целей работы, которые ставил перед

собой сотрудник вместе со своим непосредственным руководителем.

Следует начать с оценки его работы в соответствии с этими целями.

Никогда не следует начинать с потенциала. Следует задавать вопрос:

"С чем человек справился хорошо не один раз, а делал это постоянно?"

Это должно, в свою очередь, привести к выявлению достоинств

человека и факторов, мешающих ему использовать свои сильные

стороны на полную силу. Но при оценке эффективности развития

следует также задавать такие вопросы: "Чего я хочу от своей жизни?

Что представляют собой мои ценности, надежды и стремления? Что

мне следует предпринять, чему научиться, что изменить, чтобы моя

жизнь соответствовала тому, что я требую от самого себе?" И опять-таки

эти вопросы лучше задавать человеку со стороны, тому, кто знает

сотрудника, уважает его, может понять его истинную суть, чего не в

состоянии сделать большинство из нас, размышляя о самих себе.

Развитие может потребовать освоения новых умений и навыков,

новых знаний и новых манер. Но прежде всего оно требует нового

опыта. Помимо проникновения в сущность собственных достоинств,

самыми важными факторами развития выступают опыт работы и

пример начальника. Таким образом, оценка человеком своего труда

должна всегда приводить к заключениям относительно его

потребностей и возможностей как в отношении его личного вклада, так

и необходимого опыта. Следует всегда задавать такой вопрос: "Какой

опыт работы нужен этому человеку, чтобы он мог как можно быстрее и

как можно полнее развить свои сильные качества?"

Руководитель, занимающийся своим развитием, подает другим

пример, не последовать которому просто-напросто невозможно. Его

личный пример поощряет других людей развивать свои достоинства и

навыки и помогает им приобрести нужный опыт. Начальник,

лишающий своих подчиненных уверенности в себе, который всегда

знает, как не следует поступать, и который постоянно давит на них,

663

вместо того, чтобы по-настоящему помочь им приобрести опыт,

способный обеспечить их дальнейший рост, препятствует

самосовершенствованию.

Развитие всегда предполагает самосовершенствование. Тот факт,

что корпорация берет на себя ответственность за развитие каждого

отдельного сотрудника, всего лишь пустая болтовня. Эта

ответственность лежит исключительно на сотруднике, его

способностях и прилагаемых усилиях. Ни одно бизнес-предприятие

нельзя считать способным, а тем более обязанным заместить усилия

человека, направленные на самосовершенствование, своими

попытками изменить что-либо в этом аспекте. Подобные действия

следует рассматривать не только как непозволительный, но и просто

как неразумный и совершенно ненужный патернализм.

Однако у каждого менеджера в сфере бизнеса есть возможность

или поощрять самосовершенствование отдельно взятого сотрудника,

или препятствовать ему, направлять его в верное или неверное русло.

На него следует возложить ответственность за оказание содействия

всем сотрудникам, работающим с ним, при сосредоточении,

направлении и реализации усилий по самосовершенствованию. И

любая компания в состоянии предоставить своим менеджерам задачи

и накопленный опыт, которые помогут им в процессе

самосовершенствования.

Больше нет нужды спорить о том, является ли развитие

менеджмента и менеджеров роскошью, которую могут позволить себе

лишь крупные компании, и то в свои лучшие времена. В большинстве

крупных и даже в небольших компаниях знают, что развитие

менеджмента и менеджеров не большая роскошь, чем, например,

исследовательская лаборатория. Сегодня уже не приходится опасаться,

что компания может подготовить слишком много хороших

специалистов. К настоящему времени руководители уже должны были

понять, что спрос на хороших специалистов растет быстрее, чем

возможности даже самой успешной программы их развития и подго-

товки. (Способность корпорации привлекать к себе хороших людей

прямо пропорциональна ее репутации воспитателя успешных

личностей как для самой себя, так и для других компаний.) Развитие

менеджмента и менеджеров превратилось в жизненную необходимость,

потому что современное бизнес-предприятие стало основным

664

институтом нашего общества. В любой крупной организации

(например, в армии или церкви) поиск, воспитание и подготовка

лидеров завтрашнего дня является важным направлением

деятельности, которой полностью посвящают себя лучшие умы.

Дух, видение и работоспособность сегодняшних менеджеров

требуют от них всецелой готовности развивать тех, кто будет

управлять людьми завтра. Точно так же, как никто не способен

выучить предмет лучше, чем тот, кому приходится его преподавать,

никто не способен самосовершенствоваться больше, чем человек,

пытающийся помочь другим развивать себя. И действительно, никто

не может развиваться, если он при этом не развивает других людей.

Менеджеры повышают требования к самим себе с помощью попыток

совершенствовать других сотрудников. Лучшие представители той или

иной профессии всегда оглядываются на тех людей, которых они

готовили и развивали, считая их самым замечательным следом,

который они способны оставить после себя.

И опять же — развитие менеджмента и менеджеров одинаково

важно как для компании общественного обслуживания, так и для

бизнес-предприятия.

Но ответственность за самосовершенствование лежит прежде всего

на современном менеджере и профессионале, стремящемся сделать

карьеру. Это их долг по отношению к организации и к самим себе.

В настоящее время мы много слышим о функционерах и

отчужденности людей внутри организации. Я сомневаюсь, что в

сегодняшней организации больше ортодоксальности, чем было во

вчерашней маленькой деревне, где огромное значение имела

принадлежность к определенному классу и семье, клану и обычаю. Я

сомневаюсь в том, что сегодня мы сталкиваемся с большей

отчужденностью, чем это было характерно для более ранних обществ.

Так или иначе, классический диагноз отчуждения возник не в

результате исследования современной корпорации, а в аграрном

доиндустриальном обществе Дании, в котором в начале XIX века

жил и работал Серен Кьеркегор. Но независимо от того, сильнее или

слабее оказывается ортодоксальность и духовное отчаяние в

современном обществе по сравнению с прошлым, силой, способной

противодействовать и тому и другому, является готовность человека к

саморазвитию и совершенству личности.

665

ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ И

САМОКОНТРОЛЬ

Силы неправильного руководства — Профессиональное мас-

терство: необходимость и опасность — Неправильное

руководство — Неправильное направление в результате

компенсирования — Какими должны быть цели менеджера

— Менеджмент с помощью стимулов — Каким образом

следует устанавливать цели для менеджеров и кто должен

этим заниматься — Самоконтроль посредством оценок —

Требует ли он слишком многого от человека — Философия

менеджмента

Каждый сотрудник корпорации вносит в дело что-то свое, но при

этом все члены одной организации должны работать ради достижения

общей цели. Их усилия должны иметь единое направление, а их вклады

должны дополнять друг друга, давая в итоге требуемый результат без

недочетов, конфликтов и ненужного дублирования усилий.

Эффективное функционирование предприятия требует, чтобы

работа каждого сотрудника была направлена на достижение целей,

стоящих перед организацией в целом. В частности, перед каждым

менеджером стоит задача сконцентрироваться на успехе общего дела.

Работа, которой ждут от менеджера, должна быть направлена на

реализацию целей бизнеса. Его результаты оценивают с точки зрения

того вклада, который он вносит в успех всего предприятия. Менеджер

должен знать и понимать, какой работы требуют от него цели

корпорации, а его начальник должен осознавать, какого вклада ожидать и

требовать. Если эти требования не удовлетворяются, то менеджеры идут

в неверном направлении, а их усилия будут потрачены впустую.

Целевое управление требует больших усилий и специальных инстру-

ментов, поскольку в бизнес-корпорации менеджеры не следуют к

достижению общей цели автоматически. Напротив, организация по

666

своей сути несет в себе четыре фактора неправильного руководства:

узкие рабочие задания для большинства менеджеров, иерархическая

структура руководства, различия в видении и, наконец, неправильная

структура компенсаций управленческой группы. Для того чтобы

преодолеть эти препятствия, недостаточно одних только добрых

намерений, наставлений и убеждений.

Для этого необходим четкий курс и структура. Важно, чтобы целевое

управление имело четко определенную направленность и было законом

для всей группы управления.

Приведу одну старую притчу о трех каменотесах, которых

спросили, чем они занимаются. Первый ответил: "Я зарабатываю себе на

жизнь". Второй, отвечая, продолжал стучать молотком: "Я каменотес,

который лучше всех в стране делает свою работу". Третий, подняв вверх

глаза, в которых отражался божественный блеск, сказал: "Я возвожу

собор".

Естественно, лишь третьего каменотеса можно считать истинным

менеджером. Первый человек знает, чего он хочет добиться в конечном

итоге от своей работы и менеджеров. Скорее всего, он каждый день

будет хорошо работать за хорошую плату. Но он не менеджер и никогда

им не станет. А вот второй человек представляет серьезную проблему.

Профессиональное мастерство важно: в сущности, если организация не

будет требовать от своих сотрудников самой высокой квалификации, на

которую они только способны, то это лишь подорвет их силу духа. Но

между тем всегда существует опасность, что настоящий мастер своего

дела начнет думать, что добивается ошеломительных результатов, в то

время как он занимается всего лишь шлифованием камней или

составляет примечания. Мастерство следует поощрять в любой бизнес-

организации, но при этом всегда необходимо связывать его с общими

потребностями.

Подобно второму каменотесу из притчи, большинство менеджеров и

профессионалов, стремящихся сделать карьеру, в любом бизнесе

сосредоточиваются на определенной работе. Конечно, всегда следует

сводить к минимуму число так называемых функциональных

менеджеров и максимально увеличивать количество генеральных

менеджеров, которые в состоянии управлять бизнесом в целом и нести

прямую ответственность за его функционирование и результаты. Но даже

если попытаться максимально применить на практике данный принцип,

667

то огромное число менеджеров будут и дальше занимать чисто

функциональные должности.

Привычки, видение и ценности человека в качестве менеджера, как

правило, формируются во время выполнения им конкретной работы.

Очень важно, чтобы специалист узкой специальности достигал

высокого уровня мастерства в своей деятельности, чтобы он стремился

стать "лучшим каменотесом страны". Ведь работа без высоких

стандартов — это обман, она разлагает как самого человека, так и его

окружение. Акцент на мастерстве и побуждение к его приобретению

способствуют возникновению инноваций и продвижению вперед во всех

аспектах менеджмента. Всегда необходимо поощрять стремление

менеджеров осуществлять профессиональное руководство персоналом,

управлять самым прогрессивным предприятием, проводить истинно

научное маркетинговое исследование, вводить самую современную

систему бухгалтерского учета или осуществлять безупречное

проектирование.

Однако такое стремление к профессиональному мастерству в функ-

циональной и конкретной деятельности также таит в себе определенную

опасность. Оно уводит видение и усилия человека от целей бизнеса.

Функциональная работа становится самоцелью. Существует слишком

много примеров, когда функциональный руководитель перестает оценивать

свою работу с точки зрения вклада в общее дело предприятия, а исходит

лишь из своих собственных критериев профессионального мастерства. Он

склонен оценивать подчиненных с точки зрения их профессиональных

навыков, поощряя и продвигая их соответствующим образом. Когда перед

ним выдвигают требования обеспечения высокой эффективности всего

предприятия, он, как правило, считает это вмешательством в эффективное

планирование, слаженное производство или активный сбыт. Если

пустить все на самотек, то вполне обоснованное желание

функционального менеджера добиться высокого мастерства становится

разрушительной силой, разрывающей предприятие на части. Оно

превращает компанию в разобщенный союз функциональных империй,

каждую из которых беспокоит лишь собственная сфера деятельности,

каждая из которых ревностно хранит свои тайны и склонна расширять

свои собственные владения, вместо того чтобы формировать единый

бизнес.

Эта угроза во многом усиливается грядущими технологическими и

668

социальными преобразованиями. Количество высокообразованных

специалистов, занятых на бизнес-предприятии, постоянно растет.

Повышается также уровень мастерства, требуемого от этих сотрудников.

Наши трудовые ресурсы становятся все более образованными; они

становятся трудовыми ресурсами, в которых большая часть работников

делает свой вклад в форме специальных знаний. Таким образом,

тенденция превратить мастерство или функции в самоцель со временем

станет еще заметнее, чем сегодня. Но в то же время новые технологии

потребуют намного большей согласованности в работе различных

специалистов. Они будут требовать, чтобы руководители, исполняющие

функциональные обязанности даже на самом низком уровне управления,

рассматривали бизнес как единое целое и осознавали, чего он от них

требует. Новой технологии понадобится как стремление к безупречному

мастерству, так и направление менеджеров всех уровней к достижению

общей цели.

Тот факт, что преподаватели университетов больше не считают

университет своим домом, но остаются преданными своей

профессиональной деятельности, считают одной из основных причин,

приведших к кризису этого института. Но именно эта тенденция явно

прослеживается сегодня и во всех остальных организациях, и бизнес-

предприятие не является исключением.

НЕПРАВИЛЬНОЕ РУКОВОДСТВО

Иерархическая структура менеджмента лишь усиливает

существующую опасность. Слова и действия начальника, его

непроизвольные замечания, привычки, даже манеры кажутся его

подчиненным просчитанными, запланированными и значительными.

"Находясь где-либо, вы всегда слышите разговоры о взаимоотношениях в

коллективе, но когда начальник вызывает вас к себе на ковер, это всегда

происходит потому, что оплата сверхурочной работы слишком высока. А

когда речь заходит о повышении кого-то из сотрудников, то победителями

всегда оказываются те, кто лучше всех заполняет бухгалтерские бланки".

Это одно из самых распространенных мнений, которое могут облекать в

различные формулировки на всех уровнях управления без исключения.

Оно отображает утрату доверия и неуважение к компании и ее

руководству.

669

Однако менеджер, который неумело управляет своими

подчиненными, делает это ненамеренно. Он искренне полагает, что

взаимоотношения сотрудников являются главной задачей менеджеров

его предприятия. Но он говорит о сверхурочной работе, так как

чувствует, что должен доказать своим подчиненным, что он практичный

человек, или потому, что считает, что демонстрирует свою

осведомленность относительно их проблем, обсуждая с ними

узкопрофессиональные темы. Он подчеркивает значимость бухгал-

терских бланков только потому, что они ему досаждают не меньше, чем

его подчиненным, или, возможно, просто потому, что он не хочет иметь

сложностей с ревизором. К сожалению, его подчиненные не видят и не

знают этих причин: все, что они видят и слышат, сводится к вопросу о

сверхурочных рабочих часах и повышенной значимости бухгалтерских

бланков.

Для решения данной проблемы необходима такая структура

менеджмента, которая заставила бы и менеджера, и его начальника

сконцентрироваться на требованиях рабочего задания, а не босса. Но если

мы и дальше будем уделять так много внимания стилю и манере общения

(что характерно для многих современных работ по менеджменту), то это

лишь усугубит существующую проблему. На самом деле любой человек,

которому известно, что представляет собой бизнес в настоящее время,

сталкивался с ситуациями, когда попытка менеджера избежать

неправильного управления путем изменения манеры поведения приводила

к тому, что вполне удовлетворительные взаимоотношения становились

источником неприятностей и непонимания. Боясь лишиться не-

принужденных и дружеских отношений со своими подчиненными,

менеджер становится застенчивым и чрезмерно осторожным. А люди в

свою очередь реагируют на изменения в его поведении: "Помогите нам.

Старик явно прочел какую-то умную книгу; раньше мы прекрасно

понимали, чего он от нас хочет, а теперь нам приходится делать

предположения и догадываться".

РАЗЛИЧИЯ В УПРАВЛЕНЧЕСКИХ УРОВНЯХ

Неправильное руководство становится результатом различий в

интересах и функциях на различных уровнях управления. Эту проблему

также невозможно решить только благодаря хорошему отношению либо

670

добрым намерениям, так как она внедрена в структуру любой корпорации.

Ее также невозможно разрешить более продуктивным общением, потому

что общение предполагает взаимопонимание и общий язык, а как раз этого

людям зачастую и не хватает.

Не случайно старая притча о слепцах, встретивших слона, столь

популярна среди управленцев. Каждый уровень управления

рассматривает одного и того же "слона" (бизнес) под иным углом

зрения. Менеджер производства, подобно слепому, пощупавшему ногу

слона и решившему, что он столкнулся с деревом, склонен замечать

только текущие производственные проблемы. Представитель высшего

руководства (подобно слепцу, прикоснувшемуся к хоботу слона и

решившему, что у него на пути змея) склонен рассматривать все

предприятие в целом; он одновременно видит и акционеров, и финансо-

вые проблемы, и множество крайне абстрактных взаимоотношений и

цифр. Управляющие операциями (под стать слепцу, который оказался

под брюхом слона и решил, что стал жертвой обвала) смотрят на вещи с

функциональной точки зрения. Каждый управленческий уровень

нуждается в собственном видении, без него люди просто не в состоянии

делать свою работу. Однако эти видения настолько непохожи друг на

друга, что представители разных уровней, говоря об одних и тех же

вещах, зачастую даже не осознают это или — что нередко также

случается — верят, что говорят об одном и том же, в то время как

реально они чрезвычайно далеки друг от друга.

НЕПРАВИЛЬНОЕ НАПРАВЛЕНИЕ В РЕЗУЛЬТАТЕ КОМПЕНСИРОВАНИЯ

Вероятно, самой серьезной силой, приводящей к неправильному

курсу внутри группы менеджмента, является структура компенсаций.

Но при этом она также является самой труднопреодолимой. Работа

руководителей должна оплачиваться, но любая система вознаграждений

связана с определенными ошибками.

Оплата труда представляет собой затраты для предприятия и доход

для получателя вознаграждения. Но она также всегда отображает

статус человека как внутри корпорации, так и в обществе. Она

предполагает субъективные суждения о значимости самого

сотрудника и показателях его работы. С эмоциональной точки зрения

вознаграждение имеет отношение ко всем нашим представлениям о